精益敏捷之道（一）

原文：annas-archive.org/md5/0b2addbef6e2afb0ce49d44d7300959a

译者：飞龙

协议：CC BY-NC-SA 4.0

前言

“精益敏捷之道：通过价值流管理释放企业潜力”一书源于首席作者塞西尔·‘加里’·鲁普与尊敬的同事理查德·克纳斯特、史蒂夫·佩雷拉和艾尔·沙洛韦的合作努力。他们的目标是为 IT 专家、商业专业人士以及各行业和组织的领域专家提供一本关于现代精益敏捷和价值流管理实践的全面指南。

他们的旅程始于 Packt 出版社邀请加里编写一本关于现代精益敏捷实践的新书。加里之所以对这一主题感兴趣，源于他对这一领域的长期关注，而这种兴趣又受到他过去作为从业者和顾问的经验的推动。此外，最近的培训项目，包括为一家跨国客户为 600 名 IT 专家提供的在线课程，也加深了他探索这一领域的热情。之后，加里邀请了他的三位同事加入他。

作者团队的合作努力确保了本书内容的丰富性和多样性，丰富了讨论的层次，拓宽了书籍的范围和相关性。值得注意的是，作者们并非传统意义上的学者，而是那些与客户在实际场景中紧密合作的专业人士，他们直面挑战，促进高效的工作流程。

本书的主要目标是介绍精益与敏捷原则和实践的整合，认识到精益源于制造业的演变，敏捷源于软件行业的演变。精益原则侧重于消除浪费和简化流程，以更高效、更高质量地交付价值。同时，敏捷方法优先考虑迭代开发和持续反馈，以增强对客户需求的响应能力。

精益与敏捷概念的整合，通常称为‘精益敏捷’，充分发挥了两种方法的优势。它确保了高质量、高效率的交付，并具备适应不断变化的市场动态的能力，从而推动持续的竞争优势。

其核心理念是，组织必须在整个企业范围内全面拥抱精益敏捷的原则和实践。这涉及到优化生产力、吞吐量和效率，同时保持足够的灵活性，以适应不断变化的业务需求、市场动态和客户需求。

这种方法的核心是价值流管理（VSM）的概念，作者主张通过 VSM 推动组织价值流的持续改进。价值流组织了组织内的端到端业务流程，作为一个更有效的框架来向客户交付价值。VSM 概念帮助组织打破跨职能和部门的障碍，这些障碍往往会阻碍高效交付。通过聚焦于面向产品的活动和流程，价值流强调通过开发和交付以客户为中心的产品和服务来交付价值的重要性。

与他们认为方法必须先于工具的信念一致，作者提出了一种九步 VSM 方法论，旨在帮助组织高效识别和优先考虑价值流改进。在该方法论的核心是价值流映射，这是一种关键技术，用于可视化和分析业务流程，找出提升效率和减少浪费的机会。

在本书中，作者介绍了先进的概念，专注于评估价值流改进，覆盖从早期开发到成熟阶段的广泛领域，特点是标准化活动、高吞吐量、质量和高效流动。此外，他们还提出了基本精益敏捷解决方案团队（BLAST）框架，旨在通过精益流和敏捷迭代增量开发实践，协作整合多个团队的工作。本书还介绍了企业业务敏捷系统（BASE）概念，旨在通过跨企业整合工作，持续并按节奏地产生以客户为中心的新产品价值增量。

在数字技术主导的时代，有效的信息使用已经彻底改变了组织的竞争力。作者介绍了商业角色信息行动（BRIA）过程，作为寻找做出明智和及时决策所需信息的一种方式。超越理论，BRIA 提供了利用数字化进步改进业务流程、系统、产品和服务的实际策略。

本书分为四个部分，系统地从基础概念到组织转型的高级策略逐步展开。每个部分都提供了可操作的见解和指导，帮助实现无缝采纳和持续实践。然而，那些时间有限并需要直接了解要点的读者，应首先阅读第四部分（第 10、11 和 12 章），因为这些总结性章节讨论了数据和信息管理、精益敏捷与 VSM 的实施以及跨领域主题。

在您开始这段学习旅程时，请记住合作和集体智慧在推动有意义的变革中的重要性。作者的目标不仅是传播信息，更是赋能个人和组织，让他们能够自信且胜任地接受 Lean-Agile 原则。

虽然作者故意保持中立，面对众多推动 Lean-Agile 和价值流管理概念的方法论和框架，但他们的重点是倡导推动企业变革的基础性原则和实践，这些实践对于持续、以客户为中心和基于价值的改进至关重要。

最重要的是，本书中介绍的方法、工具和框架旨在简化并支持 Lean-Agile 的采纳，即使是在已经投资于其他 Lean-Agile 框架的组织中也能适用。作者通过去除杂乱无章的内容，提炼出易于实践实施和持续成功的概念。

您被邀请与作者一起踏上这段发现之旅——迈向 Lean-Agile 精通与价值流管理的征程，在这个过程中，追求卓越和创新无边无际。欢迎来到 《Lean-Agile 方法：通过价值流管理释放企业潜力》。

本书适合谁阅读

本书适合那些努力优化价值交付并最小化成本的商业和技术专业人士。无论您是 VSM 管理者、产品交付团队成员、DevOps 工程师还是 IT 专家，本书提供了经过验证的方法，帮助您有效地识别并实施改进机会。产品负责人希望优先处理待办事项，企业高管也能从中获得如何展示信息技术投资回报的帮助。

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第一部分：构建精益-敏捷基础：掌握基础知识

在本书的第一部分中，我们深入探讨了在数字时代竞争的挑战。今天的商业和技术专业人士必须在日益复杂的环境中航行，同时不断为客户和业务交付价值，以保持其相关性。

为应对快速变化的市场动态和内部组织挑战，专业人士必须积极参与持续学习、流程优化和团队合作，以实现卓越的成果。这一旅程不仅仅是关于生存，更是关于领先、推动创新，并在竞争激烈的舞台上设定新标杆。

在本节中，我们解释了为什么掌握精益和敏捷原则及实践背后的概念对提高组织高效交付以客户为中心的价值、通过数字化解决方案提升业务流程和产品是必要的。

接下来，我们将深入探讨精益和敏捷实践的基础知识。在第二章中，您将了解基于敏捷的实践如何通过迭代和增量开发方法来解决复杂的业务问题，支持战略和战术规划，并通过流程、业务系统、文档、产品和服务持续交付新价值。

在第三章中，您将了解精益实践如何帮助优化生产力、效率和质量，并加速您交付以客户为中心的价值的能力。拥抱这些精益-敏捷原则可以帮助您在数字化革命的前沿。

通过吸收以下章节的洞察，你将提升你的专业技能和能力，使自己成为变革前沿的真正领导者：

• 第一章*，驾驭精益敏捷转型*

• 第二章*，运用敏捷解决复杂的业务问题*

• 第三章*，建立精益流程以提高生产力*

第一章：引导精益-敏捷转型

“掌握原则的人可以成功选择自己的方法，而忽视原则只试图方法的人，注定会遇到困难。”

• 哈林顿·埃默森

想象一个世界，在这个世界里，企业投入数百万资金进行业务转型和数字解决方案，但仍然难以满足客户需求并提升产品。这一令人遗憾的现实今天依然屡见不鲜。欢迎来到本书，我们将在这里揭示如何掌握精益和敏捷实践的秘密，以提高高效交付以客户为中心的价值的能力，同时通过数字化解决方案增强商业流程和产品。

精益原则提高生产力和效率，而敏捷方法论帮助管理变革、解决问题、进行规划并推动产品开发。本章将探讨为什么精益和敏捷是交付高价值产品和服务的关键互补方法。我们还将强调价值流管理（VSM）在从客户视角交付价值中的核心作用。

精益和敏捷不仅限于软件开发。组织可以将精益-敏捷的概念应用于优化业务流程、产品开发生命周期和各种类型价值流的流动。同样，数字化增强可以改进业务流程、产品特性、功能和价值流动。通过掌握这些概念，你将能够引导变革实践，并见证它们在实际场景中的影响。

本章将涵盖以下主题：

• 绘制数字前沿

• 探索精益原则

• 拥抱敏捷方法论

• 将精益与敏捷结合

• 解锁 VSM 的价值

• 利用信息技术进行精益-敏捷转型

绘制数字前沿

本书的第一部分介绍了当今商业环境，强调了所有公司、政府机构和非营利组织必须关注的议题。我们的全球经济正在经历由数字技术和数字化产品推动的快速且具有颠覆性的变革。本部分简要介绍了数字化背景下的精益、敏捷和 VSM 实践背后的概念。

理解数字经济的格局

数字经济的概念不仅仅是一个趋势，它是一个全新的商业范式。数字 经济这一术语在 1990 年代开始使用，并成为唐·塔普斯科特 1995 年出版的《数字经济：承诺与风险在网络智能时代的碰撞》一书的主题。随着数字计算技术和互联网的发展，它们已显著改变了企业的运作方式，尤其是在电子商务和电子商业领域。如今，数字经济与传统经济之间的界限日益模糊，这使得区分两者变得愈加困难。

数字经济建立在无数日常的在线交换之上。这些交换涉及到各种各样的参与者——从具有不同角色和职责的个人，到各种实体，如公司、政府机构、学校和慈善组织。它们的互动遍及众多数字平台，从大型服务器到个人设备，如笔记本电脑、智能手机和可穿戴设备。

颠覆性技术具有广泛的影响。Airbnb、Amazon 和 Uber 等公司不仅挑战了传统规范，它们重新定义了人们的责任、必需的技能、知识和就业机会。应对这一巨大变化不仅仅需要理解技术——它要求具备数字优先的思维方式。那些利用这些连接的人，将能够在商业和客户之间的数据驱动关系成为常态时，保持竞争力。

在数字经济中拥抱精益-敏捷和 VSM

精益-敏捷原则为保持灵活性和适应不断变化的环境提供了坚实的框架，同时确保保持高效和生产力。这些原则支撑着企业快速适应、优化运营并在快速变化的数字世界中持续提供价值的能力。

VSM 补充了精益和敏捷，提供了一种整体视角，用于识别、评估和提升从端到端的价值流。

将精益、敏捷和价值流映射（VSM）实践相结合是应对和在数字经济中脱颖而出的“秘诀”。这些方法不仅是生存工具，它们是构建可持续、具有竞争力且不断发展的企业的支撑框架。

让我们从介绍精益思维开始我们的探索。

探索精益思维的特点

精益的目标是通过最小化浪费和非增值成本，同时优化交付速度和产出，最大化客户价值、质量和效率。消除浪费是精益原则的标志，如图 1.1所示：

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图 1.1 – 精益的经典八大浪费

精益的核心理念很简单：组织应避免投资于那些产生多余工作、特性或能力的项目，而这些工作、特性或能力既不被客户需要，也不具备价值。如果不这样做，外部或内部客户可能会寻求其他的产品或服务。关键在于如何确定客户需要什么，以及他们期望的质量水平，同时去除任何与他们目标不符的元素。精益实践者将这些多余部分称为浪费。

精益企业的核心目标是通过最小化浪费，持续地以最低的成本最大化客户价值。其目标并不是通过减少员工数量来实现这些目标，而是优化员工的利用率。重点是避免和消除现有的浪费性活动和流程，简化工作流程，确保资源被有效分配，以提高生产力并为客户提供卓越的价值。

图 1.2 展示了四个聚焦领域和精益思维的 14 个要素，正如在图 1.2 中所示。

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图 1.2 – 精益思维的关键要素

基本原则

基本原则聚焦领域侧重于通过持续改进（Kaizen）和质量改进等实践，培养一种持续提升的文化，同时促进员工积极参与并尊重员工。

流程简化

流程精简聚焦领域强调通过减少浪费（Muda）来优化流程，并运用如 VSM（价值流图）和价值流映射等工具来识别和消除低效。此外，精益倡导工作程序的标准化，并利用可视化管理技术来提升运营的清晰度和效率。

客户价值

客户价值聚焦领域围绕将组织努力与客户需求对齐，以提高客户的整体满意度和忠诚度。其过程涉及优化生产力、效率和成本降低策略，以提供最大化客户价值的产品和服务。

优化流程

优化流程聚焦领域倡导实施拉动式生产控制系统，根据上游需求信号启动新的工作，从而最小化浪费，增强对客户需求的响应能力。

在确立了精益思维的关键要素之后，我们将进一步探讨为什么它们如此关键。

优先采用精益方法论 – 重新定义卓越运营

在一些缺乏纪律的组织中，我们常常会陷入一个陷阱，认为一切都是优先事项，这导致了冲突、不断的应急处理和员工倦怠。然而，精益组织通过不断评估对客户增加价值有最大影响的变化，突破了所有这些杂乱无章的问题。通过消除约束和浪费，充分利用现有资源，精益组织保持聚焦于真正重要的事项，这有助于维持竞争优势，避免了将一切视为优先事项所带来的所有问题。

在精益组织中，操作卓越不仅是目标，而且是贯穿整个组织每个方面的指导原则。与传统管理结构不同，在这些组织中，可能容忍或忽视的低效率被优先考虑连续改进、减少浪费和客户价值创造作为他们运作的核心原则。通过系统地采纳精益实践和原则，这些组织实现了流程的精简、员工的赋权和无止境创新的文化。从敏捷团队或车间到董事会，精益组织通过对效率、质量和客户满意度的坚定承诺使自己与众不同。

这是一本关于整合精益和敏捷实践的书籍。现在我们已经对精益企业的基本目标和要素有了高层次的理解，让我们探索敏捷原则和实践，看看它们与精益的对比。

拥抱敏捷方法论

虽然精益原则侧重于提升效率和生产力，敏捷实践则是开发新解决方案和应对业务挑战的有效方法。敏捷优先考虑增强业务敏捷性，使组织能够接纳变化以保持价值和竞争力。

敏捷方法引入了促进积极变革、培养创造力和促进创新的方法和工具，使您能够解决复杂问题。与精益的持续流哲学不同，敏捷主张采用迭代增量的时间盒方法，赋予团队在快速开发周期中创造新价值的能力，使工作与客户不断变化的需求和动态的业务环境保持一致。

本书提供了关于如何利用敏捷的迭代开发和增量交付思维加速问题解决和创新的可行见解，通过磨练必要技能来促进您的职业生涯。让我们从掌握敏捷核心概念开始，为您的职业之旅赋予力量。

理解敏捷的起源

要理解敏捷方法论，了解它们的起源至关重要。虽然精益原则起源于汽车制造业，尤其是丰田，但敏捷则起源于软件行业。这种鲜明对比揭示了它们实现效率和交付价值的独特方法。

精益原则可以追溯到二战后的日本，当时丰田面对有限资源和全球冲突的余波。为了在这些限制条件下蓬勃发展，丰田开发了精益实践，专注于优化流程和节约资源，以最小的浪费交付最大的价值，为高效的生产系统奠定了基础。

相比之下，敏捷方法论起源于动态的 software development 领域。工程师和开发人员面临一个根本性问题——传统的线性顺序和计划驱动的项目管理方法无法应对软件项目的不可预测性。敏捷引入了一种迭代开发范式，通过快速交付，鼓励产品的小规模增量，以应对不断变化的需求，并确保客户满意和产品卓越。

扩展敏捷——超越软件开发

尽管敏捷的起源可能源于软件开发，但其原则已被证明在各行各业和商业领域中具有高度的适应性和益处。敏捷的迭代和增量开发方法已被广泛应用于医疗保健、制造业、市场营销、教育等领域，为团队提供了卓越的机会。

因此，寻求可持续竞争优势的组织应认识到，敏捷思维不仅仅局限于软件开发，它增强了团队合作，推动了各个业务领域的持续改进。敏捷从一个专门的软件开发方法，发展为一种多用途的解决问题和创新方法，突显了其持久的相关性和影响力。它为团队提供了一套宝贵的技能，使他们能够保持竞争力并推动成功。

在这个基础上，让我们进一步探讨敏捷工作流如何与精益的拉动导向概念有所不同。

迭代交付增量价值

敏捷方法论优先考虑迭代式的价值创造，避免了预测需求的前期工作，这些需求往往很快变得无关紧要，成为一种昂贵的浪费形式。相反，敏捷倡导持续开发小而有价值的产品增量，积极与客户和利益相关者合作，促进灵活性、适应性和响应性。这种方法与精益的拉动导向方法形成对比，精益侧重于通过持续流动来优化流程和减少浪费。敏捷采用时间盒式的迭代，通常持续 1 到 4 周，在这个过程中，工作会根据优先级和准备情况从产品待办列表中拉取，从而实现有针对性的开发工作。与精益的持续流动不同，敏捷通过根据个人的能力和技能分配工作，确保了一个既协作又有结构的环境。一些敏捷团队整合了像看板这样的精益元素，以进一步优化工作流，突显了两种方法论的灵活性。

理解这些基础概念以及敏捷的历史背景，能够帮助你更有效地探索其实践和应用。接下来，我们将讨论如何在多个小团队之间组织工作的重要性。

利用小型协作团队的力量

精益敏捷方法强烈倡导使用小团队，通常由三到七名成员组成，最多不超过 9 人。这种对小团队的重视跨越了各个业务领域，包括价值流的组织，原因有多方面。

首先，小团队更明确地专注于他们的目标，拥有更强的使命感，使得他们能够有效地将工作与共同目标对齐。小团队以其敏捷性而著称，能够迅速做出决策并高效运作，从而适应市场变化或不断变化的客户需求。

此外，小团队促进了成员之间更好的沟通，从而形成了开放、透明且高效的沟通渠道。小团队通常拥有更为积极的员工，他们主动采取行动并推动创新。在小团队内，合作和相互支持得到促进，成员之间容易建立信任，并在需要时相互帮助。

此外，小团队可以在特定领域进行专门化，同时确保它们具备所有必要的内部技能，保持自给自足。这增强了责任感，因为每个人的贡献都是可见的，避免了偏袒或官僚主义的障碍。如果你需要更多人手，可以增加更多小团队，并教会他们如何同步和整合各自的工作。我们将在第八章中更详细地讨论这一主题，实施基本的精益敏捷解决方案 团队（BLAST）。

我们已经完成了精益和敏捷概念作为独立的生产力提升和组织灵活性策略的简要介绍。在接下来的部分中，我们将开始将它们结合起来，作为互补的实践。

将精益与敏捷结合

当你在本书中探索精益与敏捷的复杂性时，你会渐渐体会到，每种方法论都为提升生产力和组织灵活性提供了一套独特的原则、实践和优势。在各行各业中，精益的强项在于其减少浪费和优化流程的能力。相反，敏捷采用迭代开发和增量交付流程，强调适应性、灵活性和以客户为中心。

但这就是有趣的地方。当你将这两种方法结合时，真正的魔力便展现出来，正如下一节所描述的那样。

生活在精益敏捷的体系中

到目前为止，我们已经单独探讨了精益和敏捷的原则与实践。现在，是时候将它们结合起来了。为了做到这一点，我们需要掌握定义精益敏捷企业的特征。

为了启动我们的介绍，我们将探讨我们精益敏捷之家，如图 1.3所示。该图展示了传统精益之家的演变版本。

https://github.com/OpenDocCN/freelearn-devops-pt3-zh/raw/master/docs/lean-agl-way/img/B21818_01_3.jpg

图 1.3 – 精益敏捷之家

这一当代适应不仅扩展了精益的基础原则，还提供了一个可视化的精益敏捷管理模型，用于展示组织中的精益敏捷方法。

起源于丰田并且对其成为全球汽车领导者至关重要，精益之屋最初象征着对优化运营流程、提高效率和效果的坚定承诺。我们的更新模型，精益敏捷之屋，保留了这一承诺，同时融入了敏捷方法，强调通过迭代变化逐步为客户创造新的价值。

让我们来考虑一下精益敏捷之屋的每一个方面。

建立坚实的基础

我们精益敏捷框架的基础代表了实现商业成功的关键推动因素，包括以下内容：

• 终身学习：在精益敏捷框架中，终身学习对保持竞争力至关重要，它优先考虑个人和组织的持续发展。通过投入资源进行学习，团队可以适应市场需求，获得新技能，并推动创新。

• 内建质量：质量是精益敏捷框架中的核心，始终专注于提供卓越的产品和服务。将质量嵌入到每个开发环节中，可以最小化错误或缺陷，提高满意度，并建立可靠的声誉。

• 适应与进化：在快速变化的环境中，适应和进化对生存至关重要。精益敏捷框架鼓励通过监控趋势、响应反馈和创新，使组织保持领先并保持韧性。

• 最小化浪费与约束：精益敏捷团队识别并消除浪费，以提高效率和生产力。通过简化流程、减少复杂性和优化资源，团队可以更快地为客户创造价值，提高质量，降低成本。

• 精益五大原则：提供一个优化框架，精益原则指导过程改进和消除浪费。五大原则被视为提高工作效率的秘诀，包括：

  1. 定义价值

  2. 绘制价值流

  3. 创造流动

  4. 建立拉动系统

  5. 追求完美

• 敏捷 宣言：标志着软件开发领域的巨大变革，敏捷宣言提倡灵活性、协作和以客户为中心。在精益敏捷的框架下，它作为迭代开发、适应性规划和问题解决的指导哲学，超越了软件领域，适用于任何需要敏捷性和创新的领域。

接下来，我们将看一下支撑我们精益敏捷框架的三个支柱。

支撑我们精益敏捷框架的支柱

虽然基础提供了支撑我们精益敏捷框架的力量，但我们还需要一个框架来增强组织的功能性。我们的精益敏捷框架由三个主要支柱构成，目的是实现这一目标。

支柱 1 – 尊重人

在精益敏捷企业中，尊重他人不仅仅是一个崇高的理想；它是推动组织走向卓越的关键力量。尊重个人和团队至关重要，因为如果他们感到不满，他们可能会脱离、离开，甚至破坏组织的努力。这个事实强调了在精益敏捷环境中培养尊重和认可文化的重要性，以确保持续的生产力和成功。

营造一个重视并尊重每个人贡献的工作环境是文化变革的关键。它专注于创造一个积极、安全、以绩效为导向的文化，在这里，信任和尊重是基础。

以下三个领域在展现对精益敏捷组织内人员的尊重方面至关重要：

• 理解并尊重他人：精益和敏捷都强调理解和尊重他人，并促进协作环境的建立。拥抱多样化的技能可以丰富团队，而反对者则会破坏价值并妨碍绩效。精益敏捷优先考虑终身学习、质量和减少浪费，以保持竞争力，这些都由持续改进和以客户为中心的原则引导。

• 发展 人才：在精益和敏捷中，发展人才有助于持续改进和适应性。赋能个体提升了问题解决能力、创新力和价值交付能力，使他们能够迅速应对变化，并在动态环境中取得成功。个体对自己的发展负责，受到持续学习和个人成长原则的鼓励，符合敏捷的协作和迭代性质。

• 培养信任和员工参与：信任和参与在精益敏捷中至关重要，有助于团队合作和创新。有效的协作和变革接受度提升了生产力和满意度，而参与度高的员工则推动了组织目标和持续改进。这种赋权文化是精益敏捷的核心，使自组织团队能够为客户提供高价值。

总之，应该显而易见的是，尊重的价值远不止于礼貌。它作为精益敏捷组织中的战略核心价值，培养了一个鼓励并期待持续改进与协作的环境。将尊重作为核心价值是任何希望在当今快速变化的世界中茁壮成长的组织的必备条件。

支柱二 – 优化流程

高效的流程对任何致力于有效且持续向客户交付价值的精益敏捷组织至关重要。在本小节中，我们将探讨优化组织流程的三大关键策略。通过围绕价值进行组织、确保流程不间断以及分散执行，组织可以简化流程、减少浪费并提高整体效率。

