阿尔·里斯-市场营销的22条法则(22条商规)-14

阿尔·里斯-市场营销的22条法则(22条商规)
14.对立特征法则
对任何一种产品的特征，总存在着另一种与之相对立的有效特征
在第6 条（概念专有法则）中，我们强调了人们不能与其竞争者拥有相
同的概念和想法。你必须创造自己专有的概念，你必须找到自己独有的特征。
有太多的公司试图模仿领先者。“他们一定知道怎样做最有效”，这是
模仿者们的推理，“所以让我们也这样做。”这不是好的想法。
高明的做法是，寻求与领先者对立的特征，这使你能够同领先者相抗衡。
这里的关键词是“对立”，而不是“相似”。
可口可乐是最早的可乐产品，进而也是老年人的选择。而百事可乐则成
功地将自己定位为年轻一代的选择。
既然佳齿牌牙膏已拥有防蛀这一概念，其他品牌的牙膏就应当避免再使
用这一概念，而应当拥有其他特征，如：味道好，洁白牙齿，气味清新。
市场营销是思想观念的竞争。你要想成功，就必须有自己独特的思想或
特征，并以此为中心作出营销努力。如果没有这些的话，你就只好有低的价
格，非常低的价格。
各种产品特征不是生而平等的。对于用户来说，某些特征比其他特征更
为重要。那么，你必须努力拥有最为重要的特征。
防蛀是牙膏的最重要的特性，因此应当拥有它。但概念专有法则已指出
这样一个简单事实，即一种特征一旦成功地为你的竞争者所拥有，便一去而
不可得了。你必须转向另一种次重要的特征，并在该类产品中占有一席之地。
你的任务在于抓住一种独特的特征，并戏剧性地宣传这一特征的价值，进而
提高你的市场份额。
很多年来，IBM 以其“大”而“强”的特征统治了计算机世界。其他试
图也以这些特征而挤占市场的公司均未获得成功。美国无线电公司、通用电
气公司（GE）、UNIVAC、巴勒斯公司、霍尼韦尔公司、NCR，以及数据处理公
司都在大型机领域损失掉很多金钱。之后，来自波士顿的一颗新星——Armonk
公司抓住了“小”这一特征，从此，微型机问世了。那些大公司也许在暗暗
嘲笑Armonk 公司，因为他们认为，所有美国人都需要“大而强”的产品。然
而，时至今日，“小”字辈已发展到使IBM 这个大型机王国遇到严重麻烦的
程度。
有这样一家公司，它从不嘲笑其他公司引进与其现有产品特征恰好相对
立的新产品，这就是吉列公司——世界上最强大的剃须刀片生产商。它一直
在高技术生产各种剃须刀片及刀 架行业居于主导地位。当一家法国的后起之
秀以具有新特征的“一次性”剃须刀与之竞争时，吉列本可以对其一笑置之，
并以美国人喜欢大的、贵重的和高技术的剃须刀为根据而全力开展自己的研
究，但它并没有这样做。
相反地，吉列闯入这一新产品领域，开始生产以“好消息”命名的一次
性剃须刀。经过大量的投资，吉列在一次性剃须刀的竞争中获胜。
今天，吉列好消息剃须刀统治着一次性剃须刀市场，而且一次性剃须刀
又统治了整个剃须刀市场。其寓意是：你无法估量新特征产品开拓市场的潜
力，因此决不要嘲笑它。
当汉堡大王试图夺走麦当劳的“快”的概念时，它并没有取得成功。它
本应如何做呢？难道要用相反的概念吗？而与“决”相反的是“慢”，这是
绝对不适合于快餐业的（尽管汉堡大王的“烤”的概念中含有慢的因素）。
只要你到任何一个麦当劳店去看一下，就一定会发现麦当劳的另一个概
念：“儿童”。快餐店的确是个孩子们拖累父母的地方，麦当劳中设置的秋
千椅就证明了这一点。可口可乐与百事可乐之竞争曾生动显示出的机会正出
现在这里。如果麦当劳迎合了儿童，汉堡大王便可利用这一机会将自己定位
为面向成年人，其中亦包括不想被当作孩子的孩子们。实际上就是面向10
岁以上的所有人（这是一个相当大的市场）。
为使这一想法成功，汉堡大王将不得不遵循有所牺牲法则，而将所有的
小孩让给麦当劳。对汉堡大王来说，这不过意味着去掉几把秋千椅，而且还
可以将麦当劳贬低为“儿童乐园”（见第9 条：针对第一法则）。
为了使自己的概念深入人心，汉堡大王需要一个名词，它可以是“大人”。
请大人们到汉堡大王来品尝烧烤的味道。
汉堡大王的新概念将使麦当劳的董事们闻风丧胆。一个强有力的营销计
划就应当有这样的作用。