• 围绕 价值 组织：围绕价值组织运作意味着根据价值流对生产资源进行调整，绘制工作流程，并识别改进领域，以简化流程并提升效率。

• 确保 价值 流动 不断 中断：采用面向拉动的生产控制系统可以防止过量工作和瓶颈，通过识别和消除约束，确保价值流动的稳定，消除障碍并避免不必要的在制品工作。

• 分散执行：分散决策权使团队能够迅速响应客户需求和市场变化，促进敏捷性和适应性，保持价值流动的高效。

总结来说，优化流动对于精益敏捷组织高效持续地向客户交付价值至关重要。通过围绕价值组织，确保流动不断，并将执行权下放，组织能够简化流程，减少浪费，提升整体效率。拥抱这些原则使组织能够在当今动态竞争的商业环境中适应并蓬勃发展。

第三支柱 – 持续改进（Kaizen）

精益敏捷哲学的核心是致力于持续改进，称为Kaizen。本节探讨了持续、迭代和增量发展的原则，这些原则是推动组织成长和成功的核心。通过拥抱*“亲自去看”*（Gemba）的概念，进行迭代改进，并在降低成本的同时提升生产力，组织能够持续演变，适应不断变化的客户需求和市场需求。

• 亲自去看（Gemba）：Gemba，或称“亲自去看”，强调亲自观察工作环境、识别低效之处并与一线工人合作，以优化工作流程和提升生产力的重要性。

• 迭代和增量改进：精益敏捷哲学倡导迭代改进，鼓励基于反馈和实验的小范围增量变化，以便快速适应变化的需求并推动持续的创新和价值交付。

• 提高生产力并降低成本：精益敏捷组织优先通过流程优化、消除浪费和减少非增值成本措施来提高生产力和效率，从而加速高质量产品和服务的交付，同时最大化资源配置并保持竞争力。

总之，通过“前往现场”（Gemba）原则、迭代改进以及通过消除浪费提升生产力的承诺，持续改进是精益敏捷哲学的核心。通过拥抱这些原则，组织可以发展和适应，以满足客户和市场日益变化的需求，推动可持续增长和今天动态商业环境中的成功。

在精益敏捷目标中寻找庇护

精益敏捷之屋的屋顶体现了组织采用精益敏捷实践的核心目标：最大化客户价值，确保高质量的产品和服务，最小化浪费和非增值成本，优化速度和反馈：

• 组织通过理解客户需求、优化产品和服务、并提供卓越的客户体验，来优先考虑价值创造，从而增强客户忠诚度和市场竞争力。

• 质量至关重要，涵盖了可靠性、性能和客户满意度，培养了信任并与竞争对手形成差异化。

• 通过简化运营和资源分配来最小化浪费和成本，从而提高效率和创新，维持竞争力。

• 速度和反馈优化使组织能够迅速交付价值，适应市场变化，并保持竞争优势。

总结来说，精益敏捷之屋的屋顶代表了组织的总体目标，推动可持续增长和客户满意度。这些目标为后续的精益实践奠定了基础，并与敏捷价值观紧密对接，我们将在下一章进一步探讨这些价值观。

在接下来的部分，我们将探讨构建精益敏捷之家所依据的业务和产品改进原则。

综合现代管理原则

在探讨现代领导力原则时，本书的作者谦虚地认识到，这些思想并非出自我们自己的发明，而是汲取了尊敬前辈的智慧和创新。以下是这些精益敏捷领导力原则的示例，虽然不是详尽无遗：

• 敏捷和精益的影响：受到敏捷和精益哲学的启发，我们倡导适应性、协作、透明性和持续改进。这些原则体现了敏捷和精益的思维方式，优先响应变化，重视个体，优化价值流动，培养学习和高效的文化。

• 团队间协作方法：斯坦利·麦克里斯特尔将军的团队间协作方法强调去中心化和授权，这与我们的使命驱动自主原则相契合。这种方法赋予团队明确的使命和决策权，促进了全组织范围内的协作和响应能力。

• 流动经济学：Don Reinertsen 的流动经济学和批量尺寸减少的见解与我们优化价值流动和拥抱复杂性的关注相契合。通过优先考虑流动效率和经济权衡，领导者可以增强组织的竞争力。3

• 流动框架：Mik Kersten 的流动框架指导在数字化变革中的流动管理，将视角从项目导向转向产品导向。通过应用这一框架，领导者能够应对数字化挑战，优化组织中的价值流动。4

• 领导者-领导者模型：David Marquet 将一个士气低落的船员团队转变为一个充满活力、积极的作战力量。他用“领导者-领导者”模型替代了传统的“领导者-追随者”结构，赋予船员更多的自主权。船员学会了主动思考和行动，决定所需的任务和最佳方法，而不是等待详细的指示。5

• 知识创造：野中郁次郎对知识创造的关注与我们的共享愿景原则相契合。通过促进开放性和知识共享，领导者可以在组织内推动创新和适应。6

• 系统管理：W. Edwards Deming 强调的积极系统管理与我们的适应性赋权原则相契合。领导者在赋能团队的同时，还需引导整个系统，推动积极的问题解决和持续改进。7

• 拥抱复杂性：这一原则承认现代挑战的复杂性，与思想领袖的见解相契合。领导者鼓励创造性地解决问题，避免过于简化的解决方案。

总结来说，这些精益-敏捷领导原则提供了一种全面的方法，体现了敏捷和精益的核心理念，并通过领导力先驱的见解得到了丰富。通过实施这些原则，领导者可以巧妙地应对当今商业环境的复杂性，赋能团队，并推动持续改进。这为他们的组织在一个互联且快速变化的世界中取得成功奠定了基础。我们的精益-敏捷领导原则反映了领导思维的协同演进，受到了伟大思想家的贡献和对卓越的共同追求的影响。

集成实践以提高效果

本小节简要介绍了结合精益和敏捷的重要性，突出了这两种实践之间的内在协同效应。尽管每种方法论在自身领域都很强大，但它们的结合提升了组织的效能和应变能力。关键不在于用一种方法替代另一种，而在于利用两者的优势，创造一个和谐且高效的组织文化。

介绍 BLAST 和 BASE 框架用于精益-敏捷转型

在本书后面，我们将介绍两个关键战略：BLAST 和 BASE，来提升你对如何在团队和企业级别集成精益和敏捷实践的理解。

第八章*,* 实施 基础 Lean-Agile 解决方案 团队 (BLAST)，描述了一个旨在帮助组织协调涉及产品或服务交付、规划或解决复杂业务问题的多个团队活动的框架。

这些团队可能根据情况需求同时采用精益或敏捷实践，但 BLAST 框架的真正核心在于建立多个团队之间的协作结构。在这里，团队们学会了无缝合作，推动持续改进，以增强组织产品、服务和业务系统产生的价值。

第九章，为企业定义业务敏捷系统（BASE）， 是一个在企业级别集成精益和敏捷实践的概念模型和模式语言，使组织能够整合、协调和同步整个企业的工作。通过采用 BASE，企业可以促进产品生命周期内的持续改进，以敏捷和创新的方式交付以客户为中心的解决方案。

BASE 并不增加新的角色或责任。相反，它提供了一个框架，以对齐产品开发、交付和支持活动，以满足客户的需求。其目标是简化，创建一个产品生命周期模型，基本保持组织现有的角色和功能。然而，BASE 框架整合了精益和敏捷原则，以可预测的模式持续交付新的价值。

自从我们介绍了 框架 和 模式语言 这两个术语后，让我们在精益和敏捷原则与实践的背景下定义它们。

定义精益敏捷框架

Lean-Agile 框架提供了一套结构化和全面的指南、原则和实践，为组织内的工作、决策和流程组织提供了基础。它通常提供了一个高层次的结构，帮助定义角色、责任和工作流程。

例如，Lean-Agile 框架，如Scaled Agile Framework (SAFe), Disciplined Agile (DA), Scrum@Scale (S@S), NEXUS, 或 Large-Scale Scrum (LeSS)，提供了一种结构化的方法，可在较大企业范围内扩展敏捷实践。像 BASE 和 BLAST 一样，这些框架建立了一个共同的语言和结构化方法，帮助团队以协同的方式工作，同时遵循精益和敏捷原则。

然而，BASE 和 BLAST 在将多个精益和敏捷团队的工作对齐方面有所不同，它们能够持续交付符合组织独特商业实践、角色、责任、知识领域和术语的新价值增量。

定义精益敏捷模式语言

在我们的精益敏捷方法中，模式语言提供了一系列精心挑选的成熟实践，用于解决特定上下文中的反复出现的挑战。它提供了可调整的模式，每个模式都包含旨在解决已识别问题并利用相关益处的实践。

这些特定于上下文的模式可以根据项目、团队或组织的需求进行定制，同时保持与精益和敏捷原则的一致性。

例如，BASE 和 BLAST 提供了通过产品和服务交付价值增量的结构化方法，遵循最小可行增量（MVIs）和最小可行发布（MVRs）的节奏。这些方法可以根据组织的独特行业和业务需求进行调整。

总结来说，尽管精益敏捷框架提供了自上而下的组织结构和可扩展性，模式语言则提供了自下而上的灵活性和上下文感知的解决方案。在精益敏捷中，两者都极为宝贵，框架提供结构和指导，模式语言则提供适应性。

现在，让我们将焦点转向优先考虑改进活动。组织必须战略性地分配有限的资源，聚焦于具有最大影响力的活动，这是我们将在下一小节探讨的内容。

使用价值流管理（VSM）避免局部优化

VSM 提供了一种战略性方法，通过全面了解组织的产品交付过程，避免局部改进。专注于局部解决方案的问题在于，它们可能无法解决组织的实际制约因素，且可能产生的影响极为有限。通过识别并优先考虑各个领域的提升机会，您可以避免局部优化的常见陷阱，并显著提高交付给客户的价值。

VSM 提供了一个强大的框架，用于检查产品生命周期的各个方面，从概念到交付。它与 BASE 模型原则一致，能够进行彻底的工作流检查、瓶颈识别和价值创造评估。实施 VSM 促进了跨职能协作和知情决策，为有意义的改进铺平了道路。

在我们深入了解实施 BASE 的机制之前（见第九章），第四章《通过价值流管理（VSM）推动改进》将深入探讨 VSM 的实际实施策略。你将获得一份逐步指南，帮助你有效利用该方法论，包括识别价值流、绘制价值流图，并找出需要改进的领域。在本章结束时，你将掌握必要的工具和知识，做出有利于优化组织价值交付能力的明智决策。

现在我们已经理解了将精益和敏捷原则融合以实现面向客户的价值改进的重要性，接下来我们将探索交付节奏。

创建持续价值交付的节奏

在第九章《为企业定义业务敏捷系统（BASE）》中，我们将学习如何实现一个节奏，以确保通过产品和服务定期交付新的价值增量。这些增量，称为最小可价值增量（MVIs），可能包含增强组织流动性或解决关键业务问题的改进，从而最小化浪费。

产品增强和其他面向业务的交付成果可以在单个 MVI 中打包并部署，或者多个并行的 MVI 可以同时进行——作为 MVRs 进行部署，每个 MVR 针对不同的产品和业务需求。这种灵活性区分了BASE 框架，它允许独立发布的 MVI 互不依赖。

MVI 的概念源于对“最小可销售产品”理念的扩展，这一术语由 Mark Denne 和 Jane Cleland-Huang 在其 2003 年出版的《数字化软件》一书中首次提出。这里使用有价值而非可销售一词，因为并非所有增量都会进行市场销售——许多增量用于内部——这一概念同样适用于企业和政府组织。

在 BASE 概念模型中，MVI 涵盖了一系列交付成果，包括产品、增强功能和对业务功能及价值流的改进。每个 MVI 都需要一个产品负责人或价值经理，基于价值考量评估和指导发布优先级，并收集各方利益相关者的意见。

在下一节，在本书的第二部分中，我们将探讨 VSM 如何提供制定基于价值的决策所需的方法和工具。

使用价值流管理（VSM）释放价值

在本节中，我们将简要介绍 VSM 背后的概念，这是一种精益导向的实践，是促进持续和高度影响力改进的基石，旨在提升组织中面向客户的价值交付。

VSM 的不断发展

根据 Flint Brenton 在《Forbes 创新》文章中提出的现代 VSM 定义，它被描述为一种敏捷业务实践，旨在评估软件开发和交付工作及资源的价值。8 需要认识到，VSM 自 2000 年代初以来就一直是价值流改进的关键组成部分，最初起源于非 IT 领域。在本书中，你将学习如何应用 VSM 方法和工具来提升软件开发，并优化你所在组织中的任何价值流。

描述 VSM 方法论

现代 VSM 实践背后的概念最初是为了支持软件以外的其他领域而发展出来的。例如，你可以找到有关如何将 VSM 应用于供应链管理、制造业、医疗保健、行政管理以及创建精益办公环境的书籍。

在第四章《通过价值流管理（VSM）推动改进》中，我们将介绍一套常见的 VSM 步骤，用于识别和优先排序你的价值流改进机会。这些步骤在图 1.4中展示：

https://github.com/OpenDocCN/freelearn-devops-pt3-zh/raw/master/docs/lean-agl-way/img/Figure_1.4_B21818.jpg

图 1.4 – 九步 VSM 方法论

这九个步骤可以应用于任何价值流评估，无论是哪种业务领域、行业、政府或非营利环境。VSM 过程真正具有普遍性。

因此，无论你是在 IT 领域还是其他业务领域，都可以应用这些步骤。在接下来的子章节中，你将了解在本书中可以在哪里进一步了解 VSM 的多功能性。

揭示 VSM 的多功能性

VSM 的多功能性不仅仅局限于软件开发或 IT 领域，它还为提升各类组织中的价值流提供了宝贵的支持。理解 VSM 实践对于评估高影响力的改进机会和将 IT 与更广泛的组织改进对齐至关重要。

在第三章《建立精益流程以提高生产力》中，你将探索面向精益的生产控制系统、废料减少和约束管理策略，以改善组织价值流的流程。此外，第三章还强调了在集成精益-敏捷实践中选择适当指标的重要性。这些洞察为第二部分《关注我们的价值流*》铺平了道路，特别是为第四章《通过价值流管理（VSM）推动改进*》，深入探讨评估价值流改进及其对客户和企业的影响，帮助你获得有助于职业发展的实践技能。

虽然 第四章 为我们提供了对 VSM 基础概念的基本理解，但还有很多内容值得学习。例如，在 第六章《价值流优化的导航》中，我们将学习如何从项目思维转向产品思维，并如何利用数字化改进来支持我们的业务转型。而在 第七章《连接价值流网络》中，我们将探讨它们在优化组织内价值交付能力中的作用。通过诸如绘制客户旅程和完善运营等主题，第七章 展示了如何通过对齐价值流网络来提升整体组织的效率和效能。

现在，既然你已经理解了 VSM 的广度和范围，我们来讨论一些核心原则。

通过 VSM 提升专业技能

获取关于价值流图（VSM）的知识能够增强你的专业工具包，涵盖创建价值流图、利用度量标准进行价值评估和生产力提升，以及建立专门的 VSM 改进团队等技能。

VSM 在识别组织价值流中的低效和改进机会方面至关重要。通过可视化价值流动，VSM 方法和工具帮助识别瓶颈和与以客户为中心目标不对齐的领域。除了可视化，关键的度量标准，如周期时间、交付时间、吞吐量、在制品（WIP）、换线时间和缺陷率，对于优先考虑改进机会至关重要。

最后，组建熟练且公正的 VSM 团队对于推动价值流中的持续改进以及最大化改进影响至关重要。

这些团队充当变革催化剂，引导组织朝着增强客户中心性和价值交付的方向发展。此外，它们是维持组织转型的关键。

利用 IT 进行精益敏捷转型

利用 IT 是推动全组织精益敏捷改进的关键。数字化改进在提升业务流程、产品和服务方面发挥着重要作用。通过关注 IT，组织可以变得更加精简，提高整个运营的生产力和效率。

此外，IT 组织通过提供必要的信息支持业务敏捷性，以便快速适应和发展，支持新兴的业务重点、变化的市场动态以及不断变化的客户需求。从本质上讲，IT 作为组织转型的催化剂，使企业能够在当今动态的市场环境中保持竞争力并迅速做出响应。

但我们如何确定所需的具体信息及其来源，并确定我们 IT 投资优先级的定位呢？我们将在 第五章*,* VSM 实施路线图 中介绍这一主题。接下来，我们将通过简短的介绍开始。

投资于 IT 价值流改进

鉴于数字化改进对产品、服务和关键业务流程的重大影响，投资于 IT 价值流的改进至关重要。为了提升 IT 价值流中的生产力和效率，必须投资于合适的工具和技能。

在精益中，VSM 一直被视为识别和优先排序价值流改进投资的可靠方法。如今，IT 社区已经采纳这些概念，推动其基于 DevOps 的软件交付管道的改进。

现代 IT VSM 方法和工具为优化价值流过程、IT 基础设施、工具和软件产品提供了战略框架。第五章，VSM 实施路线图，深入探讨了价值流管理联盟（VSMC）在这一努力中的角色，以及其 VSM 实施路线图，该路线图在推动精益敏捷和 VSM 概念在 DevOps 社区中的发展中至关重要。

DevOps 强调精益导向的流动策略，通过促进协作并整合开发和运维团队的工作，提高价值交付。为了更深入的理解，Gary Rupp 的书籍《Driving DevOps with Value Stream Management》进一步探讨了 DevOps 的重要性，强调了它对精益原则的依赖。

使用现代 VSM 工具，基于 DevOps 的软件交付管道得到了增强，提供了可见性，帮助识别瓶颈并促进协作。这种增强的可见性结合分析能力，帮助 IT 部门通过对齐他们的活动以支持其他价值流改进倡议，推动整个组织的价值提升。

评估信息需求和流程

现在我们了解了 DevOps 流水线与集成 VSM 工具如何帮助提高 IT 的生产力和效率，并提供可视化来与组织的优先事项对齐。然而，为了进一步达成这一目标，我们还必须能够理解如何在精益敏捷企业中改善决策制定。第十章*，增强精益敏捷组织的决策制定*，提供了关于如何评估对推动业务价值具有最大影响的问题和信息的指导。本章的核心重点是教授 BRIA 过程（即 Business、Role、Information、Action 的缩写），这是一个商业智能框架，能够帮助您定义关键信息需求。BRIA 协助组织各级别的个体评估关键问题，以确定创建知情决策和采取适当行动所需的必要数据。

这样就结束了 第一章，导航精益敏捷转型。通过阅读本章，您已经对本书中接下来的内容有了宝贵的见解。我们真诚地希望您在专业学习旅程中将本书既引人入胜又有价值。

总结

在本章中，我们深入探讨了精益、敏捷和 VSM 的基础原则。我们探索了它们在增强产品开发、管理转型变化以及推动持续改进方面的集体力量，特别是在数字化不断发展的背景下。透过这些视角，我们揭示了精益如何增强生产力，敏捷如何帮助应对复杂挑战，以及 VSM 如何提供一种结构化方法来确定和解决关键改进机会，确保所有努力始终与客户视角保持一致。

当我们深入研究 第二章，以敏捷解决复杂商业问题 时，我们将更深入地探讨敏捷在响应变化中的组织角色。我们将探索 Scrum 等框架的复杂性，并强调跨价值流的团队间协作的重要性。这一即将到来的章节承诺为实现最佳结果而在整个产品生命周期中的团队和谐提供深入见解。

问题

此部分提供给那些希望评估本章提供的信息理解和保留的人士。这里有 9 个问题。答案在随后的子部分中提供。不重视全书中的确切措辞，而是更重视回忆概念及其应用的重要性。

让我们开始：

1. 选择四个精益的标志中至少两个

   • 基础精益原则

   • 简化操作

   • 提供客户价值

   • 优化资源

2. 真假：精益和敏捷实践是否共享共同目标？

3. 另一个描述主流敏捷框架（如 Scrum 和 BLAST）迭代和增量交付过程的词是什么？

4. 什么是基本精益敏捷解决方案团队（BLAST）？

5. 企业商业敏捷系统（BASE）是什么？

6. 本书如何比较敏捷和精益实践的相对优势？

7. 识别用于识别和优先排序价值流改进机会的九个 VSM 步骤。

8. 价值流映射概念源自何处，最初是如何称呼的？

9. 为什么 BRIA 概念如此重要？

答案

1. 精益的两个标志性特点是：基础精益原则和交付客户价值。

2. 正确：精益和敏捷实践有许多共同的目标，例如交付以客户为中心的价值、持续改进、使信息可视化、响应能力和尊重人。

3. 时间框架（Timeboxed）是描述主流敏捷框架（如 Scrum 和 BLAST）迭代和增量交付过程的另一个词。

4. 基本精益敏捷解决方案团队（BLAST）是一种框架和模式语言，旨在帮助组织协调多个参与产品交付的团队活动。

5. 企业商业敏捷系统（BASE）是一个概念模型和模式语言，旨在帮助组织协调多个参与产品交付的团队活动。

6. 本书将敏捷和精益实践的相对优势进行如下比较：

   1. 精益的优势在于能够减少浪费、优化流程，并在各个行业中提高效率。

   2. 敏捷方法应用了一种迭代开发和增量交付的过程，强调多个团队在产品交付中的活动。

7. 以下九个 VSM 步骤用于识别和优先排序价值流改进机会：

   1. 启程

   2. 教育

   3. 展望

   4. 检查

   5. 评估

   6. 工程

   7. 执行

   8. 发展

   9. 结束

8. VSM 概念起源于精益生产，并最初在丰田被称为“物料与信息流映射”，即方法最初诞生的地方。

9. BRIA 是一个商业智能框架，帮助你定义关键的信息需求。它的重要性在于，它帮助组织内的各个层级的人们评估他们必须在一瞬间能够回答的问题，需要什么信息来回答这些问题，需要做出哪些决策，最后，需要采取什么行动。

进一步阅读

1. Tapscott, D.（1995）。《数字经济：网络智能时代的承诺与风险》（第 1 版）。麦格劳希尔出版社。

2. McChrystal, G. S.（2015）。《团队的团队：复杂世界中的新规则》。Portfolio 出版社。

3. Reinertsen, D. G.（2009）。《产品开发流的原则：第二代精益产品开发》。Celeritas 出版社。

4. Kersten, M. (2018). 《从项目到产品：如何在数字化颠覆时代利用 Flow 框架生存和发展》。IT Revolution 出版社。

5. Marquet, L. D. (2013). 《扭转船头！：将追随者转变为领导者的真实故事》。Portfolio 出版社。

6. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). 《知识创造型公司：日本公司如何创造创新动态》。牛津大学出版社。

7. Deming, W. E. (2000). 《走出危机》。MIT 出版社。

8. Brenton, F. (2019 年 7 月 8 日). 《什么是价值流管理？企业领导力入门指南》。Forbes 创新文章。获取自 www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2019/07/08/what-is-value-stream-management-a-primer-for-enterprise-leadership/?sh=417c93d27b67

9. Rupp, C. G. (2022). 《通过价值流管理推动 DevOps》。Packt 出版公司。

10. Denne, M., & Cleland-Huang, J. (2003). 《按数字开发软件：低风险，高回报的开发模式》。Pearson 出版社。上萨德尔河，NJ。

第二章：通过敏捷性解决复杂的商业问题

“敏捷性是适应和应对变化的能力……敏捷型组织将变化视为机遇，而非威胁。”

– 吉姆·海史密斯

在当今快节奏的商业世界中，理解并掌握敏捷性不仅仅是一种竞争优势——它是必须具备的能力。您和您所支持的团队面对着一系列复杂的商业问题。传统的商业管理方法往往无法应对这些挑战，迫切需要更加敏捷和协作的方法。本章深入探讨了敏捷性的本质，强调其基础原则，并展示其在解决复杂商业问题中的关键作用。

本章介绍了组织敏捷性的核心概念、敏捷方法论背后的机制、实施小型团队的重要性，以及在跨团队协作中管理的关键见解。通过本章的学习，您将超越理论概念的理解，掌握推动敏捷性和协作的知识，助力您的职业发展。

在您职业生涯的广泛背景下，以及不断变化的商业环境中，敏捷性是现代成功的基础。采纳这些概念将提升您的职业发展，使您和您的团队能够开创创新，促进适应性，并灵活应对当今数字化和商业环境的复杂性。

本章涵盖以下主题：

• 体现组织的敏捷性

• 采纳敏捷框架促进协作

• 通过 Scrum 提高团队效率

• 通过 Scrum 促进有效的协作

• 采纳团队中的团队（ToT）方法

技术要求

Scrum 是本章所教实践的敏捷框架参考。虽然不是必须的，但对敏捷实践和框架（如 Scrum）有基本了解，将有助于您理解所提供的信息。为了进一步学习，我们推荐塞西尔·鲁普的书籍《Scaling Scrum Across Modern Enterprises：Implement Scrum and Lean-Agile Techniques Across Complex Products, Portfolios, and Programs in Large Organizations》。

体现组织的敏捷性

在快速变化和不可预测的商业环境中，组织被迫迅速适应和发展。体现组织敏捷性不再仅仅是一个竞争优势——它是生存和持续成功的基本要求。在本节中，我们将探讨组织敏捷性真正意味着什么，它的好处，以及它对商业各个方面的变革性影响。

理解商业敏捷性的基础

从本质上讲，敏捷是建立在一套原则、实践和行为框架上的，这些框架使组织能够有效地应对复杂环境。它不仅仅是快速反应，而是理解和预见市场动态，以便做出明智的决策。

这种适应能力的核心是拥抱容错实验。这种做法鼓励组织通过试错来推动创新，理解偶尔的失误可以提供关键的洞见，但通过小规模和频繁的变更迭代来最小化风险。测试、学习和迭代的自由成为真正敏捷的驱动力。

超越流行语，敏捷是一种结构化方法，依赖于清晰的沟通、协作、持续学习和适应性。本章将探讨构成组织敏捷性的基础要素，使企业能够在不断变化的环境中预见并灵活应对。

应用敏捷原则

原则是基本的真理或信念。然而，敏捷原则不仅仅是建议。要付诸实践，我们需要建立一种新思维，强调与客户的合作、应对变化的意愿，并专注于快速交付真实价值。

商业敏捷性基于一些原则，使组织能够迅速有效地响应外部环境的变化。以下是支持商业敏捷性的几个基本原则：

• 以客户为中心：优先考虑客户需求和反馈，确保产品和服务始终与其不断变化的需求保持一致。

• 适应性：培养迅速改变方向的意愿和能力，以应对新信息或变化的环境。

• 持续改进：通过迭代反馈循环，始终寻找提升流程、产品和服务的方法。

• 授权：信任并授权团队和个人做出决策，同时培养责任感和主人翁精神。

• 协作：促进跨职能团队合作和开放沟通，确保对齐并共同解决问题。

• 简化：尽可能简化流程，但不能过于简单，去除不必要的官僚主义和复杂性。

• 价值驱动的决策：专注于能为组织和客户带来最大价值的活动。

• 透明度：保持开放的沟通渠道，并提供对流程、决策和绩效指标的可见性。

• 快速反馈循环：实施快速获取产品、服务和流程反馈的做法，以便做出快速调整。

• 创新与实验：鼓励创新文化，敢于承担合理风险，并从失败中汲取经验教训。

• 学习心态：投资于持续的学习和发展，保持对技术能力、市场趋势和不断变化的客户需求的更新。

• 韧性：培养克服挫折的能力，适应新挑战或商业环境中的变化。

通过在团队和整个组织中灌输这些原则，你可以为一个适应性强、反应迅速的企业铺平道路，使其始终与市场需求保持一致。

随着你深入本章，你将学习如何将敏捷原则转化为战略优势。通过认识到敏捷性如何加强公司在市场中的竞争地位，你将具备塑造决策的能力，从而提升竞争力。

响应敏捷性

从本质上讲，敏捷方法强调响应性。它们确保组织保持灵活，迅速调整以应对市场动态、商业战略和新机会。敏捷的核心是其迭代和增量方法，能够迅速应对持续的客户需求、竞争和市场影响。

我们将在接下来的子章节中探讨什么是响应性。

支持精益实践

敏捷性和精益思维是相辅相成的。精益关注去除低效并优化生产力。稍后，你将了解到价值流管理（VSM）是一种精益方法，用于评估和优先考虑提议变革的潜在影响。

然而，识别和消除浪费只是开始。一旦精益方法通过突显低效设定了方向，通常是敏捷团队以其适应性、迭代方法介入，设计并实施真正实现精益目标的解决方案。

让我们更仔细地看看敏捷团队如何支持精益改进目标：

• 交付以客户为中心的价值：敏捷团队优化和调整解决方案，确保它们始终与不断变化的客户需求对接，强调持续的利益相关者反馈

• 消除浪费：虽然精益方法识别浪费，敏捷团队设计适应性解决方案来弥补空白，提升生产力，并在每次迭代中消除低效。

• 简化 工作流：敏捷团队通过提高工作流效率，推动精益计划，利用协作和迭代反馈不断优化流程

• 对齐生产与需求：尽管精益方法设定了平衡，敏捷团队确保解决方案灵活地调整，以应对市场需求的变化和优先级的调整

• 减少在制品（WIP）：敏捷团队解决过多的在制品问题，专注于优先级任务，将项目分解为短周期冲刺，确保对齐的价值交付

简言之，虽然精益流程改进机会帮助指导工作，通过突出浪费和约束消除的领域，但是敏捷团队以其灵活和协作的方法将这些策略付诸实施。他们是问题解决者、创新者和把精益目标转化为可行结果的建设者。

离开传统的舒适区

本节讨论了传统项目管理方法，通常称为瀑布模型。你可能已经了解这些信息，所以可以跳过这一部分。但是，如果你对传统项目管理实践不熟悉，理解这些信息对于掌握敏捷实践的差异至关重要。此外，在许多情况下，瀑布模型仍然更适合于管理大型或复杂项目，这些项目不适合进行渐进式变更。

所谓的瀑布模型是传统开发方法的核心。以其顺序和计划驱动的工作流程为特征，这种模型在各种行业中，特别是在精确性、可预测性和稳定性至关重要且可能的行业中，一直是主流。

换句话说，当产品生命周期的基本活动被充分理解，变异性较小，并且可以事先计划时，瀑布模型的线性顺序和计划驱动的项目管理方法在大型和复杂的建设活动中表现良好。例如，瀑布模型在设计、开发、测试和部署过程被充分理解且不太可能发生显著变化的大型和复杂建设活动中运作良好。

因此，让我们快速了解定义传统项目管理方法的基本特征。

瀑布模型的关键特征

下面是瀑布模型的一些关键特点：

• 合同约束：在这种模型下启动的项目受到预定义约束的严格约束，包括范围、预算、进度、效益、质量和风险。通常，这些具体内容会在正式的章程或合同协议中仔细详述。

• 线性顺序工作流：一个阶段完成后，紧接着进行下一个阶段，确保系统化、逐步进行。

• 面向计划：在学习之前通常会强调计划，几乎没有中途调整的余地。

• 正式变更管理：由于目标是事先计划，通常不欢迎变更，并且重大变更可能不可行，比如在建设中增加新楼层。是的，这是可能的，但通常不切实际。

• 过度详细的文档：详细的文档不仅受到鼓励，而且通常被认为是必要的，提供每个阶段的全面记录。

• 重量级流程：开发模型建立在严格的、常常笨重的流程之上，具有严格的指南和标准。

瀑布模型的优势

下面是瀑布模型的一些优点：

• 项目界定明确：当需求和流程清晰时，瀑布模型表现最佳。因此，当客户的需求、架构考虑、设计和方法已经明确且预计不会发生重大变化时，瀑布模型非常适用。例如，它通常适用于建造船只、建筑物、公用事业和大型基础设施项目。

瀑布模型的局限性

瀑布模型的一些局限性是敏捷实践旨在解决的问题：

• 对变更的缺乏灵活性：瀑布模型的线性方式使得一旦项目启动，加入变更变得困难，而敏捷方法的 IID（迭代增量开发）方式则更加灵活。

• 延迟的反馈和测试：瀑布模型中的软件测试是在所有开发完成后进行的，这导致问题的发现较晚，而敏捷方法则强调持续测试。

• 更长的上市时间：瀑布模型的阶段性结构通常导致产品交付速度较慢，与敏捷方法的快速迭代、增量价值发布形成对比。

• 有限的客户参与：在瀑布模型中，客户在需求阶段之后的参与非常有限，而敏捷方法则强调定期的客户合作。

• 资源低效：瀑布模型可能会导致在等待其他阶段时的延迟，而敏捷和精益方法则确保持续的客户参与和更好的资源利用。

在快速变化的行业中，商业需求、市场前景和客户需求不断发展，瀑布模型往往难以跟上节奏。其僵化性常常与动态环境的需求发生冲突。在这种情况下，一个能够适应变化的开发模型对于业务系统和流程的演变至关重要。

重要提示

我们强调瀑布模型局限性的目的并不是贬低它的效能，而是强调尽管它有其适用的场景，但现代商业挑战常常需要更具适应性的方式。

接下来的章节将探讨敏捷实践，重点阐明它们如何更有效地应对这些动态需求。

向敏捷转型

传统瀑布模型的不足之处，尤其是在动态的商业环境中，导致了“轻量级”开发方法的崛起。这些方法源自软件行业，由一些不满瀑布模型僵化的工程师提出。这些工程师在频繁变化的需求和不切实际的截止日期压力下，设想了一种更具包容性和响应性的开发方式。

更为人熟知的轻量级软件开发方法列在图 2.1中：

https://github.com/OpenDocCN/freelearn-devops-pt3-zh/raw/master/docs/lean-agl-way/img/B21818_02_1.jpg

图 2.1 – 轻量级软件开发方法

虽然每种轻量级方法都是独特的，但它们共享以下特征：

• 小团队：这些方法倡导具有自治、自主和完整多样技能集的团队来执行其分配的任务

• 迭代开发周期：作为基础原则，这些开发和交付周期通常很短，跨度为一到四周

• 增量增强：与试图进行“大爆炸”交付相反，重点转向分解工作并逐步实施新的能力、功能和功能，每个新迭代都有所增加

• 产品焦点：摆脱项目的短命特性，敏捷的重点是在软件产品的经济可行生命周期内持续增强和支持

• 客户中心性：对客户需求和优先事项的响应，以及承诺将每个增量与客户反馈对齐，是基于敏捷的实践的特点

• 接纳变化：变化不仅仅是被容忍的；它被接纳，确保适应性始终处于开发过程的核心位置

重要说明

需要强调的是，尽管这些方法被视为“轻量级”，但这并不是对其健壮性或有效性的评论。相反，这是对其简化流程的承认，使团队能够在面对不断变化的需求时轻松转向。

现在您了解了敏捷方法在大多数软件开发项目中超越瀑布模型的进展，让我们快速讨论一下仍然存在一些关于最佳方法的争论的领域：商业现成软件（COTS）。

管理 COTS 实施：敏捷与大爆炸

许多业务和 IT 高管认为，企业级商业现成软件无法通过敏捷的迭代和增量开发实践有效部署，因为它们要求整个解决方案从一开始就完全运行。因此，他们可能认为瀑布或大爆炸方法更适合一次性交付完整的业务解决方案。

尽管我们理解这些顾虑，但我们认为瀑布或大爆炸（即一次性）方法并不一定提供显著优势。例如，如果您的组织已经拥有明确定义的竞争流程、合规控制以及财务和报告要求，那么在新系统中复制这些可能比预期更复杂和具有挑战性。

COTS 软件通过提供预构建、经过测试的解决方案，减少开发时间和成本，从而带来经济效益。然而，真正实现竞争优势通常需要超出现成解决方案的内容。实施 COTS 通常涉及大量的定制化、集成和数据迁移，以满足特定的业务需求。你的业务流程、信息需求和报告需求与 COTS 软件的能力之间的差异越大，就需要越多的定制化。

处理合规性问题

合规性是许多组织的关键关注点，涵盖了如监管、财务、运营、法律和公司要求等领域。例如，上市公司必须遵守萨班斯-奥克斯利法案（SOX）的要求，该法案要求实施主要和次要控制措施来降低风险。由于没有统一的 SOX 控制标准——不同公司根据规模、行业和风险类型有所不同——组织必须根据自身情况定制其方法。SOX 还要求每年报告，证明财务报告准确且安全，这推动了商用现成软件（COTS）实施的定制化需求。

在处理合规性问题时，敏捷和“大爆炸”方法各有其优缺点：

• 敏捷：提供灵活性和持续反馈，有利于适应不断变化的合规性要求。然而，敏捷方法可能难以应对严格的文档要求和像 SOX 这样严格法规所需的全面控制。此外，推出定制化的流程、控制和报告可能既费时又复杂。

• 大爆炸：确保全面实施业务流程定制、数据管理、报告和合规控制，这有助于简化满足商业和监管要求的过程。然而，这种方法涉及更高的风险和更长的开发周期，可能使审计更加复杂，增加重大问题的可能性。延长的时间表和不断积累的成本可能会延迟部署，并增加在过程中发现问题的风险。

最终，无论是瀑布法还是大爆炸法，都不会更快地提供一个完整的可用解决方案。然而，由于问题、错误和缺陷的迟发现，瀑布法和大爆炸法都带来更大的风险和潜在延迟。因此，我们建议使用敏捷实践，支持在整个开发生命周期中逐步推出新功能，提供持续的改进和适应性。即使你的发布部署需要推迟，以整合必要的业务流程和控制，你也会知道，当它准备好时，你将拥有一个更强大的解决方案。

现在我们已经理解了敏捷的价值观和原则所建立的早期基础，接下来让我们看看商业开发环境是如何发生变化的。

转向以产品为导向的思维方式

敏捷方法不仅仅是对开发实践的一点调整；它代表了企业在产品和服务交付方式上的全局性变化。它们从管理项目转向在我们的产品和服务的经济生命周期中专注于价值交付。

让我们更仔细地看看这些概念是如何展开的。

在快速发展的数字化环境中，传统的项目组织方式——有限的时间线和明确的终点——已不再适合那些追求可持续发展和持续创新的企业。

在他的开创性著作《从项目到产品》中，Mik Kersten 强调了从以项目为中心的思维方式转向以产品为中心的思维方式的必要性。与项目不同，项目通常优先考虑短期目标并倾向于独立运作，而以产品为中心的方法是全局性的，强调持续的价值交付和迭代改进。组织通过专注于产品并培养更为集成、响应和适应的 IT 生态系统，能够更好地将 IT 工作与业务成果对齐。

这一转变促进了一个文化，使得团队不仅仅是将项目推进到结束，而是全身心投入于他们所建设的产品的长期成功与演变。这一变化不仅仅是术语的变化，它代表了组织文化、战略和执行方式的深刻转型，使得企业在面对技术变革时更加敏捷和具有韧性。

我们必须注意到，Kersten 的书强调了过程效率和流程，这些是精益理念的核心。然而，敏捷则优先考虑适应性和以客户为中心的迭代，这两种开发方法对于现代产品开发都是至关重要的。

让我们来看看以产品为导向的理念在敏捷开发中的应用。

• 迭代和增量开发：这种方法拥抱周期性的开发过程，在一系列迭代增量中推出新的产品和服务功能。

• 快速价值交付：由于其迭代特性，敏捷确保新的价值能够更快地到达客户，增强了响应性和适应性。

• 重新思考瀑布模型：敏捷并没有完全抛弃传统瀑布模型的各个步骤，而是重新构想了它。通过将瀑布模型的生命周期步骤融入到反复的计划-执行-检查-调整（PDCA）循环中，敏捷将传统的单次流转转变为频繁、迭代和增量的开发周期。

重要提示

敏捷的本质是适应性。它使组织能够保持对不断变化的需求和优先事项的敏感，确保它们不仅仅是响应变更请求，而是主动地引导开发过程，以应对客户需求和优先事项。

现在我们已经定义了敏捷的特征和原则，让我们来看看将敏捷推向软件开发实践前沿的事件——《敏捷软件开发宣言》，以及成为小团队级别的事实标准的敏捷方法论——Scrum。

拥抱敏捷框架以促进协作

在这一部分，我们将重新审视将敏捷方法带入主流的事件——“敏捷软件开发宣言”——以及随后出现的轻量级软件开发方法论：Scrum 框架。我们将从重新审视敏捷宣言开始，以了解它在塑造现代敏捷思维中的作用。

重新发现敏捷宣言

在犹他州雪山山脉的雪鸟滑雪度假村，2001 年 2 月 11 日至 13 日之间发生了一次具有里程碑意义的事件。来自软件开发行业各个领域的 17 位著名思想领袖齐聚一堂。它们的目标是什么？弥合他们的方法论，发现一种统一的软件开发方法。从这个峰会诞生了《敏捷软件开发宣言》。它已经成为定义什么是敏捷软件开发组织的标准描述。

宣言（来源：agilemanifesto.org/）内容如下。我们通过实践和帮助他人实践，发现了更好的软件开发方式。通过这项工作，我们开始重视：

• 个人和互动高于流程和工具

• 工作软件高于全面文档

• 客户合作高于合同谈判

• 响应变化高于遵循计划

“虽然我们承认右侧的组成部分有价值，但我们认为左侧的内容更为重要。”

宣言还概述了敏捷宣言背后的原则。但由于我们在本章早些时候提供了敏捷原则的现代列表，因此这里不再列出 12 条原则。如果你想了解更多，可以在这里查看：agilemanifesto.org/principles.html。

重要提示

这份宣言不仅仅是一个声明。它提供了寻求打破传统、文档繁重的软件开发过程束缚的先驱们的集体智慧。它标志着一种以协作、适应性和提供实际价值为基础的方法的诞生。

因此，时间流逝，随着时间的推移，人们不可避免地从经验中学习，并质疑那些已经成为教条的东西。这一说法无疑适用于敏捷宣言。虽然它仍然经常被引用，但一些批评者认为我们需要对原有的思维进行修正。在接下来的部分中，你将发现一些批评意见以及关于今天敏捷意义的新思考。

超越敏捷宣言

《敏捷宣言》一直是敏捷运动的基础，推动着软件开发和项目管理的变革。二十多年后，技术世界发生了巨大的变化，敏捷实践应用的背景也发生了变化。这导致了关于宣言中列出的价值观和原则当前相关性的辩论和讨论。因此，让我们探讨一些当前的思考和敏捷运动的发展。

拓展敏捷的视野

最初设计用于软件开发的敏捷方法论已经扩展到其他业务领域，甚至包括硬件开发。随着这种扩展，人们意识到，尽管《敏捷宣言》中的一些原则在精神上具有普遍性，但可能需要重新思考，以适应软件开发之外的其他领域。例如，将“可工作的软件”作为成功的主要衡量标准，在非软件领域需要进行不同的转译。

这一问题是我们开发 BASE 概念模型和模式语言的主要驱动力，我们将在第九章中介绍该模型，定义企业的商业敏捷系统（BASE）。

协调持续交付与敏捷

《敏捷宣言》一直强调客户合作和适应变化的能力。这些都是由人为驱动的努力。然而，随着技术和用户期望的指数级增长，推动持续交付和通过先进工具、集成和自动化实现简化操作的需求变得不可忽视。

对无缝软件交付的现代需求极大地重塑了我们对敏捷性的理解。通过 DevOps 实践和工具增强的持续集成和持续交付（CI/CD）管道，引入了频繁的工作集成、流畅的信息流以及对自动化的高度依赖。

这种现代方法加速了软件开发工作，并要求思维方式的转变。敏捷不仅仅是迭代周期和反馈循环；它现在涉及将这些周期深度集成到持续交付过程中，确保敏捷性渗透到软件开发生命周期的每个阶段。

这种转变的表现可以在 DevOps 和 VSM 的兴起中看到。这些现代范式倡导整体价值交付，并挑战传统的分隔迭代开发的边界。

将敏捷迭代的节奏与持续交付的一致性结合起来，呈现出一种动态的融合，重新定义了企业如何进行产品开发。

我们将在本书后续章节中讨论将精益和敏捷节奏相结合的方法，首先从第八章《实施基础精益敏捷解决方案团队（BLAST）》开始。现在，重要的是要理解，我们可以有多个团队在产品生命周期内协同工作。这种对产品开发的重视深刻地影响了作为一个以价值为中心的敏捷企业运作的本质，与管理基于约束的项目有所不同。

扩展数字化视野

在关于向产品导向思维转型的章节中，我们讨论了强调产品而非项目的重要性。然而，这个话题不仅限于管理软件交付产品。

当我们从以项目为中心转向以产品为中心的思维方式时，我们必须认识到，产品包括各种类型的产品和服务，其中许多是作为解决方案集成的。例如，*物联网（IoT）*就是一个很好的例子。此外，我们需要意识到，软件产品可以支持组织的价值流改进，无论是面向内部还是外部。今天，从有形产品到流程和服务，都可以通过数字工具得到提升。

在第四章《通过价值流管理（VSM）推动改进》中，我们将强调全面组织改进战略的重要性，这种战略不仅限于软件。你还将学习如何进行以产品为导向、基于价值的改进评估。

鉴于资源的限制，制定战略以最大化投资回报至关重要。这可能并不总是与软件相关。然而，软件和数字解决方案常常是转变流程或提升有形产品或服务的催化剂。

鉴于所有组织都面临资源有限的问题，我们必须评估在哪些地方能够获得投资的最大回报，这可能与软件无关。尽管如此，在许多情况下，软件和数字服务可以促进流程的变革以及实体产品或服务的提升。我们将在第四章中介绍的通用 VSM 方法和工具，以及在第十章《在精益敏捷企业中提升决策能力》中你将学到的商业智能战略，将帮助你做出这类商业评估和投资决策。

拥抱业务敏捷性的崛起

敏捷转型已超越了 IT 部门。现在，组织视敏捷为一项全公司范围的能力。这引发了关于敏捷宣言的价值观是否足以解决更广泛的组织问题（如战略、治理和文化）讨论。商业敏捷性涵盖了一个更全面的视角，考虑到市场适应性、组织灵活性和文化敏捷性。尽管敏捷宣言提供了坚实的基础，但一些人认为它可能不够全面，无法应对这一更广泛的范围。

重温个人的角色

敏捷宣言重视“个人 和 互动 重于 流程 和 工具。”然而，随着促进敏捷实践的数字工具和平台的崛起（如 Jira、Trello 或 Slack），关于人际互动与工具在提升协作中的作用之间的平衡仍然存在争议。虽然工具帮助我们可视化和简化流程，但敏捷的本质仍然在人类合作中。找到合适的平衡是一个持续的挑战。

适应全球化的分布式团队

敏捷宣言强调面对面的沟通。然而，当今商业的全球化特点常常意味着分布式团队跨时区工作。新冠疫情进一步放大了远程工作的趋势。这引发了有关敏捷宣言原则在这种分布式、远程工作环境中的适用性的问题。在这种新背景下，实现有效的敏捷性需要结合数字工具、修订的沟通策略以及信任建设。

总结来说，虽然敏捷宣言仍然是一个基础性文件，但敏捷运动的发展需要持续反思和调整。宣言中提出的原则提供了一个指引，但敏捷之旅是动态的，受到技术、商业和全球环境变化的影响。

到这一点，你应该对实现商业敏捷性有了相对全面的理解，包括过去和现在。现在，让我们讨论敏捷的领先框架——Scrum，以及它如何支持商业敏捷。

重要说明

本章以 Scrum 作为参考的敏捷框架，适用于个体团队环境。我们还将介绍团队间（ToT）概念，适用于那些需要多个团队合作并整合工作的更大规模开发和问题解决需求。

绘制 Scrum 在敏捷实践中的崛起

在各种轻量级软件开发方法论中，Scrum 凭借其简单性、灵活性和已验证的成功经验，成为小型团队的主要方法。例如，Digital.ai 发布的2022 年第 16 届敏捷状态报告强调了 Scrum 的流行程度。报告指出，“Scrum 继续领跑，从第 14 次调查中的 58%增长到当前调查中的 87%。”虽然**Scaled Agile Framework® (SAFe®)**依然是企业最受欢迎的选择，但只有 26%的受访者表示使用该框架，与去年相比下降了超过 50%。不过，由于调查中的规模敏捷问题有所变化，这可能是导致该下降的主要原因。

官方的 Scrum 指南（scrumguides.org/）将 Scrum 定义为“一个轻量级框架，帮助个人、团队和组织通过适应性解决方案应对复杂挑战，从而获得价值。”

Scrum 之所以能够在小型团队中保持领先地位，源于其简洁性、灵活性以及在推动协作和适应性方面的显著成功。其迭代方法和持续反馈的重视，使其在快速响应并交付有价值的产品或解决方案时，对复杂问题表现出极高的有效性。

随着本章的深入，我们将回顾 Scrum 是如何运作的。现在，了解 Scrum 是通过 Sprint 实施一个迭代和增量的敏捷模型将会有所帮助。每个 Sprint 或开发迭代都从一个可以测试的工作假设开始。随着 Sprint 的进行，团队根据观察和实验逐步调整。

我们将在下一个小节快速了解指导 Sprint 工作流程的 Scrum 事件，见图 2.2。

理解 Scrum Sprint 周期

以下图表详细描述了指导 Scrum 工作流程的事件：

https://github.com/OpenDocCN/freelearn-devops-pt3-zh/raw/master/docs/lean-agl-way/img/B21818_02_2.jpg

图 2.2 – Scrum 框架

工作从创建产品待办列表（Product Backlog）开始，产品待办列表由产品负责人（Product Owner）管理，并结合各方利益相关者的意见，包括Scrum 团队和客户。在产品待办列表精炼（Product Backlog Refinement）过程中，Scrum 团队明确待办事项及其优先级。Sprint 从Sprint 计划（Sprint Planning）开始，团队从产品待办列表中选择优先级最高的工作项，形成Sprint 待办列表（Sprint Backlog）。Sprint 是时间框定的开发周期，意味着无论 Scrum 团队是否达成 Sprint 目标，周期的时长都是固定的。

开发人员根据自己的工作能力从 Sprint 待办事项中拉取任务。理想情况下，任何团队成员都可以处理任何任务，但有时需要特定的专业技能。每日 Scrum 是一个每日、时限为 15 分钟的会议，用于检查 Sprint 目标的进展，并根据需要调整 Sprint 待办事项，及时调整即将计划的工作。整个 Scrum 团队负责在每个 Sprint 中创建一个有价值、有用且可能可发布的增量。每个迭代结束时会有两个事件：Sprint 评审，检查增量的完成情况，以及 Sprint 回顾，团队反思如何改进质量和效率。Scrum Master 负责团队的有效性，帮助其改善实践和沟通，并消除障碍。

现在我们已经介绍了 Scrum 的基础内容，让我们回顾一下为什么它有效。

应用 Scrum 的基本原则

这些是支撑 Scrum 的两个主要概念：

• 经验主义：Scrum 基于一个原则，即知识来源于实践经验和迭代实验，通过观察做出决策。

• 精益思维：Scrum 指南承认精益思维对 Scrum 的影响，尽管它没有明确指出精益的基本原则，如消除浪费或改善价值流。然而，Scrum 分享了多个精益概念，如关注从客户角度增加价值、在短周期内交付、提供即时反馈、尊重人并持续改进。

为了优化价值交付，将 Scrum 与精益的全面概念结合至关重要。为实现这一目标，BASE 和 BLAST 框架整合了多个精益敏捷团队的工作，以支持产品和价值流的改进，简化工作、物料和信息流，识别并减轻约束，围绕特定产品和服务中心化工作，消除浪费的过程。

适应 Scrum 的有意灵活性

Scrum 的创始人 Ken Schwaber 和 Jeff Sutherland 很快指出，Scrum 是一个故意不完全的框架。它并不规定具体的工作方式或限制其适用的工作类型，而是保持通用设计，适用于各种领域。换句话说，Scrum 提供了一个基础框架来提升敏捷性，无论挑战是在商业、科学还是技术问题解决上。

Scrum 的灵活性带来了以下好处：

• 广泛适用性：Scrum 的多功能特性确保它适用于各种问题或业务领域，使团队能够灵活应对各种挑战。

• 方法自由：开发团队在 Scrum 框架内享有自主权。他们拥有完成任务所需的技能和知识，可以选择最适合其独特工作需求的方法和工具。

• 框架遵循：虽然 Scrum 赋予了自主性，但它也强调纪律。每个 Scrum 团队都在框架设定的边界内运作。这些指南如同指路明灯，引导 Scrum 团队的互动，确保和谐的关系。

本质上，Scrum 提供了一个灵活却结构化的环境，在操作自由度和框架一致性之间找到了平衡。需要注意的是，每次 Sprint 迭代的核心是由小团队完成工作的。接下来我们将讨论这一点。

通过 Scrum 放大团队效能

无论你是新手还是资深专业人士，理解小团队的动态都能重新定义你处理工作的方式。小团队固有的优势促进了清晰的沟通、信任和快速的决策，这些都是当今商业世界中至关重要的工具。Scrum 框架利用这些优势，提出了与工作模式完美契合的角色和工件。

在这一部分，你将发现如何利用小团队的优势来提升你的职业生涯，增强适应性、协作性和实际成果。

掌握小团队的艺术

当得到授权并具备自主性时，小团队能够成为强大的问题解决引擎。它们的规模有限，能带来灵活性、成员之间紧密的理解以及有利于创造力和创新的环境。

通常，Scrum 中理想的小团队由不超过 10 名成员组成。这个规模在多样化技能与可管理的沟通渠道之间找到了平衡。在这样的团队中，每个人的声音都能被听到，从而促进更丰富的头脑风暴和协作决策。

小团队更适合应对复杂的挑战，具备创新和适应性。接下来的小节中，我们将讨论它们如何促进协作与创新的环境。

培养协作和创新文化

培养敏捷文化至关重要。通过营造一个每个人都投入结果、创新受到奖励、协作成第二天性的小环境，团队不仅仅是其成员的总和，而是进化成一个紧密的整体，以无与伦比的专注力推动解决方案。

管理基于敏捷的小团队需要不同于传统层级和部门结构的方式。此外，追求更高敏捷性的需求促使我们不断进化我们的管理和领导策略，培养一个强调集体责任、突破性思维和无缝协作的强大文化。每个人的角色和责任也必须发生变化。幸运的是，Scrum 在这方面提供了一些指导。

定义团队角色和责任

在 Scrum 中，重点不是放在严格定义的角色和职责上，而是放在明确的责任上。Scrum 团队由以下三项定义的责任组成：

• 开发人员：开发人员执行任务以实现 Sprint 目标，在每个 Sprint 中创建有价值的可交付增量。他们带来多样的技能集，专门针对自己的领域，确保团队保持自给自足的状态。

• 产品负责人：作为业务与其消费者之间的桥梁，产品负责人与利益相关者合作，最大化 Scrum 团队工作成果所带来的产品价值。

• Scrum Master：Scrum Master 是团队的凝聚力，负责 Scrum 团队的有效性。他们解决障碍，提供 Scrum 指导，并通过在 Sprint 期间防止外部干扰，确保团队保持专注。

Scrum 中的三种角色被最小化定义，以确保责任清晰，并促进团队内的高效沟通。这种简洁性也延续到了其他定义的 Scrum 概念，例如之前提到的 Scrum 工件。

这部分讲解了如何利用小团队作为问题解决引擎的内容。现在，我们将转向协作的重要性。

通过 Scrum 促进有效协作

在现代职业世界的动态生态系统中，协作和适应力不仅是值得赞赏的技能，更是必需的。这不仅仅是和同事相处得好，而是要将多个拥有不同专业和目标的团队，组织成一个能够持续交付价值的有凝聚力的整体。

此外，Scrum 的原则和事件为提升这些协作工作提供了路线图。通过理解并应用 Scrum 的经验性支柱——透明性、检查和适应——并熟悉其事件，你将能够促进更好的团队合作，简化流程，预见挑战，并迅速适应变化。

接下来，我们将讨论更广泛的协作挑战，并提出 Scrum 作为潜在的解决方案。

鼓励跨团队协作

大型组织通常参与多个跨越不同价值流的项目，并需要来自多个团队的支持。虽然每个团队可能有其职责领域或专业领域，但最佳的整体目标是通过这些单位之间的有效协作来实现的。这种跨团队的互动不仅仅是为了促进操作；它们在提升组织敏捷性方面至关重要。

理解跨团队相互依赖关系的复杂性对于业务敏捷性至关重要。这需要采用战略方法来同步多样的工作流程、整合任务并管理依赖关系。

在本章的后续内容中，我们将讨论支持多条工作流的 Scrum-of-Scrum（SoS）和团队中的团队（ToT）结构。它们提供了一个结构化但灵活的框架，以增强这一协作方法，并促进多个团队之间的和谐同步。随着我们深入探讨，我们将详细阐述这些概念，提供关于整体团队整合的见解。

然而，首先要做的是：接下来的两个小节将深入探讨 Scrum 经验主义的基础原则及其五个事件。在你熟悉这些概念时，思考它们在跨团队协作中的相关性和适用性。合理使用这些工具和技术，能够成为你追求组织敏捷性和职业成长的重要资产。

探索 Scrum 经验主义的三大支柱

采纳 Scrum 的细微差别需要深入了解其基础原则。在这一小节中，我们将剖析 Scrum 的经验主义支柱：支撑 Scrum 之屋的三大不可或缺的支柱——透明性、检查和适应性：

• 透明性：透明性要求团队的策略、目标和结果完全清晰。通过使用 JIRA 等工具和可视化图表，每个过程步骤对团队和利益相关者都是清晰的，确保决策基于 Scrum 的实际状态。

• 检查：检查包括对团队朝着 Sprint 目标前进的进度进行持续和详细的评估。通过 Scrum 的结构化事件，偏差能够迅速被发现，从而使结果与期望保持一致。

• 适应性：如果结果未达到预期，立即采取纠正措施至关重要。Scrum 团队致力于持续适应，及时调整以应对检查中发现的见解。

通过理解这三大支柱如何相互作用，你将更好地掌握如何有效地实施 Scrum 事件，不仅提升项目结果，还能改善团队动态。那么，接下来让我们看看这些原则如何相互交织，指导团队做出明智的决策，促进持续成长，并支持跨越五个 Scrum 事件的积极适应。

采纳团队中的团队（TOT）方法

在今天的商业环境中，单一团队，无论其能力如何，往往会面临复杂的问题，这些问题需要更广泛的集体方法来解决。本节突出了协作的重要性，从认识到单一团队的局限性到战略性地协调多个团队。用 Scrum 术语来说，这些整合的团队概念被称为 Scrum-of-Scrums（SoS）。

SoS 是一个自然从 Scrum 框架中演化出来的概念，随着组织试图将其敏捷实践扩展到更大的群体或团队。SoS 的起源并不归因于单个个人，而是作为多个 Scrum 团队协调和有效沟通的一种方式出现的。在本书中，我们将使用一个更为通用的术语——团队中的团队（ToT）。

ToT 方法在扩展的敏捷框架®中被普及为敏捷发布列车（ART），其详细描述超出了本书的范围。然而，想要深入了解的人可以查阅理查德·克纳斯特和迪恩·莱芬韦尔的《SAFe®精华》。5

通过探索 ToT 概念以及如斯坦利·麦克里斯特尔将军等领导者的见解，我们的目标是为您提供在大型复杂环境中进行管理和领导所需的理解。这些知识为提升企业敏捷性、促进团队间的协同作用以及确保凝聚力和价值驱动的成果奠定了基础。

无论一个团队多么高效，它在单独行动时都有其局限性，特别是面对大规模复杂性时。认识到这一限制是创建全面协作方法的第一步。

面对大规模复杂性时，您将学会认识到仅仅依赖单个团队的局限性，并理解需要跨多个团队进行广泛协作，以应对这些多方面的挑战。

协调多个团队的共同努力需要技巧。这不是微观管理，而是和谐统一。定期的节奏和同步、共享工具与平台，以及培养开放沟通的文化，确保这个庞大机器的多个齿轮得以对齐。

最后，您将增强 ToT 在引导协作工作、同步工作、确保团队间和谐及推动集体持续交付价值的能力。

在管理产品生命周期中的所有活动时，除了非常小的公司，单一敏捷团队无法完成所有任务。这时，ToT 的概念变得尤为宝贵。这不仅是资源的扩展，更是协作、同步以及共享结果责任的扩展。

• 集成工作流：团队之中的团队方法促进了互联的价值交付，其中每个团队的产出为其他团队提供输入，确保成功是协作性的，而不仅仅是顺序集成。

• 管理依赖关系：多团队环境中存在依赖关系。识别并积极应对这些依赖至关重要。这种方法提供了一个全局视角，帮助预见并处理依赖关系，避免错位和延迟。

• 同步交付：一个凝聚力强的最终产品不仅仅依赖于各个里程碑，更需要团队间的努力对齐。像SoS、SAFe® 大规模敏捷开发（LeSS）和NEXUS等扩展的 Scrum 框架能够促进这种对齐，确保一个统一的解决方案，达成整体目标。

• 促进协作：ToT 心态不仅仅是任务的整合；它还培养了共同的目标、相互尊重和集体驱动的意识，使团队作为一个紧密的整体存在。

总结来说，随着组织努力应对更重大挑战并满足多样化的客户需求，ToT 概念不仅仅是一个后勤上的必要性，它更是一个战略性的迫切任务。通过促进集成工作流，处理依赖关系，协调各方努力，以及培养协作精神，组织能够利用团队的集体力量，将复杂的挑战转化为开创性的解决方案。

采纳 ToT 理念中的见解

在处理如 Scaled Agile Framework（SAFe®）、LeSS、SoS 等敏捷扩展框架时，ToT 方法至关重要。这些框架专门解决了在多个团队共同开发大规模产品或服务的情况下，如何在大型企业中扩展敏捷的挑战。

这些竞争框架的开发者积极寻求从增值的角度来区分他们的方法，但我们仍然能在其中找到一些共同点。以下是一些例子：

• 适应复杂性：这强调了在复杂环境中，层级结构和传统管理方法的不足。ToT 概念提供了一种既灵活又集成的结构，能够在快速变化的情况下加快决策速度。

• 共享使命：这是一个至关重要的原则，每个人都理解使命，并能够访问他们执行任务所需的信息。在敏捷团队的背景下，这意味着每个团队都理解更广泛的产品愿景，以及他们的工作如何支持更大、更整体的愿景。

• 赋能执行：各个团队拥有自主权，能够做出决策。他们不仅仅是在执行一系列预定义的任务，而是根据现场情况动态调整应对策略。

• ToT 联络员：引入 ToT 联络员角色，以改善沟通并管理跨团队的挑战和依赖关系。

这四个指南有助于协调、整合多个小团队的工作，同时将敏捷原则和实践扩展到多团队环境中。

本书的范围不包括评估这些不同的扩展敏捷实践方法和框架。然而，对于那些想深入了解的人，可以参考 Cecil Rupp 的书籍《在现代企业中扩展 Scrum》。

总结

在本章《用敏捷解决复杂的商业问题》中，我们探讨了敏捷在解决复杂商业挑战中的变革性力量。我们审视了组织敏捷的本质，它对不断变化的环境的动态响应，以及它与精益实践的关系，旨在提升效率。《敏捷宣言》提供了塑造敏捷发展轨迹的基础价值观，而 Scrum 框架则强调了其在迭代项目管理中的优势，强调使用小团队作为问题解决引擎，以及透明度和持续反馈的重要性。

协作是一个关键主题，强调了在分布式环境中大规模努力的价值，并结合了 ToT 哲学的见解。这些经验教训使你能够利用敏捷解决业务问题，同时全面了解敏捷和 Scrum 方法。展望第三章，建立精益流以提高生产力，我们将深入探讨精益导向的实践、为组织环境量身定制的敏捷方法以及跟踪业务成果的度量标准。加入我们，继续学习如何既精益又敏捷。

问题

请回答以下问题来测试你对本章的知识：

1. 你能回忆起敏捷的核心原则有多少条？

2. 列举敏捷团队如何支持精益导向的组织。

3. Scrum 的两个主要概念是什么？

4. Scrum 团队的三个主要职责是什么？

5. Scrum 的三个工件是什么？

6. 对还是错：Scrum 的创始人 Ken Schwaber 和 Jeff Sutherland 迅速指出，Scrum 是一个有意不完整的框架。

7. Scrum 经验主义的三大支柱是什么？

8. Scrum 的五个基本事件是什么？

9. 为什么 ToT（思维转变）的概念在基于敏捷的实践中如此重要？

10. 竞争中的各种规模化敏捷框架有哪些共同点？

答案

1. 敏捷的核心原则包括以客户为中心、适应性、持续改进、授权、协作、简洁、价值驱动决策、透明度、快速反馈循环、创新和实验、学习心态和韧性。

2. 敏捷团队可以通过以下方式支持精益组织：

   • 交付以客户为中心的价值：敏捷团队不断完善和调整解决方案，确保它们始终与不断变化的客户需求保持一致，强调持续的利益相关者反馈。

   • 消除浪费：当精益识别出浪费时，敏捷团队设计适应性解决方案来弥补差距，提高生产力，并在每个迭代中消除低效。

   • 简化工作流程：敏捷团队通过使工作流程更高效，推动精益行动，利用协作和迭代反馈不断优化流程。

   • 对齐生产与需求：尽管精益方法设定了平衡，敏捷团队确保解决方案灵活地定制，以应对市场需求的变化和优先级的调整。

   • 减少在制品（WIP）：敏捷团队通过精益方法强调的过多 WIP 进行反制，专注于优先级任务，并将项目分解为冲刺，以实现对实际价值交付的对齐。

3. Scrum 的两个主要概念是：

   • 经验主义：Scrum 基于这样一个原则：知识来自实践经验和迭代实验，决策基于每个 Sprint 过程中的观察。

   • 精益思维：尽管 Scrum 增强了敏捷性并加速了交付，但它本身并未涵盖精益价值流原则的完整广度。

4. Scrum 团队的三个核心职责是：

   • 开发人员：开发人员执行任务以实现 Sprint 目标，带来多样化的技能集，针对特定领域量身定制，确保团队保持自给自足。

   • 产品负责人：产品负责人是业务和消费者之间的桥梁，与利益相关者合作定义需求，确保高效地持续交付以客户为中心的价值。

   • Scrum Master：Scrum Master 是团队的凝聚力，解决障碍，确保团队保持专注，防止外部干扰在 Sprint 期间影响团队。

5. Scrum 的三个主要工件是：

   • 产品待办事项清单：一份动态且优先级排序的清单，列出了完成产品、服务或其他交付物所需的所有工作，由产品负责人管理。

   • Sprint 待办事项清单：Product Backlog 的一个子集，包含由开发人员为即将到来的 Sprint 精心挑选的任务。

   • 增量：代表实现 Sprint 目标的实际进展，进而表示一个可用的部分，帮助实现更高层次的产品目标。

6. 确实如此。Scrum 的创始人 Ken Schwaber 和 Jeff Sutherland 快速指出，Scrum 是一个故意不完整的框架。开发人员可以在其专业领域内自由使用所需的技能、方法和工具。

7. Scrum 实证主义的三大支柱是：

   • 透明性：透明性要求团队的策略、目标和结果必须完全清晰。

   • 检查：检查是对团队进展的持续和详细评估，确保向 Sprint 目标的推进。

   • 适应：如果结果未能达到预期，则需要立即采取纠正措施。

8. Scrum 的五个基本事件是：

   • Sprints：Sprints 是时限性的迭代开发周期，持续 1 至 4 周。它们为团队的工作流程建立了一个一致的节奏或韵律。

   • Sprint 计划：作为每个 Sprint 的启动，Scrum 团队共同定义 Sprint 目标，确保对目标有全面的理解。团队还会规划出实现 Sprint 目标和完成标准所需的具体任务和分配。

   • 每日 Scrum：每日 Scrum 是一个 15 分钟的短会，团队成员更新彼此过去一天的进展，分享未来 24 小时的计划，并突出任何阻碍进展的问题。

   • 回顾：这是 Sprint 结束时的一次反思活动，提供团队分析其过程和方法的机会。

   • 评审：展示团队在已结束 Sprint 中所取得的成果。利益相关者，包括客户和最终用户，提供反馈，使团队能够评估工作成效，并收集进一步改进的建议。

深入阅读

1. Cecil ‘Gary’ Rupp, 2021. 《通过价值流管理推动 DevOps：利用经过验证的 VSM 方法提高 IT 价值流交付，在数字经济中竞争》。PACKT 出版社，伯明翰，英国。

2. Cecil Rupp, 2020. 《在现代企业中扩展 Scrum：在大型组织中实施 Scrum 和精益敏捷技术，涵盖复杂的产品、组合和项目》。PACKT 出版社，伯明翰，英国

3. Kersten, M.（2018）。《从项目到产品：如何在数字化颠覆时代通过流动框架生存并蓬勃发展》。IT Revolution Press。

4. Rupp, C., & Beal, H.（2021）。《通过价值流管理推动 DevOps：利用经过验证的 VSM 方法提高 IT 价值流交付，在数字经济中竞争》。Packt 出版社。

5. Knaster, Richard, 和 Dean Leffingwell. 《SAFe® 5.0 精要：通过规模化敏捷框架实现业务敏捷性》. Addison-Wesley Professional，2020。

第三章：建立精益流程以提高生产力

“流是通过过程向客户交付价值的移动。在知识工作中，我们存在的全部理由就是向客户交付价值。因此，我们的整个流程应该围绕优化流程而定位。”

– 《可操作的敏捷度量标准以预测》中的丹尼尔·瓦坎蒂

在今天的市场上，55%的购物者优先考虑质量和产品价值，但最终决策的基础仍然是找到一个好的交易。例如，75%的婴儿潮一代，71%的 X 一代，68%的 Z 一代和 67%的千禧一代优先考虑价格而不是质量和价值（First Insight，2022）。因此，企业必须重新调整其产品交付策略，以在价格、特性和质量上竞争。本章解释了组织如何通过利用精益原则来应对这一挑战。

精益原则提供了一个实际的解决方案，帮助组织在顾客将经济性置于首位的市场中竞争。本章介绍了精益原则、基本实践、实施策略和关键术语，包括价值流、约束、拉动系统、浪费和指标。我们将深入探讨精益如何通过优化流程、消除约束和简化价值交付来提高效率。您将了解到，效率不仅仅是消除浪费，它还包括最大化价值交付的速度和成本效益。

我们将在本章中涵盖以下主题：

• 解锁精益效率

• 识别浪费的约束条件

• 简化价值交付

• 为竞争优势安装精益策略

• 推动持续改进

技术要求

对精益原则和实践有基础的认识是很好但不是必需的。那些希望更深入地探讨精益思维主题的人可以在本章末尾的进一步阅读部分找到塞西尔·鲁普的 12 和艾尔·沙洛威的书籍中获取更多信息。

解锁精益效率

在今天快速发展的商业环境中，效率不仅仅是一个流行语 – 它是成功组织的生命线。随着竞争对手总是一步之遥，顾客要求更多的同时付出更少，压力是巨大的。这一部分并非描述一幅可怕的画面；它是为了揭示通向精益效率的前进之路。通过本节结束时，您将掌握通过精心简化操作来提供无与伦比价值的基础精益实践。

当我们开始讨论时，通过系统思维的视角和在改善流程的背景下审视精益概念是有帮助的。例如，看看图 3**.1，并问问自己哪种工作流程代表了最精益的工作流程：

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图 3.1 – 工作流程比较

工作流程 A 包含五个活动和一个决策点。工作流程 B 也包含五个活动，但有两个决策点。最后，工作流程 C 包含 15 个活动和三个决策点。乍一看，合理地假设工作流程 A 提供了最简洁的活动流程。但是，在本章的最后，您会意识到答案并不总是那么简单。但是，目前假设三者都生产相同的产品或服务，我们将选择工作流程 A，因为它具有最少的活动和决策点。

有了精益流程的最基本概念后，让我们继续讨论为什么公司需要精益而不仅仅是敏捷。和谐敏捷和精益- 最佳效率的双支柱。

在当今竞争激烈的市场中，组织仅仅敏捷是不够的；他们必须也拥抱精益思维。精益背后的核心理念是从客户的角度开始每一项努力，旨在通过提供的产品和服务交付无与伦比的价值。真正具有精益取向的公司不停止追求改进，而是在探索的永恒旅程中，不断尝试新的方法来完善他们的运营。最终目标？通过消除浪费来提供最大的价值。

精益价值流的概念完美地捕捉了这一意图。它概述了一个完整的、以价值为焦点的活动序列，从一个想法或客户请求开始，直到交付该价值。然而，精益哲学不仅仅是关于流程，它是关于对企业的整体方法。通过持续评估和改进五大要素：人力、物料、机器、方法和资金，精益从业者可以协调这些元素，为客户和企业取得最佳结果。简单地说，精益是通过更少的资源做更多更好。

图 3.2 展示了精益思维的五大原则，这些原则源自丰田生产系统（TPS）。这些原则的目标是优化整个价值流的产品和服务流动，并持续改进。

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图 3.2 – 精益管理

这些原则后来由詹姆斯·P·沃马克（James P. Womack）、丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones）和丹尼尔·鲁斯（Daniel Roos）在他们 1990 年的书籍《改变世界的机器》中阐述和在西方世界中推广，进一步在他们 1996 年的书籍《精益思维》中详细说明。这些精益思维原则已经被广泛应用于制造业以外的领域，如软件和硬件，并在各行各业中提高效率和效果。

第一个原则是通过从客户的角度识别改进价值的机会，作为我们决策的北极星。接下来，我们绘制出交付价值的价值流及其活动。当我们绘制当前状态并探索改进选项时，我们始终专注于最小化浪费，改进工作、物料、信息和人员的流动，以最有效、最迅速地交付价值。精益通过实施拉动控制系统，如看板，来减少过剩库存、瓶颈和延迟的潜在问题。最后，精益组织始终追求完美，持续不断地改进。那些做得好的人在竞争中将拥有显著的优势。

协调价值流

价值流的核心在于它们能够代表从初始概念或客户需求转化为交付价值的完整端到端过程和活动。这一连续的序列超越了传统的部门壁垒，整合了跨职能的努力。具有讽刺意味的是，虽然许多公司为了行政管理而坚持层级化的组织结构，但真正的挑战在于确保这些层级结构不会无意中为解决方案开发创造出隔离。

传统官僚系统中常见的组织孤岛，阻碍了价值的自由流动。因此，高层管理者必须认识到这些隔阂，并主动打破它们。他们应当微调控制和激励机制，消除障碍，将人员和资源配置到更细化的产品线层面，以提升价值流的流动。

图 3*.3* 显示了左侧的精益生产流程和右侧的传统层级化组织结构：

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图 3.3 – 层级化组织中的精益流

传统上，公司通常试图在一个部门内管理业务流，并通过跨职能的流程和业务系统来管理工作、信息和物料流。这个方法的问题在于组织依然维持了孤岛式的业务管理方式。更有效的方法是识别并专注于增值活动，打破部门边界或分工的限制。这正是价值流概念的核心，如图 3**.3中左侧的精益流程图所示。

要实施精益导向的价值流并不需要将组织颠倒过来。然而，在价值交付工作进行的地方，跨价值流管理人员会更容易一些。我们将在全书中多次回顾这一话题。目前，理解组织可以在维持传统层级化管理结构的同时，依然在不同部门内外运营价值流这一点至关重要。

这一方法的一个例子可以在丰田看到，丰田是精益原则的发源地。虽然丰田采用了一个独特的层级结构，从全球总部到地理区域，再到产品线部门层层传递，但其核心意图始终不变：分散决策。这种分散决策使得决策更加灵活，可以更有效地应对当地产品和地区的细微差异。然而，在日常运营中，焦点依然放在将工作管理作为持续优化的价值传递流。请记住，提升这些流的路径需要考虑五个 M——人、机器、材料、方法和指标。

接下来，我们将触及精益原则和实践背后的哲学。

理解精益哲学

精益的核心不仅仅是一种方法论——它是一种哲学。起源于日本制造业，特别是丰田，精益已经超越了其根源，成为一种普遍适用的提升各行各业和商业领域效率的方法。该哲学的核心是不断追求以最少的浪费提供最大价值。从客户的角度来看，任何不增加价值的东西都被视为浪费，因此都可能成为被消除的对象。我们将在下一节中详细讨论各种浪费的类型，识别浪费与约束。但首先，让我们先了解一下“价值”这一术语的含义。

提供价值——精益的核心

在深入探讨效率之前，让我们先了解一下精益导向的价值观念。在精益的术语中，价值是指客户愿意为之支付的任何东西。例如，它可能是产品的特性和质量、服务的响应性，或软件的用户友好性。

现在，反思一下：我们日常运营中有多少是真正对这种感知的价值做出贡献的？你可能会意识到，许多流程虽然从组织角度看是不可或缺的，但并不直接提升客户价值。另一方面，许多现有功能是必要的，但它们仍然可以通过精益的高效视角来消除其中的浪费元素。因此，让我们在接下来的子章节中讨论这一点。

创建运营效率——精益之道

精益的魔力在于它能够识别和最小化浪费，从而使操作流程更加顺畅。在精益术语中，浪费分为八种类型：缺陷、过度生产、等待、未充分利用的人才、运输、过剩库存、动作和额外加工。通过识别和解决这些浪费，企业可以显著提升其运营效率。

例如，考虑一下在公司环境中常见的一个简单流程——文件审批。传统的方法可能涉及多个交接、手动签名和较长的等待时间。通过应用精益原则，我们可以转向数字审批、简化审批人数量，甚至质疑某些审批环节的必要性。结果是什么？审批更快，等待时间更短，减少了不必要的运动浪费，最重要的是，加速了价值的传递。

再次强调，我们将在下一节详细讨论如何识别和消除浪费。但首先，我们有几个其他问题需要解决，首先从满足客户需求的含义开始。

有效满足客户需求

在本章开头的统计数据中，我们提到，大多数购物者，从婴儿潮一代到 Z 世代，都将价格放在质量和价值之上。这是一个明确的信号，表明尽管质量不可或缺，但效率（通常转化为成本效益）不能被忽视。通过精益实践塑造的高效运营，可以降低成本，从而使企业能够在不牺牲质量的情况下提供具有竞争力的价格。

记住，今天的客户有着丰富的选择。如果他们能够以更低的价格（得益于运营效率）获得相同质量的产品或服务，他们更可能选择更具成本效益的选项。此外，运营效率还意味着更快的交付时间、更迅速的响应以及更及时的创新——这些都是满足并超越客户期望的关键。

精益导向的效率并非偶然发生。它需要整个组织不断的勤奋和努力，以识别、优先排序并执行消除浪费的策略。这是精益的人的元素。

重视人的因素

虽然工具、技术和方法论在精益实践中占有重要地位，但人的因素至关重要。正是那些身处一线、参与日常工作的人员，往往最先发现效率低下的问题。精益赋予这些人员表达观察和推动变革的能力。通过营造一个每个团队成员都是潜在效率提升者的环境，组织可以挖掘出大量来自一线的洞察。

此外，运营效率并不是一个一次性的里程碑，而是一个持续的过程。市场、客户偏好和技术始终在变化。今天高效的做法，明天可能会成为瓶颈。因此，真正的技能不仅仅在于实施精益实践，而是在于保持精益思维——一种持续改进和不断追求增加价值的精神。

这完成了我们关于解锁精益效率含义的讨论。在我们继续学习如何识别浪费之前，让我们总结一下到目前为止的收获。

拥抱运营转型

精益效率并非指用更少的资源做更多的事，而是做对客户和组织有利的事。这关乎过程的战略性对齐，确保每一步、每个行动和每个决策都能将业务推进向其目标。通过理解和实施所讨论的原则，你为运营转型奠定了基础——一个价值不仅被交付，而且在每个环节都得到放大的转型过程。

现在，我们将继续学习不同形式的浪费，这些浪费妨碍了我们为客户提供最大价值的能力。

识别浪费和制约因素

企业的成功——无论是商业、政府还是非营利组织——不仅取决于你能多好地增加价值，还取决于你能多有效地防止价值流失。如果不加以控制，低效会削弱组织的竞争优势，导致资源浪费、错失机会和盈利能力下降。在这一节中，我们将深入探讨识别浪费性制约因素的艺术与科学，并有效地消除它们，使你能够在职业生涯中成为运营卓越的倡导者。

查看浪费的谱系

浪费可能表现为明显的形式，例如制造产品中的缺陷，或以更微妙的方式表现，例如流程中不必要的审批步骤。要全面解决低效问题，首先必须擅长识别各种形式的浪费。精益导向的浪费一般分类如图 3.4所示，包括传统类别和软件类别：

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图 3.4 – 浪费类型

如前所述，并在图 3.4中的传统价值流浪费列中所示，精益实践历来将浪费划分为八种主要形式。让我们更详细地看看这些内容：

1. 缺陷：缺陷和质量差会导致返工和修正，消耗宝贵资源，并可能损害客户信任。

2. 过度生产：生产超过需求的产品会占用资源和资本，导致不必要的存储、增加成本和潜在的过时。

3. 等待：流程之间的延迟时间表明低效，并可能增加整体生产时间。等待可能是上游瓶颈、不足的供应、依赖关系、过多的在制品（WIP）、缺乏自动化流程等的标志。

4. 未充分利用的人才：未能充分利用员工的技能和知识会导致创新和创意被忽视、技能和专业知识被低估、学习机会和生产力下降。

5. 运输：不必要的产品或材料搬运增加了成本，并可能增加损坏或丢失的风险。

6. 库存过剩：持有过多的库存会占用资本、消耗空间，并可能导致腐烂或过时，所有这些都会增加我们的成本。

7. 动作浪费：工人的冗余或不必要动作可能导致低效，并增加受伤的风险。

8. 额外处理：在一个流程中增加不必要的步骤或过度设计一个产品，可能会消耗资源，却无法为最终客户创造价值。

虽然这些分类源自制造业，但其本质具有普遍的适用性。无论你是在软件开发、金融服务还是医疗保健行业，这些浪费类别都能为评估流程和识别低效提供一种结构化的视角。尽管如此，将浪费列表根据工作领域的差异进行调整，仍然是非常有价值的，正如我们在下面的子章节中为软件相关浪费所做的那样。

按领域调整浪费元素

我们已经提到了适用于各个行业的传统八种浪费类型。然而，将它们细化到具体的上下文中可以增强其相关性。例如，在数字服务公司中，“库存过剩”可能指的是未使用的软件许可证，造成不必要的开支。类似地，“动作浪费”可能体现在项目中的频繁交接，导致延误和可能的沟通断裂。

那么，让我们看看精益浪费的概念如何转化到软件开发中：

1. 缺陷：在软件领域，缺陷会导致程序出现漏洞，降低用户体验，并增加维护工作量。

2. 重新学习（也是不必要的工作）：由于知识记忆不牢固或文档不全，重新做任务或回顾已经解决的问题会浪费时间并延迟进展。

3. 部分完成的工作（过多的 WIP）：过多的 WIP 可能会掩盖项目的实际状态，降低敏捷性，并延迟价值的实现。

4. 上下文切换：在任务或项目之间不断切换焦点会降低效率，迫使重新学习，并可能导致更多错误或遗漏细节。

5. 额外/不必要的功能：开发不必要的功能会消耗资源，复杂化用户体验，并使产品变得过于复杂和难以使用，从客户的角度来看，这些都是不增值的。

6. 交接：在团队或个人之间传递工作可能导致沟通断裂、潜在的瓶颈和延迟，并使责任变得模糊。

7. 人才未充分利用：未能充分发挥软件专业人员的潜力可能导致错失创新解决方案，并降低士气。

8. 延迟：等待决策、反馈或依赖项可能会阻碍进展、延迟发布，并使团队感到沮丧。

通过分类和理解这些浪费形式，你将能够有效地识别并解决各个产品线和服务中的低效问题。但现在，我们需要继续讨论一个可能是最关键的问题，那就是制约因素。

制约因素——沉默的价值障碍

虽然浪费可以看作是那些不增值的行动或步骤，但瓶颈则是主动阻碍价值交付的障碍。瓶颈可能是由于过长的周期时间或设置时间，导致生产线出现瓶颈，或者是无法处理所需交易量的软件服务器，甚至可能是妨碍快速决策的组织政策。

识别这些瓶颈至关重要。约束理论（ToC），是由埃利亚胡·莫谢·戈德拉特（Eliyahu Moshe Goldratt）提出的一种管理范式，详细阐述于他的著作《目标》中，该理论认为在任何复杂系统中，通常存在一个主要的限制因素，它定义了系统的能力。让我们看看图 3.5，以了解识别瓶颈的价值：

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图 3.5 – ToC 示例

图 3.5描绘了一个由七个活动组成的价值流，每个活动都需要 5 分钟，唯一的例外是一个中心活动（A4），它需要 10 分钟。这一较长的活动形成了瓶颈，导致前面的步骤工作堆积。与此同时，后续活动缺少工作，正在等待来自瓶颈步骤的输入。

此时，我们可能还不清楚为何完成活动 4 需要 10 分钟。例如，这可能是由于长时间的设置、工作持续时间、检查过程，或是等待信息、材料或资源导致的延迟。然而，通过识别并解决这一瓶颈，我们可以显著提升系统的性能。

消除瓶颈对于优化工作流和最大化价值至关重要。通过根据瓶颈优先消除浪费，组织可以首先解决最有影响力的瓶颈，从而确保流程更加顺畅，效率更高。

在你的职业生涯中，理解瓶颈概念是无价的。它不仅使你能够提升所在领域的运营流畅性，还将你定位为一位具备全局思维的战略性问题解决者。

绘制价值流图

在上一小节中，图 3.5提供了一个非常简单的价值流图示。通常，我们现实中的价值流要复杂得多，而且我们需要捕捉更多关于材料和信息流的数据。

图 3.6，或者在附录 A：机器车间价值流示例中的放大版本，展示了一个制造线的价值流图。由于本书的重点不是教授价值流绘制实践，我们不会在这里花时间讲解这张图。相反，我们会专注于绘制过程本身。

然而，对于那些希望深入了解价值流图绘制机制的人，作者塞西尔·鲁普（Cecil Rupp）在他之前的著作《通过价值流管理推动 DevOps》中对这一话题进行了详细探讨。进一步阅读部分还包括了几本关于此主题的知名书籍。5,6,7,8,9,10

在图 3.6中，文字可读性并不关键；该图旨在提供一个汽车制造生产线流动的图示：

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图 3.6 – 制造业价值流图示例

价值流图 是一种源自精益生产的可视化工具，用于分析和设计将材料和信息流转至消费者所需的过程。其目标是识别流程中的浪费和改进空间。

图 3.7 提供了绘制价值流图所涉及工作的快速概述：

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图 3.7 – 价值流图和改进过程

以下是与精益实践一致的映射过程的简明总结：

1. 确定产品/服务：首先选择一个要绘制图表的产品或服务。这应当是对你的业务至关重要的产品，或是一个已知存在问题或低效的流程。

2. 定义范围和边界：明确定义你要绘制流程图的起始点和终止点。这可以是从下单开始到交货完成，或者从原材料到成品的过程。

3. 组建跨职能团队：组建一个包含各职能部门代表的团队，以便从多个角度全面理解流程。

4. 绘制当前状态图：从绘制流程的当前状态开始，而不是你认为它应该如何运作。记录完成产品或服务所需的步骤、流动和信息。这通常包括产品或服务在流程中流动时所涉及的操作、库存、等待时间和信息流。

5. 收集数据：对于每个步骤，收集如周期时间、等待时间、缺陷率、库存水平以及任何其他可以指示流程表现的指标。这些定量数据对识别瓶颈和浪费至关重要。

6. 识别浪费：在图中区分出从客户角度看有价值的步骤和没有价值的步骤（浪费）。非增值步骤是改进的目标。

7. 绘制未来状态图：根据当前状态图和收集的数据，设计一个未来状态图，展示在去除或减少浪费后，流程应如何运作。重点是创建一个高效的流程，尽量减少等待时间并减少非增值步骤。

8. 制定行动计划：制定从当前状态过渡到未来状态的计划，包括分配任务、设定截止日期，并确定实施变更所需的资源。

9. 实施变更：执行行动计划，对流程进行必要的变更，并确保所有团队成员都接受新流程的培训。

10. 审视并持续改进：在实施变革后，监控过程以确保改进得以持续。定期重新审视价值流图，以识别进一步改进的领域。对下一个价值流重复这一过程。

在 第四章*，通过价值流管理（VSM）推动改进* 中，我们将更深入地探讨如何识别和优先考虑最有影响力的改进机会。

通过将一个过程的所有步骤可视化并将其与信息和材料流动相连接，价值流图使你能够看到浪费的源头和任何低效之处。凭借这些洞察，团队可以协作采取有针对性的方式，用更少的工作为客户创造更多的价值，这就是精益的精髓。

放大 IT 的影响力——推动运营效率和战略价值

为什么这一切对你在 IT 领域的职业生涯至关重要？在今天这个利润微薄、竞争者无情的市场中，达到运营效率是至关重要的。通过巧妙地识别并减少低效，你将提升组织迅速且经济地交付价值的能力。作为 IT 从业者，你的位置使你能够在产品、服务、流程和价值流中推动和实施数字化改进。

这些好处直接反映在最终收益上。减少浪费意味着不把资源浪费在那些无法增加价值的活动上。通过解决瓶颈，确保及时有效地交付产品或服务，迎接市场需求的挑战。这种专业知识不仅提升了盈利能力；还提升了客户满意度和品牌声誉。

此外，今天的组织正在寻找那些不仅仅执行任务，还能从根本上思考如何增强价值交付的专业人才。通过掌握浪费识别和瓶颈识别的技能，你将自己定位为不可或缺的资产，能够推动战略性改进，并培育持续提升的文化。

优先考虑效率——精益成功的组织命令

无论是来自浪费还是瓶颈，低效都是组织面临的普遍挑战。然而，它们是可以被解决和缓解的。通过本节中详细介绍的精益原则和实践，组织可以系统地解决这些低效问题，从而确保价值流动更加顺畅。随着商业环境的竞争加剧，掌握效率变得至关重要。这不仅使组织能够有效地交付价值，还能保持盈利能力。通过采用精益，组织实际上是在为其持续的成功进行投资，并强化其对卓越运营的承诺。

这完成了我们关于识别浪费和瓶颈的章节。在接下来的章节中，我们将重点讨论简化价值流动的方式。

简化价值交付

在本书中，我们注意到，在当今快节奏的商业环境中，及时和具有成本效益的价值交付至关重要。本节深入探讨了优化价值流的方式，提供了关于如何调整流程和技术以平衡时间和成本的见解，确保组织能够巧妙地满足甚至超越市场需求。

价值流分类

每个组织的核心是其对交付价值的承诺，而价值流则是实现这一目标的主要通道。这些是端到端的序列，在这些序列中，工作、材料和信息协同作用，顺畅地流动，通过产品、服务或其他有形成果提供以客户为中心的价值。

价值流

价值流是组织设计、开发并交付产品或服务给客户的一系列步骤和活动。价值流描绘了材料和信息的流动，从一开始，通常是从供应商或原材料开始，直到最终产品交付给客户。

从历史上看，软件行业的先驱者们，如詹姆斯·马丁在其开创性著作《伟大的转型》中，按商业实体中流行的业务流程对多种不同的价值流类型进行了分类。然而，当代的商业转型专家简化了价值流类型的分类，将其分为两到三个大类别——运营、开发和支持：

1. 运营价值流：这些类型的价值流直接为外部客户创造价值。无论是通过有形的产品、服务还是具体的结果，运营流涵盖了从接单、处理、履行到制造、售后客户支持等众多职能。

2. 开发价值流：这些价值流关注解决问题和创造价值，定义、设计、测试并演化新的解决方案。这些类型的价值流为内部和外部客户创造产品和服务。此类别的价值流包括产品管理、研发和 IT 服务。对于 IT 领域的人来说，持续集成/持续交付（CI/CD）和 DevSecOps 流水线属于开发价值流的一部分。

3. 支持价值流：虽然它们可能不是直接为客户创造价值的贡献者，但支持流是那些为组织内部的核心价值流提供重要支持的无名英雄。支持价值流中的步骤和活动使得运营和开发价值流能够高效、有效地运作，尽管它们不直接贡献于交付给客户的产品或服务。这些流涵盖了各种内部职能，如人力资源、财务、IT、采购、法律服务和供应链管理。

各种思想领袖和组织对这些价值流类别的解释略有不同。例如，SAFe 确定了运营和开发流，而 PMI 则将其扩展为包括支持价值流。类似地，像马丁和奥斯特林这样的专家区分了核心价值流——直接为客户创造价值——与支持价值流——这些是使核心价值流有效和高效运作所必需的。

你现在知道了什么是价值流。那么，我们可以开始着手改善它们，从交付速度、质量和成本之间的平衡开始。

平衡速度和成本

每个组织都面临一个关键的平衡挑战：如何在不妥协质量或增加成本的情况下快速交付产品或服务。当我们考虑到不断变化的客户期望和持续创新的压力时，这个问题变得更加重要。没有准确性的速度可能导致错误、返工和损害品牌形象。相反，耗时的细致方法可能导致错失市场机会，降低竞争力。

掌握这种平衡从理解和优化支撑价值创造和交付的过程开始。例如，考虑软件开发的业务领域。快速应用开发技术优先考虑速度，但如果我们没有充分考虑关键需求、架构和可用性问题，有时会导致部署后问题。相比之下，传统的瀑布模型可能会确保彻底的产品规划工作，但它们可能会延迟市场时间，并且无法提供足够的灵活性来应对不断变化的客户、业务和市场需求。

关键在于通过采用混合方法，持续优化方法论，以提高速度的同时控制成本。例如，在一个精益敏捷企业中，价值流有助于确保可预测和高效的产出，而基于敏捷的团队则评估并实施最能增加价值的改进。

精益敏捷组织寻求在效率和变革之间找到平衡。这种优化需要深入理解行业、预测市场需求的能力，并且熟练掌握利用工具和技术来帮助高效交付。我们必须确保我们正在进行的变更在交付更多价值、以最低实际成本的方面具有最大的潜在影响。

敏捷实践不仅限于帮助我们演进产品。我们还必须考虑如何最好地改进我们的价值流活动和跨职能的业务流程，这些流程为业务创造价值并支持业务发展。这些改进对交付的速度和成本影响最大。因此，我们需要敏捷团队也致力于解决这些问题。此外，在接下来的小节中，你会发现，这通常意味着我们要将敏捷业务团队集中于修复低效。

通过最小化低效来提高效率

这可能听起来很直观，但更高生产力的旅程往往始于识别和纠正低效。这类似于铺设一条更平坦的道路，以确保更快的行驶。通过消除流程中的障碍（低效），你确保了更迅速、更低成本的价值交付。

在这里，再次强调，评估我们约束的所在是识别低效的关键指标。低效可以表现为多种形式：冗余的流程、过时的技术、沟通障碍，甚至是技能不匹配。识别这些痛点是提升我们业务价值创造和信息流动的第一步。

精益实践创造效率的另一种方式是通过消除价值流中的延迟。这些延迟往往是由于多任务处理造成的，这会产生额外的工作。尽管我们可能认为自己能做到多任务处理，但人类实际上一次只能处理一个思维或一系列动作。

底线是，通过改善流程和减少浪费，我们变得更加高效。随后，应用精益原则、自动化重复任务、优化沟通渠道以及确保持续的技能提升，能大大减少这些低效，为简化的价值交付铺平道路。

在我们离开这一部分之前，让我们快速看看你在评估和消除低效方面的职业专注，如何对你的职业生涯产生积极影响。

在职业领域开辟一个细分市场

随着你的职业发展，你确保快速、成本效益高的价值交付的能力可以使你脱颖而出。组织可能通过技术和产品创新实现跨越式发展。但当他们拥有高效的运营时，才能维持竞争优势。通过掌握优化流程和最小化低效的技巧，你不仅仅是在为当前的项目或产品做出贡献，而是在影响着一种卓越运营的文化。

擅长这种优化的专业人士往往会发现自己担任战略角色，推动组织政策并引领创新。这是一项与领导层、投资者和客户都产生共鸣的技能。在每一秒钟都至关重要、每一分钱都被仔细审查的世界里，精通优化价值交付可以成为你获得职业认可和组织成功的通行证。

精益价值交付的追求是永无止境的。市场动态变化，技术不断进步，客户偏好也在不断变化。在这些变化中，你能够持续高效地交付价值，将成为稳固的基石。在你的职业生涯中，记住每个过程都可以优化，每种方法论都可以改进，每个低效的环节都可以最小化。

这就是我们关于精简价值交付的讨论的全部内容。本节已经为你提供了实现这一目标的见解和工具。接受它们，优化它们，并加以应用。结果是什么？一个更强大的职业形象，一个在日益增加的挑战面前，依旧坚韧、高效且有盈利的组织。

在接下来的部分，我们将介绍帮助你在行业中获得和保持竞争优势的精益策略。

安装精益策略以获得竞争优势

在动态变化的全球市场中，目标不仅仅是生存，而是要蓬勃发展并引领潮流。事实上，如果我们不制定步伐，我们将无法长久生存，充其量只能作为一个小众玩家生存下去。

运营效率是追求这一目标的组织和专业人士的基石。在商业竞争的背景下，效率不仅仅是减少浪费，它还意味着持续、及时地交付价值。精益策略提供了一套框架，帮助企业保持竞争力并具有适应性。

优先考虑价值流

在精益-敏捷的框架中，焦点转向确保通过我们的产品和服务优化交付的价值，这些价值是由我们的客户定义的。这种优化贯穿他们的经济生命周期，超越了传统的、通常是碎片化的基于项目的方法。与项目导向的流程中常见的间歇性断断续续不同，精益-敏捷强调持续的流动，顺畅地整合了运营、开发和支持的价值流。

在前一节《精简价值交付》中，特别是在《分类价值流》小节中，我们介绍了三种标准的价值流类型：运营、开发和支持。我们将添加第四种价值流类型，称为**“产品”**。毕竟，无论是精益还是敏捷，都强调我们所做的一切，实际上我们的生存，都是基于通过我们的产品和服务满足客户需求。

为了更清晰地了解这一点，让我们来看看图 3.8：

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图 3.8 – 端到端客户价值流动

图 3.8 展示了一个产品价值流，定义了从概念到逐步交付新价值所需的端到端工作流程。喂养产品价值流的，是多个运营和开发价值流。业务支持价值流（通常称为支持价值流）与产品价值流并不直接连接。然而，它们对于维持业务是必要的（例如，人力资源、法律、财务、市场营销）。

那么，为什么我们要添加产品价值流呢？经典的价值流定义是从概念到交付的一整套活动，协同地将输入转化为输出，最终为客户提供价值。这听起来很复杂，但基本上它意味着一个价值流涵盖了公司为通过其产品和服务向客户提供价值所做的几乎所有事情。

然而，这个定义的问题在于，它并没有使我们容易地将工作拆解成易于理解的小块，以便更好地管理业务。为了克服这个问题，各种思想领袖开始围绕运营、开发和支持（业务支持）功能来组织价值流。但这样一来，我们失去了一个观念：我们所做的一切必须支持那些为我们的工作提供资金的客户。毕竟，他们是我们组织能够存在的原因。

在一个大型的数十亿美元组织中，可能有数百个甚至上千个潜在的价值流。然而，产生收入的价值流数量仅限于它们向客户提供的主要产品和服务。

在以下小节中，我们将更详细地审视从概念到交付过程中，提供客户价值所需的许多关键活动。具体来说，我们将探讨为什么有这么多潜在的价值流，以及如何组织它们。

解密组织的价值流

首先，所有组织都致力于支持特定的市场、客户类型及其需求。组织的聚焦和一致性对成功至关重要，并需要广泛的工作来不断提供以客户为中心的新增价值。

在一个迭代的产品生命周期中，我们从定义公司、客户、产品和投资组合策略的活动开始。还需要进行市场和产品研究的其他活动。我们通常需要开发合作伙伴关系和供应链来支持我们的制造、交付和支持服务。我们需要进行活动来推广和销售我们的产品。此外，我们还需要设计、开发、测试和部署我们的新产品或增强型产品和服务。我们还需要其他活动来支持我们商品和服务的持续生产。更重要的是，我们还需要其他活动来管理订单履行和提供客户支持。

最后，必须知道，面向客户的价值流也必须支持跨多个开发生命周期的产品演变。因此，前一段中提到的所有活动都是迭代性的，以增量的方式交付新的价值。但现在先记住这个想法，稍后我们会在第九章《为企业定义商业敏捷系统（BASE）》中再讨论。

现在，让我们更深入地了解这种已经渗透到几乎所有行业的范式转变。

精益范式——效率与价值的结合

从历史上看，精益最初起源于制造业，旨在减少浪费并简化操作。随着时间的推移，其原则已渗透到多个行业，包括航空航天、银行和金融服务、建筑、消费电子、教育、食品和饮料、医疗保健、信息技术、制药、公共部门和政府，以及零售业。

从本质上看，精益不仅仅是一种方法论；它是一种以价值交付为中心的思维方式。通过消除不增加价值的过程（即浪费），并专注于从客户角度出发的真正增值部分，精益确保每一项组织努力都能提高客户满意度。

例如，在一家 IT 服务公司，如果客户反馈表明系统的稳定性和安全性比最新的创新功能更为重要，那么精益导向的方法将把重点放在严格的测试和强大的安全协议上，这可能需要新的工具、测试脚本和自动化。这确保交付的产品符合客户的主要需求，减少潜在的系统漏洞和高昂的后期修复成本。

随着这种范式的转变，带来了竞争优势。让我们看看为什么。

通过精益打造竞争优势

商业竞争不仅仅是关于谁提供某种服务或产品；更重要的是谁能以最佳、最快的方式，并与客户期望相一致地提供它。利用精益方法可以成为你通过以下四个方面获得竞争优势的基石：

1. 以客户为中心：通过从客户的角度聚焦于价值，精益确保组织始终与市场需求变化保持同步，迅速调整并提供客户真正需要的产品或服务。

2. 优化操作：精益方法鼓励简化操作，减少周期时间，并确保更快速的市场响应。在零售或技术等行业，这可能意味着市场领导地位与过时之间的差异。

3. 成本效益：通过消除浪费的过程，精益不仅确保了时间的高效利用，还能节省成本。这些节省下来的成本可以战略性地再投资于创新，或传递给客户，进一步增强竞争力。

4. 创新催化剂：精益不仅仅是做对的事情；它还意味着做正确的事情。通过将资源从不增值的任务中释放出来，组织可以将更多的投资用于研发，推动创新并保持市场领先。

精益不仅仅是一个运营工具；它是一个战略资产。通过理解和吸收精益方法如何增强竞争优势，你可以将自己定位为组织中的宝贵资产。

在从运营管理到战略规划等各个角色中，能够部署超越客户期望的精益驱动解决方案，可以让你脱颖而出。试想一下，领导一个项目，不仅能够按时完成目标，而且提前完成，预算内，并且带有市场尚未提出的创新。这就是精益带来的卓越能力。

此外，随着全球企业越来越多地采纳精益思维，精通其原则和应用的专业人士将会发现自己需求日益增加，从单纯的角色承担者转变为战略性影响者。精益的魅力在于其原则是普遍适用的。无论你是在医疗、金融、科技还是制造业，精益对高效价值交付的关注始终是一个不变的竞争差异化因素。

为市场领导力铺路

这结束了我们关于提升竞争优势的精益战略的讨论。我们了解到，在当今时代，未来的市场领导者正在通过今天高效地交付无与伦比的价值来定义自己。精益战略提供了实现这一目标的蓝图。通过将组织流程与客户价值对齐，优化运营，并持续创新，精益确保企业不仅仅是在跑步，而是在引领这场比赛。

作为专业人士，拥抱精益的原则将为你提供一套强有力的战略前瞻性和运营卓越的结合工具。这是一个确保你不仅能为组织的竞争力贡献力量，还能在一个重视效率、创新和价值的市场中为自己开辟一个独特定位的工具箱。

现在，让我们继续讨论精益如何推动持续改进。

驱动持续改进——通过精益原则促进持久的提升

在不断发展的商业环境中，保持竞争力不仅仅需要一次性的过程优化。虽然敏捷回顾的战术方法强调快速、具体于冲刺的改进，精益则提供了更广泛的战略视角。精益原则优先考虑那些最具影响力的改进，无论它们所需的时间、成本或努力如何。因此，精益改进计划可能需要通过组织的投资组合管理流程进行审批。

这与敏捷强调团队或团队之间在即将到来的冲刺的限制内能够立即实现的内容形成了对比。未言明的是，敏捷团队因此在可以做出的变更范围上是有限的。

然而，要在不断变化的市场动态、消费者偏好和技术进步中茁壮成长，组织和专业人士必须理解并利用精益对持续改进的承诺，以实现最具影响力的改进。

始终专注于有影响力的精益改进

精益不是一次性的干预，而是追求持续运营卓越的过程。精益的核心是毫不妥协地消除浪费，并坚持专注于那些承诺带来最大影响的改进。通过提升效率、降低成本和加快交付，精益确保组织不断朝着最佳运营状态迈进。

之前的表述并不意味着精益实践者无法进行相对低成本和快速的改进。以制造业为例，他们会不断监控生产流程，识别瓶颈，并采取纠正措施。因此，生产过程中不会仅仅完成一个批次就结束，而是会进行分析、反馈和调整，以确保每个生产周期中的最大效率和价值。

但通常，最有影响力的变化需要时间、预算和资源，这些超出了价值流团队的权限。在这种情况下，我们依赖价值流图（VSM）方法来识别、优先排序并寻求预算批准，以推动建议中的变革举措。我们将在第四章中深入讨论这一主题，标题为《通过价值流管理（VSM）推动改进》。

无论规模大小，目标都是不断优化流程、系统、设备和工具，确保产品质量最高、生产效率高，并能及时响应市场需求。此外，如果设计和实施得当，这些类型的改进几乎总能降低我们的成本。

但最终推动这些努力的仍然是人，而这种类型的奉献精神和思维方式需要文化的改变。

培养持续改进的文化

虽然精益工具和技术至关重要，但真正的魔力在于当一个组织的文化拥抱持续改进时的展开。以下是专业人士如何培养这种文化的方法：

• 促进开放沟通：鼓励团队表达他们的观察、挑战和建议。一个欢迎反馈的环境会成为产生改进创意的沃土。

• 庆祝小的胜利：即使是微小的进步也要予以认可和奖励。这不仅能够提升士气，还能强化一种信念——每一项进步，无论多么微小，都在为更大的目标做出贡献。

• 投资于培训：为团队提供最新的精益技术和工具。团队成员的能力越强，他们就越能发现改进的机会。

• 嵌入式审查机制：定期审查确保持续改进的动力始终在正轨上。这些会议应聚焦于评估过去的行动、分析其结果并规划前进的道路。价值流管理是确保这些审查成为主流的正确方法。

• 以身作则：领导者不仅要支持，还要体现持续改进的精神。当团队成员看到他们的领导积极参与这一过程时，他们也会受到启发，全身心地参与其中。

既然你知道基于精益的持续改进需要文化变革，那么你如何才能帮助实现这一目标呢？这是下一小节的主题。

制定实现持续效率和盈利的路线图

对于专业人士来说，理解并倡导持续改进不仅仅是一种过程提升策略；它还是一种职业提升工具。当你领导并参与精简运营、减少浪费、提升价值交付的项目时，你将自己定位为组织中宝贵的人力资源。而且，你与组织的目标保持一致，推动高效地交付客户价值的同时，也提升了盈利能力。

想象一下，看到你优化的某个流程成功降低了 10%的生产成本，或者你提出的某个改进显著提高了产品质量和客户满意度，那种自豪感。它们不仅仅是操作上的胜利，它们是职业生涯的里程碑，展示了你对组织的价值。

此外，在一个企业不断竞逐超越竞争对手的世界里，成为持续改进的旗手能够确保你的组织始终领先一步。今天的效率指标成为明天的基准。通过不断提高标准，你确保组织不仅仅跟上行业标准，而是引领行业标准。

倡导持续改进的变革力量

本章《建立精益流程以提高生产力》到此结束。你已经了解到，持续改进不仅仅是精益的原则，它还是一种商业迫切需求和职业信条。在瞬息万变的市场中，停留在过去的成就上不仅仅是停滞不前，它还是倒退。未来属于那些不断迭代、创新和不懈改进的人。作为专业人士，将这种理念内化不仅能推动组织卓越，还能为个人成功铺平道路。拥抱精益的迭代脉搏，培养持续改进的文化，并亲眼见证持续改进的变革力量。

总结

在这一章节中，你深入探讨了精益方法论及其变革力量。认识到大多数消费者，跨越不同代际，尽管重视质量，但仍优先考虑成本节省，因此组织必须在质量与高效交付之间找到微妙的平衡。你了解到精益方法是一种强大的工具，能够帮助在细致地消除浪费和瓶颈的过程中，确保产品能够高效、经济地到达客户手中，同时不降低价值。

这些课程具有至关重要的意义，尤其是在竞争激烈的市场环境中，客户的偏好在质量和成本效率之间摇摆不定。运用精益的力量不仅能增强一个组织的盈利能力，还能将你置于行业领导者的前沿，帮助你理解并满足客户的细致需求。凭借本章节的策略和洞察力，你将能够转变运营流程，确保价值传递不仅仅是一个过程，而是随着时间推移而完美的艺术形式。

我们现在将进入第四章，通过价值流管理推动改进。在这一章节中，你将学习如何将价值流管理（VSM）作为一种方法论应用，以持续推动最具影响力的组织改进。对于商业企业而言，这意味着提高效率、质量和客户对接，从而获得竞争优势。而对于非营利组织和政府机构，目标类似，但期望的商业结果则侧重于降低社会和生活质量福利接受者及公民服务的成本。

问题

请回答以下问题，检验你对本章节的理解：

1. 五个 M 是什么？我们为什么要关注它们？

2. 传统精益管理方法中识别出的八种浪费类型是什么？

3. 对错题：传统精益浪费类别能否适用于制造业以外的其他行业？

4. 为什么识别我们生产系统中的瓶颈很重要？

5. 价值流最常见的三种分类类型是什么？

6. 列举一些精益实践已经证明其价值的行业。

7. 价值流的经典定义是什么？在应用该定义时，我们需要关注的是什么问题？

8. 我们需要关注的四个领域是什么，以驱动竞争优势？

9. 精益和敏捷实践在持续改进的关注点上有何不同？

10. 谁负责培养持续改进的文化？

答案

1. 五个 M 是：人（Man）、机器（Machine）、材料（Materials）、方法（Methods）和度量（Metrics），它们为增强价值流提供了路径。

2. 八种浪费类型是：缺陷、过度生产、等待、未使用的人才、运输、库存、动作和额外加工。

3. True。最初用于制造业的传统精益浪费类别可以有效应用于其他行业。这些类别帮助识别和消除各种流程中的低效率。

4. 识别生产系统中的约束是非常重要的：最大化吞吐量，优化资源利用率，改善流程流动性，集中改进力量，增强质量，提高客户满意度，降低成本并改进战略规划。

5. 价值流的三种最常见类型是：运营、开发和支持。

6. 一些已证明精益实践价值的行业包括制造业和软件开发。

7. 价值流的经典定义是从概念到交付的端到端活动集合，协同将输入转化为输出，最终为客户提供价值。这个定义的问题在于它并没有简化如何将工作分解为合理的小块，以符合业务运作的需求。为了解决这个问题，各种思想领袖开始围绕运营、开发和支持功能组织价值流。但是，在这样做的过程中，我们失去了支持付费客户的一切活动的概念。

8. 利用精益实现竞争优势的四个领域是以客户为中心、优化运营、成本效率和作为创新的催化剂。

进一步阅读

1. Cecil ‘Gary’ Rupp, 2021. 通过价值流管理推动 DevOps：利用成熟的 VSM 方法论改善 IT 价值流交付，以在数字经济中竞争。PACKT 出版社，英国伯明翰。

2. Cecil Rupp, 2020. 在现代企业中推广 Scrum：在大型组织中实施 Scrum 和 Lean-Agile 技术，涵盖复杂产品、组合和项目。PACKT 出版社，英国伯明翰。

3. Eliyahu Goldratt, 1984, 1986, 1992, 2004, 2014. 《目标：持续改进的过程》。North River Press。美国马萨诸塞州格雷特巴灵顿。

4. Cecil ‘Gary’ Rupp, 2021. 通过价值流管理推动 DevOps：利用成熟的 VSM 方法论改善 IT 价值流交付，以在数字经济中竞争。PACKT 出版社，英国伯明翰。

5. Martin, K., & Osterling, M. (2013). 价值流映射：如何可视化工作并对齐组织变革的领导力（第 1 版）。McGraw Hill Education。

6. Rother, M., & Shook, J. (2003). 学习如何看见：通过价值流映射创造价值和消除浪费（第 1 版）。精益企业研究所。

7. Brunt, D., & Lovejoy, M. (2010). 看到整个价值流（第 2 版）。精益企业研究所。

8. Tapping, D., & Schuker, T. (2001). 价值流管理（T. Luyster, 译）（第 1 版）。Productivity Press，纽约。

9. Tapping, D. (2003). 用于精益办公室的价值流映射：在行政领域规划、映射和持续精益改进的八个步骤（T. Schuker, 译）（第 1 版）。Productivity Press，纽约。

10. Tapping, D., Kozlowski, S., Archbold, L., & Sperl, T. (2008). 《精益医疗的价值流管理》（第 1 版）。MCS Media 公司，密歇根州切尔西。

11. James Martin, 1995. 《伟大的转型》。运用企业工程的七项学科来对齐人、技术和战略。美国管理协会（AMA）。纽约，NY。

第二部分：关注我们的价值流：根据增值影响优先改善

第二部分揭示了提升您对精益敏捷原则理解和实施的关键洞察和实际策略，具体包括以下章节：

• 第四章*，《通过价值流管理推动改进》* 描述了其在当今竞争激烈的商业环境中的重要性。它将 VSM 定位为组织卓越的持续旅程。通过采用 VSM，组织可以系统地提升流程和成果，培养持续改进的文化，这对于应对现代商业世界的复杂性至关重要。

• 第五章*，《VSM 实施路线图介绍》* 探讨了价值流管理联盟（VSMC）通过其实施路线图提供的实际方法。通过掌握这份路线图，您将获得启动变革所需的工具和知识，确保在当今动态的市场环境中保持竞争力和灵活性。

• 第六章*，《价值流优化导航》* 介绍了互联网络，这是优化组织内部价值流的重要组成部分。它强调了从项目思维转向产品思维的重要性，并利用数字化提升保持竞争力。通过理解和优化价值流网络，组织可以提高生产力、效率和适应性，以满足客户不断变化的需求。

• 第七章*，《连接价值流网络》* 探讨了价值流网络的概念，作为一种全方位的方法来捕捉和分析组织内部工作的流动。本章深入讨论了如何在网络内组织价值流，理解客户旅程作为外部接触点，以及绘制价值流网络。通过强调从项目导向思维转向生命周期导向、以产品为中心的视角，您将获得优化基于价值的流动和通过无缝协调与对齐提升业务成果的洞察。

在这四章中，您将学习到实际的策略、洞察和工具，帮助您应对精益敏捷原则的细微差别，赋能您在组织中推动有意义的变革。无论您是一个寻求提升技能的年轻专业人士，还是一个渴望获得竞争优势的资深高管，第二部分的书籍都能为您提供宝贵的指导，帮助您走向精益敏捷的精通之路。

第四章：通过价值流管理推动改进

“完美无法达到，但如果我们追求完美，我们可以抓住卓越。” —— 文斯·隆巴迪，美国橄榄球名教练之一

在一个商业效率和价值创造不仅是目标，而是全球竞争格局中生存战略的时代，理解和实施 价值流管理（VSM） 至关重要。当你的组织采纳 VSM 时，持续的转型之旅将推动你的组织更接近那个永远难以捉摸的完美目标。无论你担任什么角色，VSM 在促进个人和组织持续成长方面都具有巨大的意义。

那么，为什么这种不断追求卓越如此重要呢？如果没有 VSM 的迭代和适应性方法，组织将面临停滞和衰退的风险。忽视持续改进和战略优先排序的原则，可能导致低效、资源错配、员工倦怠，并最终降低质量和客户满意度。将 VSM 作为一种持续的演化路径，可以确保每一步都朝着更高的价值、效率、质量和客户对齐迈进。

本章作为开始 VSM 转型之旅的实用指南。在深入细节之前，澄清一些潜在的误解是至关重要的。VSM 不是一个新概念，也不仅仅是一套工具。最初由精益实践者开发，VSM 是一种方法论，采用价值流映射概念、分析和 改善（Kaizen）（为了更好的改变）规划。VSM 的目标是识别并优先改进机会，最终以最短的可持续交付时间为客户提供最高质量的最大价值。

接受这一持续改进过程能够使你与众不同，成为领导者和创新者，推动你迈向卓越运营、增加利润和提升客户满意度。

本章涵盖的主题包括以下内容：

• 为价值流精通奠定基础

• 使用 E9 方法论定义 VSM 过程

• 采用 VSM 平台

为价值流精通奠定基础

本章中，我们将向你介绍 VSM 原则和实践，这些原则和实践为精益敏捷改进奠定基础。VSM 是一种强大的方法论，不仅限于软件产品开发和交付活动；其原则和实践在任何工作流或流程中都具有普遍适用性。

此外，VSM 在将软件交付能力的投资与其他企业变革举措对齐方面起着至关重要的作用，确保优先事项与企业目标和客户需求保持一致。我们将探讨 VSM 如何作为一种持续且压力较小的业务转型战略，讨论其目的和目标。

VSM 使组织能够优化流程，并采用精益方法消除约束、延迟和浪费等低效因素，从而提升价值创造和竞争力。除了私营部门，政府机构和非营利组织也面临与商业同行相同的变化力量，推动它们加速精益敏捷转型。业务（或使命）敏捷性、数字化颠覆、全球化、日益增加的网络威胁、老化的遗留系统以及对技术的日益依赖等因素，都是政府机构和私营企业同样关心的问题。

VSM 的核心在于持续评估价值流绩效，优先进行有影响力的改进，以加速以客户为中心的交付、提升质量并降低成本。我们的九步 VSM 方法论将这一方法付诸实践，促进持续的业务演变并保持竞争优势。我们独特的 VSM 方法结合了敏捷原则和实践，以提高组织的灵活性，详细内容将在以下小节中讨论。

采用精益敏捷概念

VSM 基于精益原则，是通过价值流映射和持续改进（Kaizen）规划技术驱动生产力的有效方法，促进基于价值的不断改进。敏捷原则增强了 VSM，通过跨职能团队、协作和问责机制扩展了其效果，同时还采用了迭代开发和增量交付方法。

在实践中，VSM 战略性地优化流程，以最大化价值交付并最小化浪费，确保组织在整个产品生命周期中保持以客户为中心的焦点。此外，VSM 工具提供了清晰的流程快照，增强了透明度，并支持实时分析。

消除浪费是 VSM 的核心，旨在提高效率，改善工作流程、质量和成本效益。此外，解决阻碍流程的瓶颈加速了产品交付并消除了浪费。

VSM 在战略决策中发挥指导作用，始终将客户需求置于首位。VSM 与客户需求保持一致，提升净推荐值（NPS），体现其对客户中心理念的承诺。强调持续改进，VSM 提倡持续评估，以灵活应对不断变化的业务需求、市场动态和客户需求。最终，VSM 体现了一种以价值为驱动的思维方式，塑造了组织为实现持续成功而采取的方法。

了解价值流的分类

跨价值流组织工作对于开发以产品为中心的工作流至关重要。价值流关注精简操作、最大化吞吐量、避免瓶颈和消除浪费。价值流中的流程（如产品开发、订单录入和销售）将输入转化为增值输出。活动汇总信息以进行绩效报告，而任务则定义工作内容和交付成果。图 4.1 展示了价值流的工作分类法，这对于有针对性的改进和提升效率至关重要。

https://github.com/OpenDocCN/freelearn-devops-pt3-zh/raw/master/docs/lean-agl-way/img/B21818_04_1.jpg

图 4.1 – 价值流工作分类法

这一定义对于价值流分析和优化至关重要。流程概述了价值创造的流动，而活动有助于监控和决策。通过绘制流程和活动，可以识别低效环节，确保每一步都能创造价值。在任务层面建立标准化工作流程，保持一致的表现和质量。这种理解使得可以进行有针对性的改进，提升效率和效果。

现在你已经理解了 VSM 的基础工作原理，我们将在以下小节中探讨 VSM 原则在推动组织卓越和价值交付中的战略意义。

应用 VSM 原则

VSM 提供了更深入的见解，帮助我们了解跨互联价值流的流程。通过系统化的方法，它能够精确识别、优先排序并解决最具影响力的改进机会，从而确保为最佳价值交付提供全面的战略。

最大化价值的重点不仅仅是在单个过程或价值流的效率上，还包括识别和解决可能妨碍价值交付的流程瓶颈，确保在整个产品生命周期中持续提供价值。

价值流的主要目的

作者理查德·克纳斯特（Richard Knaster）表示：“虽然价值流是精益方法的重要组成部分，但通常有人误认为其主要目标是提高效率。这并不令人意外，因为消除浪费是精益方法中讨论得最多的方面。然而，事实远非如此。每个价值流的目标是以尽可能高的质量和客户满意度，在最短的 可持续交付周期内交付最大价值*。”

借鉴精益和敏捷的基础洞察，以下一套指导原则有助于推动任何以价值为驱动的组织的业务成果：

• 整体系统优化：通过系统思维，端到端的过程和活动常常被评估，以通过产品和服务创造、改进并交付新的客户价值。

• 以客户为中心：客户是决定价值的最终裁判，他们为产品组合的价值流创造和维护的解决方案定夺价值。支持与客户的愿望、需求和优先事项一致的举措。确保客户体验在组织的行动和态度中始终是首要任务。

• 价值流 洞察：绘制端到端的客户旅程，揭示整个组织中的瓶颈和浪费。客户旅程图提升了理解，改善了用户体验，统一了团队，指导了决策，增加了满意度，发现了机会，优化了资源，并通过主动解决问题提高了客户的留存率。

• 需求驱动：精细调整组织流程，以迅速响应客户需求，优化库存，并提供高质量的价值。

• 流动优化：专注于简化价值交付，解决瓶颈、延迟和过多的在制品（WIP），以减少成本高昂的约束，并加速产出。

• 浪费 消除：学会发现并解决明显和隐性的低效问题，以培育精益的、以价值为驱动的环境。

• 追求完美：采纳持续改进的思维方式，在每次迭代的回顾与敏捷团队的检查和适应活动中，不断向最佳操作前进。

• 组织 对齐：促进组织各个层级之间的尊重与共同目标，确保全员共同致力于卓越的价值交付。

虽然这些原则是 VSM 的基础，但它们的真正力量在于当战略性地实施时，可以改善价值交付和市场反应时间。然而，如果我们没有在整体交付系统的影响背景下考虑改进机会，就可能低效地使用时间和资源。换句话说，我们必须通过运用系统思维来避免代价高昂且无效的局部优化。

在接下来的章节中，我们将探讨局部优化的挑战——在没有系统思维的情况下行动及其影响。

使用 VSM 优化价值流

VSM 是一种综合方法，旨在通过识别和优先改进、消除浪费和克服瓶颈来增强基于价值的组织流动。其核心目标是通过系统地解决低效问题、提高质量、加速交付并降低成本，加速客户价值的交付。这一转型方法依赖于指标和度量来评估进展，促进持续改进，并支持数据驱动的决策制定与瓶颈识别。

在介绍我们的九步 VSM 方法之前，我们首先需要理解如何运用系统思维，避免局部优化。

避免局部优化的陷阱

本地优化发生在组织优先考虑单个改进机会时，而不考虑更广泛的系统。它通常源于不规范的实践，其中所有事项在资源分配中被视为平等，或者高管允许个人主导优先级，而没有采用系统思维方法。本地优化忽视了从客户导向和增值的角度看，浪费和制约因素，导致对整体表现产生意想不到的负面影响。相比之下，系统思维方法旨在通过理解系统的互联部分和反馈回路来优化整个系统。

不幸的是，组织通常将注意力集中在改进单个部门或价值流活动上，这可能不会在更广泛的交付过程中产生显著的改进。例如，针对特定活动或设备提高吞吐量的过程改进，如果该活动或设备不是系统中的瓶颈，可能不会产生什么益处。在这种情况下，资源被浪费，瓶颈形成，过多的 WIP 积累，妨碍了整个价值流的流动。VSM 实践者强调对业务流程的全面评估，以确保与客户期望对齐，并避免误导性的努力。

绘制客户价值流，特别是在孤立的组织中，有助于识别对交付价值和减少组织浪费至关重要的流。VSM 强调将组织目标以价值流的形式展现出来，以促进对齐并减少协调成本。现在，让我们来探索 E9 VSM 方法论。

使用 E9 方法论定义 VSM 过程

VSM 提供了一种全面的方法，帮助可视化操作并增强价值交付，优先优化整个价值流，以便始终如一地关注客户价值。图 4.2展示了E9 VSM 过程，提供了一种持续改进价值流的全面方法。

虽然 E9 以线性方式呈现，但该方法像一个平行活动网络，步骤之间存在反馈和迭代。此外，结束状态活动考虑了产品最终退役及生命周期管理规划的重要性。

https://github.com/OpenDocCN/freelearn-devops-pt3-zh/raw/master/docs/lean-agl-way/img/B21818_04_2.jpg

图 4.2 – E9 VSM 过程

E9 是我们 VSM 改进方法的九个步骤的助记符：开始、教育、设想、检查、评估、工程化、执行、演化和结束。让我们更详细地了解这九个 VSM 步骤及其在当代商业实践中的意义。

1. 开始：以承诺和清晰的目标开始 VSM 之旅。

2. 教育：指导团队理解精益敏捷和 VSM 原则。

3. 设想：定义与战略目标对齐的未来状态愿景。

4. 检查：绘制当前状态的价值流过程和指标。

5. 评估：诊断流程，识别低效和浪费。

6. 工程：制定策略并开发 Kaizen 计划，以实现所期望的改进。

7. 执行：遵循 Kaizen 计划来实施商定的变更。

8. 演变：通过反复迭代来优化流程并维持改进效果。

9. 结束：为产品或服务实施有效的生命周期结束支持程序。

E9 VSM 方法，虽然针对特定情况进行了调整，但自 2000 年代初以来，已在制造、医疗保健、销售、服务、技术和精益办公环境等多个行业中证明了其有效性，提升了这些行业的全球竞争力。值得注意的例子包括 Don Tapping 等人关于 VSM 的系列书籍 5,6,7。

在数字创新的时代，利用技术改进产品、服务和流程的必要性不容低估。

在打下这一基础后，让我们进一步探讨价值流优化的重要性。

1. 启动—开始旅程

图 4.3，启动 是 E9 VSM 方法的第一阶段，明确承诺和目的，启动这段旅程。它从确保获得领导支持和组建 VSM 团队开始。

https://github.com/OpenDocCN/freelearn-devops-pt3-zh/raw/master/docs/lean-agl-way/img/Figure_4.3_B21818.jpg

图 4.3 – 启动：开始旅程

VSM（价值流管理）计划的开始不仅仅是一个代表某一时刻的图标，而是代表了一系列必要的活动，这些活动旨在明确那些能够证明所投入的时间和资源合理的目标与任务，确保获得高层支持，并且确定将引导这一工作的 VSM 团队。这些活动将在接下来的子章节中进行描述。

确定 VSM 的商业合理性

实施 VSM 计划可以为组织带来显著的收益。然而，确保获得高层支持和资金需要一个结构良好且有说服力的商业案例。虽然我们无法提供专门为您的组织量身定制的商业合理性，但我们已在图 4.4中整理了支持 VSM 计划的商业理由表，列出了为什么高层应考虑支持和资助此计划。

https://github.com/OpenDocCN/freelearn-devops-pt3-zh/raw/master/docs/lean-agl-way/img/B21818_04_4.jpg

图 4.4 – 支持 VSM 计划的商业理由表

展示强有力的投资回报率（ROI）以及与战略优先事项的对齐，能够增加获得高层支持和资金的机会。如果采用逐步融资策略，先验证其效益，再进入下一个最优先的领域，可以更快速地启动并逐步推进。保持最初向高层请求的资金较小，建立信任和信心，并在适当时扩大规模。正如敏捷实践者所知，最好的前进道路是通过迭代和渐进式的变更，而不是“大爆炸”式的变革。

现在，我们已经简要探讨了启动 VSM 项目的好处，接下来让我们讨论如何获得领导层的支持与赞助。

建立领导支持与赞助

要说服高管为 VSM 项目提供资金支持，你需要在高管层中找一个人来担任赞助人并资助该项目。通常需要收集支持数据、汇编并展示案例研究、制定实施计划，并明确改进的关键领域。

VSM 为组织管理变革提供了一种战略方法。尽管精益（Lean）和敏捷（Agile）实践者都倡导持续改进，但要实现这一愿景，需要高管的支持、积极参与和资金投入。说服这些领导者投资改进工作需要一种结构化的方法，并提供有力的论据来说明项目的好处。

在接下来的子章节中，我们将探讨如何获得高管和利益相关者的支持。

与战略和运营目标对齐

为了引起高管的兴趣，最好将你的 VSM 项目与组织的战略目标对齐，如图 4.5所示。

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图 4.5 – 获得高管赞助

讨论 VSM 如何成为实现他们关键目标的推动力。高管们更可能支持那些直接贡献于最终成果的项目。此外，识别你组织中影响 VSM 项目批准与支持的关键利益相关者。这些人可能包括高级高管、部门负责人、有影响力的经理以及其他内部或外部的利益相关者。

传达潜在利益并争取支持

准备一个具有说服力的陈述，概述 VSM 的潜在影响，量身定制以适应你组织的需求，正如前面讨论的那样。运用数据、度量标准和实际案例研究，展示 VSM 如何带来变革性的改变。解答高管们最可能提出的基本问题：“它能为我们带来什么财务利益？”

提供成功实施后可能带来的成本节约、收入增长或其他财务利益的估算。高管们更倾向于支持具有明确投资回报率（ROI）的项目。然而，在构建案例时，要始终注意当地的优化措施，因为它们可能会阻碍你实现预期的 ROI。

与关键利益相关者进行集中讨论，解答他们的问题和顾虑。根据他们的需求调整你的信息，展示你对他们关注点的深刻理解，以增强你的说服力。

最后，应确定能够向高管推广 VSM 项目的内部倡导者或支持者。这些倡导者是组织内有影响力的人物，热衷于 VSM 的好处。他们的信任与承诺能在争取项目支持方面产生重大影响。

建立信任和承诺。

为了争取 VSM 倡议的支持，需让同行参与决策，包括人员和资源、时间表及范围的安排。分享来自已受益于 VSM 的组织的客户成功故事。价值流管理联盟（VSMC）提供了许多资源，供你的利益相关者和赞助商阅读，以获得更多信息并建立信任。

提议一个试点项目可以有效地展示倡议的成效并缓解顾虑。坚持不懈和主动的风险管理进一步获得高层支持和资金。我们可以通过从较小但高回报的 VSM 项目入手，锁定组织中的早期采用者，来建立这些成功的基础。最终，随着利益变得显而易见，流程逐渐深入人心，甚至那些落后的成员也会支持并参与未来的 VSM 项目。最终，VSM 将成为一种生活方式，并成为组织文化的核心部分。

在从组织获得资金支持后，是时候建立 VSM 团队来领导以下小节所述的工作了。

确定 VSM 团队。

VSM 团队的组成可能会根据组织的规模、行业和目标等因素有所不同。然而，一些特定的关键角色和特质通常对于成功的 VSM 倡议至关重要：

• 高层赞助人：一位高级领导者，支持 VSM 倡议，确保资源到位，并确保与战略目标的一致性。

• VSM 领导/经理：负责整个倡议，具备精益-敏捷实践和业务流程改进的专业知识。

• 价值流架构师：设计并调整业务战略、流程和能力，以实现目标，充当业务与 IT 利益相关者之间的桥梁。

• 流程 负责人：管理特定的价值流流程，实施变革，监控绩效，并意识到他们在需要协作以实现共同目标的复杂业务系统中的角色。

• 数据分析师：收集、分析并解释与价值流表现相关的数据，为改进提供见解。

• 跨职能 团队 成员：带来多样化的专业知识，以解决价值流中的低效问题。

• 精益-敏捷 教练：引导团队有效地应用精益和敏捷原则。

• 变革管理专家：管理对变革的抵制，确保新流程的采纳。

• 沟通 专家：促进利益相关者之间的有效沟通。

并非每个组织都能为每个角色安排专门的人员，因此团队成员通常承担多个职责。此外，VSM 团队的规模和组成会随着计划在不同产品线或价值流中推进而发展。团队的演变需要考虑特定行业、它们的独特需求和挑战。例如，生产过程、供应链管理、机器人技术、自动化和质量控制等方面的专业知识在制造业中至关重要。

获得赞助、资金并组建团队后，我们的 VSM 方法进入教育、沟通和变革管理阶段——这是克服变革阻力的关键，接下来的小节将描述这一过程。

2. 教育 - 培训、沟通和管理变革以实现成功

在VSM 第二步，图 4.6 - 教育中，我们讨论了实现 VSM 计划成功的关键组成部分。对精益-敏捷和 VSM 原则的全面培训是为即将到来的变革做准备的必要条件。

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图 4.6 - 教育：培训、沟通和管理变革以实现成功

然而，单单教育是不够的。有效的沟通同样至关重要，能够传达变革背后的原因及其好处，解决利益相关者的顾虑或恐惧。此外，变革管理实践在管理阻力和确保组织顺利过渡到 VSM 中起着重要作用。

教育团队理解精益-敏捷和 VSM 原则

教育团队理解精益-敏捷和 VSM 原则对成功至关重要，有助于在整个组织中实现一致性和理解。首先介绍精益-敏捷的关键概念，如持续改进和以客户为中心。类似地，让团队熟悉 VSM 的原则，强调端到端的价值流提升。

如图 4.7所示，商务培训课程可以是非正式的。较小的培训课程通常更受欢迎，并且更有效地吸引参与者并保持兴趣。

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图 4.7 - 商务培训课程

这些培训课程提供了共同的语言和思维方式，促进了跨职能边界的合作。让我们从精益-敏捷原则开始，探讨培训的范围。

教授精益-敏捷原则和实践

教授精益-敏捷原则对 VSM 之旅的成功至关重要。精益-敏捷方法优先考虑适应性、效率和以客户为中心，强调通过减少浪费并及时交付价值来推动持续改进。

第八章*，实施基础精益-敏捷解决方案团队（BLASTs）*，将描述团队如何在日常工作和解决问题的活动之间切换。换句话说，我们将深入探讨团队成员如何在精益和敏捷的工作模式之间无缝过渡。

但让我们在这里快速介绍这些概念。精益原则，包括客户价值、价值流图绘制和持续改进，对于通过我们的产品和服务持续高效地交付客户价值至关重要。在敏捷中，重点是工作项的细化、迭代计划和增量开发周期（也称为时间限制 开发 周期）。这些实践促进了协作与创新，使得组织能够更好地响应客户需求。通过理解这些原则，团队能够有效地拥抱 VSM 的概念和实践。

教授 VSM 概念

教授 VSM 概念对于旨在提升端到端客户价值流的组织至关重要。作为精益-敏捷方法论的核心组成部分，VSM 专注于高效交付客户价值。企业培训应优先进行全面的 VSM 九步法教学，涵盖其细微差别。

虽然 VSM 建立在基础精益概念之上，但培训必须超越这些内容。培训应从定义每个 VSM 步骤的目的开始，并强调确定理想化客户价值流的重要性，作为组织绩效改进的指导原则。

培训应专注于跨整个客户价值流进行价值流图绘制，以确保采取全面的方法并防止局部优化。通过差距分析，参与者可以识别和优先考虑具有影响力的改进措施，涵盖从低资源到高成本的举措，后者需要提交提案并获得批准。

最终，VSM 培训的目的是使团队具备有效应用 VSM 原则的知识和技能，从而推动组织价值流的实质性改进。

辅导策略

培训和辅导对于 VSM 项目的成功至关重要，确保 VSM 团队掌握必要的技能和知识。企业 VSM 培训计划应包括沉浸式工作坊、认证支持以及实践体验学习。这些方法使团队能够深入理解 VSM 的原则和实践，增强他们在可视化、分析和改进价值流方面的能力。

然而，仅有知识是不够的，应用才是关键。辅导在这方面发挥着至关重要的作用。商业辅导要求具备积极倾听、同理心和提供建设性反馈的能力。

有效的提问技巧能促进被辅导者的批判性思维和自我发现。教练还会引导个人制定可行的计划，并对其执行所期望的变革负责。通过不断改进教练技能并营造协作氛围，教练能够促进自我意识、个人成长以及在商业环境中的表现提升。培训和辅导对在组织内推广 VSM 实践、推动有意义的变革和改进至关重要。

沟通变革

在实施任何项目、计划或 VSM 倡议时，确保有一个明确的沟通策略至关重要。这一策略确保所有相关方，从员工到利益相关者，都能充分了解并准备好迎接即将到来的变化。为了有效定制你的沟通策略，考虑你倡议的独特需求并相应调整。记住，改进现有计划通常比从头开始要容易。

让我们快速了解一下支持沟通策略所涉及的工作范围。

1. 明确目标：为你的沟通策略设定具体的目标。

2. 识别相关方：识别所有对你的沟通工作有兴趣的方。

3. 细分你的 受众：根据相关标准将目标受众划分为不同的群体，以便更有效地定制你的沟通内容。

4. 制定关键消息：制定简洁、有影响力的消息，确保与目标一致并支持目标。

5. 选择 沟通 渠道：选择最有效的平台和媒介来接触你的受众。

6. 创建沟通计划：构建一个全面的策略，明确任务、时间表和责任。

7. 提供 定期更新：通过及时的进度报告让相关人员保持知情。

8. 解决问题和疑问：保持迅速行动的倾向。及时且透明地回应询问和问题。

9. 鼓励 反馈：征求相关人员的意见，以提高沟通的有效性。

10. 培养沟通倡导者：赋予个人权力，使其能够为你的信息辩护并有效传达。

11. 评估和调整：评估沟通策略的表现并进行必要的修改。

12. 庆祝里程碑：庆祝小小的胜利能提升团队士气和动力。公开表彰成就，促进感激、参与和生产力。

13. 使用 多种渠道：尝试不同的沟通方式，例如电子邮件、社交媒体、短视频、新闻简报和面对面的会议，来有效地接触并吸引更广泛的受众。

14. 持续改进：根据反馈调整和优化你的方法，确保清晰性、参与度以及与组织目标的一致性。

图 4.8 总结了沟通策略的要素，用以制定全面的沟通计划。

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图 4.8 – 沟通策略

通过遵循这些步骤，您可以确保您的沟通工作有效传达即将发生的变更的重要性，并在整个过程中与利益相关者保持互动。

既然我们已经涵盖了有效沟通的要点，现在让我们将重点转向变更管理策略。变更管理对于应对变革过程中的复杂性和最大化实现预期成果的机会至关重要。

实施变更管理策略和最佳实践

变更管理对于引导组织顺利过渡、减少干扰和阻力至关重要。其目标包括解决员工担忧、最大化采纳、减少干扰、确保一致性和优化利益实现。

以下是实现这些目标的有效方法：

• 解决担忧：识别并迅速解决员工的担忧，以减少阻力并为变更创造支持性环境

• 最大化采纳：确保员工理解变更的原因，并积极参与其实施，培养员工的主人翁精神和承诺

• 减少干扰：仔细规划和排序变更，以最大限度地减少对正在进行的操作和工作流的干扰

• 确保一致性：保持沟通和信息传递的一致性，确保所有员工都能及时准确地接收到关于变更的信息

• 优化 利益 实现：专注于迅速和有效地实现变更的预期利益，以达到组织目标

尽管有结构良好的沟通和变更管理策略，仍可能存在对变革的抵制。采取积极的措施，包括识别抵制来源并与抵制的个人或团体互动，对于解决问题并促进与拟议变革的对齐至关重要。

现在，让我们深入探讨如何在我们的 VSM 计划中管理变更的实际过程。

变更管理

了解变更管理的关键框架对于有效地应对组织过渡至关重要。以下是两个经过验证的基本变更模型：

• 约翰·科特的八步过程：创造紧迫感是启动变更的关键第一步。他在其经典著作《领导变革》中列出了更多步骤，包括建立联盟和愿景、消除障碍、创造短期胜利、在变革的基础上继续发展，以及将变革嵌入新的结构中。这个八步过程要求耐心，特别是在初期关键步骤中，需要领导者高度参与。

• 海厄特的 ADKAR 过程：Jeff Hiatt 提出的 Prosci ADKAR 五步模型包括意识、愿望、知识、能力和强化（ADKAR），并贯穿于各个阶段：准备、设计、实施和可持续性。

这两种变革管理框架提供了一种结构化的方法，确保平稳过渡并最大化成功结果的可能性。第十一章*《实施组织转型战略》*将进一步讨论这两种变革管理过程。理解它们将为有效的 VSM 变革管理举措奠定基础。

以下小节将讨论利益相关者的参与，这是 VSM 举措中成功变革管理的关键组成部分。

在 VSM 举措中吸引利益相关者

利益相关者的参与对任何 VSM 举措的成功至关重要。利益相关者包括员工、客户、供应商以及受举措影响的其他人。为了有效地吸引利益相关者，你需要做到以下几点：

• 确定并绘制关键利益相关者的图谱，考虑他们的利益和潜在贡献

• 根据每个利益相关者群体的具体需求和优先事项调整沟通方式

• 在规划和决策阶段尽早让利益相关者参与，以促进他们的归属感和承诺

• 定期更新进展情况，鼓励反馈并公开解决问题

• 将利益相关者的意见纳入变革评估中，以提供更有效的解决方案

成功的利益相关者参与有助于建立强大的关系，确保与举措目标的一致性，并促进实现预期结果。接下来，我们将探讨 VSM 过程中的“设想”步骤。

3. 设想 - 设计理想的未来状态

传统的 VSM 方法论通常提倡在设想未来状态之前，先创建当前状态的价值流图。然而，这种做法可能无意中加剧现有低效问题。相反，我们建议首先设想为向客户交付产品或服务并在其生命周期内提供支持所需的端到端活动。通过这样做，重点是识别最有效的交付路径，最大限度地减少约束和浪费。这个步骤在图 4.9中展示。

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图 4.9 - 设想：设计理想的未来状态

在这一阶段，避免陷入过于详细的价值流映射和绩效指标中。目标是创建一个理想化的价值流图，避免不必要的复杂性和低效。

通过从一开始就优先考虑简洁性和效率，我们可以更好地识别改进机会，并优化价值交付流程，从而形成理想化的价值流图。

定义理想化的客户价值流

定义理想化的客户价值流为转型设定了方向。首先，构想出完美的价值流——没有约束和浪费。与团队和利益相关者一起，想象出最优的客户体验，并思考如何使流程持续地提供这一体验。聚焦于高层次的理想能够激励团队，并为改进计划提供明确的方向。

设置战略目标和对齐

战略目标如同变革的北极星。因此，在制定理想化的价值流后，与战略目标对齐是下一个步骤。识别组织目标，从提升效率到扩大市场覆盖， 并将其与理想价值流的组成部分联系起来。这种对齐将你的 VSM 计划与更大的目标挂钩，推动成功与转型。

为价值流制定愿景和使命

愿景和使命声明对战略规划至关重要。在与高层赞助商合作时，定义一个简明的使命声明，概述价值流优化的具体目标和方法。接着，制定一个愿景声明，深入探讨 VSM 计划的更广泛目标，并将其与组织的使命和价值观对齐。这些声明能够激励团队，并提供共同的目标感。

建立度量标准和成功标准

衡量进展是价值流管理（VSM）的核心部分。在定义并对齐理想价值流与战略目标后，建立度量标准和成功标准作为基准。识别与战略目标相关的关键绩效指标（KPIs），如交付时间、周期时间和客户满意度。定期回顾这些 KPI，以追踪进展并识别改进空间。

我们可以通过优先考虑简化和效率来识别改进机会并简化价值交付过程。这种方法能够形成理想化的价值流图，为转型奠定基础。

掌握价值流映射技术的实际知识虽然有用，但并非分析组织价值流和交付能力的当前与未来状态的必需条件。然而，我们在步骤 2 中提供的概述应为你提供了基本的知识，帮助你理解关键概念。对于那些希望深入了解价值流映射机制的人，作者塞西尔·鲁普在其前作《通过价值流管理驱动 DevOps》中有广泛讨论这一主题。3 作者史蒂夫·佩雷拉也在其《流程工程》一书中详细指导读者这一实践。进一步阅读部分还列出了几本关于此主题的知名书籍。4,5,6,7,8,9

4. 审视——评估当前状态并识别低效环节

在设计理想状态后，下一步是审查 - 如图 4.10所示，这涉及到审视当前情况，并全面分析现有的流程和指标。通过这项工作，我们可以诊断低效和浪费，为战略性改进铺平道路。

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图 4.10 - 审查：评估当前状态并识别低效

本阶段评估组织当前的流程和指标。将这些信息与理想化的价值流进行对比，帮助发现改进机会，并直观展示改进如何影响价值流的流动。

在这里，你将发现当前状态映射的重要性，并探索用于映射价值流的工具和技术。此外，我们还涵盖了收集流程数据和指标的方法，以帮助你理解组织的工作流。

我们将讨论进行根本原因分析，以揭示潜在问题，并探讨优先改进领域的策略。以下部分提供了评估组织当前状态所需的知识和工具，为有意义的 VSM 改进奠定基础。

审查当前状态的流程和指标

值流图的过程传统上包括几个关键步骤，如图 4.11所示，指导着对价值流的审查和评估。

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图 4.11 - 评估：通过值流图评估低效和浪费

值流图是一种精益改进技术，旨在定义并展示从请求到客户价值交付的整个产品或服务过程中相互关联的步骤。

理解价值流如何为软件开发创造价值可能非常复杂。与精益制造工厂中能明显看到的低效不同，软件开发中的低效并不那么显眼。例如，工厂车间上方的天桥可以让你观察制造价值流，看看生产线是否变慢或停滞。

值流图是数字和知识型工作价值流的“天桥”，尽管它在展示任何类型价值流的流动效率指标时也非常有用。它可以帮助你看到整个价值流，识别瓶颈和延迟。然而，低效带来的影响是相同的：增加浪费和成本、生产力下降、工人超负荷、不确定性增加，以及质量下降。

价值流映射从产品或服务消费开始，向上游延伸，涵盖供应商流程和物料流动。确认支持客户体验的关键活动，并消除不必要的活动。收集每个过程的绩效指标，以建立基准，并识别诸如过度生产和缺陷等浪费。

随后，分析各个过程，以识别瓶颈和低效，并制定改进计划。创建未来状态图以概述优化后的流程。制定实施计划，获取支持，并执行变更。持续监控确保绩效与预期一致，同时识别进一步的改进机会。

这些步骤提供了全面的评估，为 VSM 中的有意义改进奠定基础。它们在精益实践者中被广泛采用，用于弥合当前状态与理想未来状态之间的差距。值得注意的是，价值流映射过程从交付开始，向上游延伸，这是我们将在下一小节中探讨的实践，旨在理解其背后的原理。

探索反向价值流映射——从客户开始，向后追溯

从价值流映射的“终点”——客户——开始，虽然看起来不常规，但这一战略性做法是有道理的。通过从客户的角度出发进行价值流映射，可以识别哪些步骤增加了价值，哪些则没有。此外，这种做法还保持了对定义每个前序（上游）步骤必须交付的输出的关注，以支持当前正在调查的活动。这种以客户为中心的方法确保了价值流改进直接惠及最终用户。

当我们逆向追溯（上游）价值流，仔细审查每个过程时，我们自然会发现低效和浪费。对活动的这种关键审视使我们能够精细调整流程，犹如调校高性能引擎。

此外，这种反向价值流映射方法促进了持续改进的文化，这是精益-敏捷原则的基石。通过不断寻求改进，我们保持了高效、精简的价值流，始终如一地提供卓越的客户价值。

尽管这种方法不常规，但反向价值流图（reverse value stream mapping）通过同时考虑产品和客户交付流，确保了效率、质量和更好的协作。

5. 评估 – 评估低效和浪费

随着我们深入通用 VSM 方法论，我们到达了VSM 第 5 步，评估，这一点在图 4.12中得到了突出显示。这个关键阶段对于优化价值流至关重要，目标是提高效率、质量和客户满意度。

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图 4.12 - 评估：评估低效和浪费

评估当前状态图中的低效环节

在开始改进工作之前，全面了解现有流程至关重要。当前状态图以视觉方式呈现了目标改进的价值流中的价值创造过程。在这个评估阶段，我们会仔细审查这些图表。

这个评估过程包括仔细审查价值流中的每个步骤、输入和输出。通过倒推，我们质疑每个任务的必要性，旨在识别潜在的低效和浪费。

例如，我们分析前期任务是否交付了所需的输入，或者是否造成了瓶颈。我们调查工作是否过多或过少，并评估所提供的材料和信息的质量。

这个详细的评估揭示了价值流中低效和浪费的根本原因，为有针对性的改进工作奠定基础。这些低效可能表现为不必要的步骤、延误、冗余和过度生产。

识别瓶颈和限制

正如你在第三章《建立精益流以提高生产力》中学到的那样，精益中的浪费概念包括八类非增值工作。这些传统的浪费类别是运输、库存、运动、等待、过度生产、过度加工、缺陷和人才未充分利用。我们常常发现我们的瓶颈和限制源于这八类浪费。这些瓶颈阻碍了工作流，导致延误、混乱和成本增加。

值流图的目的是揭示那些破坏顺畅工作流程的瓶颈和限制因素。识别并解决这些瓶颈变得至关重要，以便优先考虑改进工作。定位那些工作积压的具体流程点，可以集中精力缓解这些瓶颈，确保工作流的平衡。

进行根本原因分析

根本 原因 分析提供了解决问题的工具，帮助我们识别问题的实际原因，而不仅仅是解决表面症状。通常，一个问题会有多个原因，但关键是避免假设和逻辑陷阱，从效果追溯到与原始问题相关的根本原因。

五个 为什么是一种经过验证的问题解决技术，用于探索因果关系。丰田公司开发并完善了这一过程，作为其问题解决训练的关键组成部分。被誉为丰田生产系统（TPS）之父的大野耐一，在他的书《丰田生产方式：超越大规模生产》中解释了五个为什么的技术。他说：“通过重复问五次为什么，问题的本质和解决方案会变得清晰明了。”图 4.13展示了这一技术如何揭示问题的根本原因。

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图 4.13 – 失败的市场营销活动的五个为什么问题解决法

五个为什么过程通常包括以下步骤：

1. 识别 问题：明确界定需要解决的不良结果。

2. 问，“为什么？”：询问问题为何发生，并记录第一个答案。

3. 重复：对于每一个答案，持续询问“为什么？”，以深入了解更具体的原因。

4. 追寻 根本原因：理想情况下，在问五个为什么之后，揭示根本原因或原因。

5. 开发 解决方案：进行头脑风暴并实施解决方案，以消除或减轻已识别的根本原因。

其他根本原因分析技术，如鱼骨图（石川图或因果图）、故障模式与影响分析（FMEA）以及帕累托分析，在不同的情境和行业中通常会被使用。选择哪种技术取决于问题的复杂性以及发生的具体背景。

优先考虑改进领域

价值流中的所有低效和瓶颈并不具有相同的影响。因此，评估阶段的最后一步是优先考虑改进领域。通过考虑严重性、对价值流的整体影响以及资源需求等因素，我们可以制定结构化计划来应对这些低效。请记住，作为一般规则，我们首先解决约束问题。但过度的成本和质量问题也可能决定更高的优先级。优先排序确保了努力和资源将集中于对影响最大的地方。

总结来说，评估阶段对于启动有意义的改进至关重要。通过仔细审视当前状态图、识别瓶颈、进行根本原因分析，并优先考虑改进领域，组织可以为精简优化的价值流奠定基础，从而有效地为客户提供价值。

我们现在准备进入步骤 6，工程师，在这个步骤中，我们将专注于改进的战略和战术方面，规划和优化将成为核心。

6. 工程师 – 策略和规划改进

在我们通过 VSM 方法学的初始阶段，识别出最具影响力的改进领域后，我们现在从规划过渡到行动。

本小节将探讨工程策略和计划在改善组织价值流中的关键方面。该过程涉及系统化方法来识别、规划并实施变革，从而提高效率、减少浪费，并最终为客户提供更多价值。工程师步骤的位置在图 4.14中有所突出。

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图 4.14 - 工程师：策略和规划改进

鉴于 VSM 项目可能会揭示出复杂且潜在成本较高的变更机会，因此在公司决策和资金流程中进行有效导航至关重要。精益 Kaizen 计划（或路线图）和预测是必要的，以证明投资的合理性，并且必须在预定的时间范围内展示切实的投资回报。

换句话说，仅仅设计出优越的产品和过程是不够的，如果我们没有在关键的机会窗口内抓住市场的注意力和需求。如果我们错过了这个窗口，竞争对手将会介入填补空白，我们的努力将付诸东流。

制定期望改进的策略和计划

制定改进策略和计划对于成功的价值流优化至关重要。这个阶段通过识别改进领域、定义明确的目标以及确立清晰的方向，为有影响力的转型奠定基础。一个结构良好的计划能够引导组织完成优化旅程，并确保改进目标的实现。为了有效地进行这一过程，我们已列出了建议的 VSM 变更计划要素，如图 4.15所示。

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图 4.15 – VSM 变更计划元素

为了评估这些规划要素的有效性及其与目标的一致性，我们采用SMART方法，如下一个小节所探讨的那样。

设定改进目标

设定改进目标是任何价值流改进工作的基础。这些目标应该是SMART，即具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的。图 4.16 详细说明了 SMART 首字母缩略词中的每个改进目标。一个明确陈述的问题对于达成共同理解非常重要，它有助于明确需要实现的目标，并作为衡量进展和成功的基准。

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图 4.16 – SMART 改进目标

VSM 改进计划不应仅仅停留在文字描述上，因为这将使审阅者很难完全理解提议的改动如何影响客户价值流的整体流动。因此，就像我们在记录当前价值流中的工作流动时所做的那样，我们需要创建一个未来状态的价值流图，展示工作、信息和物料在新环境中的流动方式。

制定未来状态价值流图

制定未来状态价值流图对于可视化改进路径至关重要。该图代表了在实施改进后，价值流的理想状态。它是你改进工作努力的蓝图。

未来状态的价值流图与之前讨论的理想化价值流图有所不同。理想化图设置了改进的目标，而未来状态图则专注于在时间和资源约束下可以实现的内容。它具体说明了工作、信息、物料流动，以及通过已完成的变更所带来的预期改进措施。

好消息是，未来状态的价值流图与当前状态图非常相似。由于我们已经在第三章**《建立精益流以提高生产力中讨论了价值流映射的话题，我们不会在本章中重新审视该过程。

识别潜在的改进和解决方案

识别潜在的改进和解决方案涉及到一个创造性的过程，即分析当前的价值流状态。像价值流映射和根本原因分析这样的技术有助于揭示优化机会，而头脑风暴会议和团队协作则为识别出的问题产生创新解决方案。

然而，在实施所有已识别的改进时，我们经常面临财务和资源的限制，尤其是在较大的价值流中。因此，评估提议的变更对我们以盈利方式为客户交付价值的影响至关重要。约束理论通过关注任何干扰工作流程的因素，尤其是那些阻碍我们实现TAKT时间的因素，帮助我们优先考虑机会——TAKT 时间是一个以客户为中心的度量标准，代表着在可用能力下满足客户需求的节奏。

工具、设备、材料、培训和信息访问的改进可以降低成本、提高质量，并提升客户满意度。平衡这些因素能够通过我们的产品和服务最大化价值交付。

如果在修复约束和消除高成本浪费之间有一个固定预算，你会如何决定？在他的书《产品开发流的原则》中，唐·雷因特森描述了一个经济模型，用于优先排序任务，这个模型叫做加权最短工作优先（WSJF）。10

使用 WSJF 确定改进优先级

WSJF 已在精益敏捷框架中流行开来，例如规模化敏捷框架（SAFe®），用于确定优先级。应用 WSJF 可确保资金分配到在最短时间内交付最大价值的任务，从而提供最佳的经济回报。

WSJF 是通过相对的 延迟成本（CoD）除以相对工作持续时间来估算的。使用修改过的斐波那契数列（1,2,3,5,8,13,20）作为相对数值代替金钱简化了计算，并避免了虚假的准确感。大多数敏捷实践者都知道如何使用相对估算，这也是其中一个好处。工作规模提供了一个好的代理指标，因为很难确定一个改进项或功能的实现需要多长时间。

CoD 代表因延迟或未按时完成某项任务而导致的经济损失。CoD 包含三个参数：用户业务价值、时间紧迫性和风险减少/机会启用。将 CoD 除以任务规模可得出 WSJF。具有最高 WSJF 的任务是最需要做的任务。WSJF 方便地忽略了沉没成本，这是精益经济学的基本原则。

图 4.17 提供了一个表格和计算 WSJF 的指导方针。

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图 4.17 – 使用 WSJF 确定优先级的表格

在接下来的子章节中，我们将概述 Kaizen（变革）计划的典型组成部分。

规划持续改进

实施一个跟踪最高 WSJF 改进提案的看板系统是一个好习惯。Kaizen 是一个日语术语，粗略地翻译为“变革为了更好”，强调持续改进的文化。

Kaizen 计划是持续改进哲学的核心，应该包含以下关键要素，以确保有条理、可操作的进展，朝着稳定的增量提升迈进：

• 目标：明确界定过程改进、减少浪费和提高生产力的具体、可衡量的目标

• 范围和时间表：详细说明计划的范围，涵盖相关流程或领域，并在考虑项目复杂性的情况下，制定现实的实施时间表

• 团队组成：组建一个跨职能团队，代表所有参与改进过程的相关部门

• 当前状态分析：进行全面分析，包括数据收集、工作流映射以及识别瓶颈或低效问题

• 根本原因分析：使用五个为什么或鱼骨图等技术来识别根本原因，对于制定有效的解决方案至关重要

• 解决方案开发与规划：头脑风暴并选择解决方案，制定一个行动计划，分配责任和资源

• 预算 和 审批：建立清晰的预算和审批流程，与组织的财务策略对齐，并获得关键利益相关者的批准

• 实施与监控：执行行动计划，密切监控时间表的遵守情况和解决方案的有效性

• 评审和标准化：评估结果与目标的对比，标准化成功实践，并记录教训以供未来参考

• 持续改进周期：建立定期审查流程和识别进一步改进的周期，以便实施

一个结构良好的 Kaizen 计划培育持续提升的文化，推动长期的运营卓越。

在进行持续改进时，区分 Scrum 回顾实践和 Kaizen 计划非常重要。Scrum 侧重于在冲刺回顾中进行小规模、快速、渐进的变革，而 Kaizen 计划则擅长为敏捷团队规模化较大、更加复杂的变革。Kaizen 计划提供全面的评估和结构化的审批流程，能够与精益 投资组合管理（LPM）战略很好地对接，优先执行和投资大规模项目。

一旦路线图确定，我们进入第 7 步，执行，在这里实施 Kaizen 计划，标志着我们优化价值流的愿景的实际实现。让我们深入探讨这些关键阶段，在这里，转型从构思转向实施，推动价值流的实际和深远变化。

7. 执行 – 实施变革和调整

如果我们没有成功执行已经制定的计划，那么到目前为止的所有工作都是没有意义的。这里，行动比言语更有分量。在这里，我们探讨了在组织内实施变革的实际步骤，确保您的改进计划与目标一致，并推动积极的结果。如图 4.18所示，我们在此执行我们的计划，将其付诸实践。

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图 4.18 - 执行：实施变革和调整

并非一切都能按计划顺利进行。因此，我们强调适应性的重要性，使您能够根据需要调整计划，确保改进计划的成功执行。本节为您提供了制定和执行价值流改进的知识和工具，帮助您的组织朝着更高效的价值交付方向发展。

实施变革和改进计划

您精心制定的改进计划是您的路线图，概述了提升组织效率和价值交付的路径。有效的执行始于对计划的详细理解。确保您的团队理解目标、里程碑和所需的具体行动。在运用敏捷的自组织和跨职能概念时，VSM 团队会自我分配任务。然而，VSM 团队负责人，通常是价值经理角色，应定期审查计划，确保与目标一致，并根据需要进行调整。

监控进展和绩效

监控进展和绩效对于保持改进计划的顺利进行至关重要。您的计划应包括以度量标准和 KPI 形式记录的目标，这些目标应与您的目标一致。定期衡量与这些度量标准的进展情况。透明的进展报告和沟通能够让利益相关者保持参与并知情，促进问责制和持续改进的文化。

应对变革的阻力

由于改进对组织运作和员工工作方式的影响范围和潜力，需要精心管理变革。对变革的抗拒是自然的，但可以有效解决。倾听顾虑，表示理解，传达变革背后的理由，并为开放对话创造安全空间。通过承认并解决抗拒，你可以更好地引导向成功迈进。

导航敏捷转型

导航敏捷转型的复杂性不仅仅是选择一种方法论；它需要仔细考虑多个经常被忽视或执行不当的关键方面。包括以下内容：

• 采纳速度：评估你一次性引入的变革程度。过快的采纳速度可能会阻碍转型过程。

• 采纳深度：确定你整合精益敏捷实践的深度。表面化的采纳可能无法带来预期的转型。

• 采纳范围：评估你所应用的精益敏捷实践和原则的广度。没有优先顺序地覆盖广泛的范围可能会稀释焦点和影响。

• 适应目标：根据团队的技能和组织文化量身定制精益敏捷方法。统一的方法往往无法引起共鸣。

• 新采用者的支持：提供全面的支持材料，帮助新接触精益和敏捷实践的人群顺利度过学习曲线。

未能充分解决这些方面可能会导致抗拒、效果降低，并且在实现成功时需要更多的动力。

根据需要调整 Kaizen 计划

古希腊哲学家赫拉克利特曾说：“变化是生活中唯一不变的。”尽管有良好的规划，意外的挑战很可能会发生。因此，具有行动偏好并调整计划至关重要，因为灵活性是必不可少的。持续审查你的举措，收集反馈，并融入经验教训，确保朝着目标稳步前进。

在执行阶段的过程中，我们的价值流改进愿景逐渐成型。通过实施计划、监控进度、解决抗拒并保持适应性，我们推动组织向更高效率和价值交付迈进。

记住，执行是将战略转化为实际成果的桥梁。然而，我们的商业世界将继续发展。在下一节中，我们将探讨持续优化价值流活动的迭代过程。

8. 演变——通过优化价值流活动进行演变

在演变阶段（图 4.19），我们专注于定期评估和优化价值流，以保持效率和有效性。本节讨论如何维持改进并确保与不断变化的组织目标保持一致。

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图 4.19 - 演化：通过优化价值流活动进行演化

持续评估价值流

持续评估对价值流中过程的演化至关重要。它包括定期评估每个组件对整体目标的贡献，并识别随着时间推移可能出现的瓶颈或浪费。组织可以通过利用实时数据分析和绩效指标主动调整，防止小问题升级为重大问题。

支持软件开发生命周期的现代价值流管理平台已经采纳了这一概念。一旦连接，这些平台提供端到端和实时的可视性、度量和分析，涵盖支持组织软件应用程序开发、测试、交付和支持的所有活动和工具。

这种积极主动的方法确保了价值流在时间的推移中保持效率和有效性，同时与组织不断发展的目标保持一致。我们必须不断探索策略，以便在适应不断变化的商业环境和客户期望时保持敏捷，同时优化效率和价值交付。

收集来自利益相关者的反馈

如果涉及数字工具，所有价值流改进举措都需要来自团队成员、利益相关者和客户的反馈。来自与日常流程互动的客户和员工的反馈应引导流程改进。

结构化的反馈机制，如调查、焦点小组和反馈回路，可以为价值流的效率和有效性提供宝贵的洞见。这些信息对于识别需要关注的领域至关重要，同时也可以突出创新的机会。但如果我们不分析数据并采取行动，这些信息都毫无意义。

迭代改进过程

过程演化的核心在于迭代，通过持续的周期实施增量变化，推动随着时间推移显著的改进。虽然一些改进可能需要大量资源，但组织通常有机会进行较小、更易于管理的变化。这些变化可以迅速评估和实施，促进快速适应和高效的文化。然而，始终要注意通过拉动控制系统（如看板）来管理流程，以免产生瓶颈和其他形式的浪费。

重要的是回顾我们之前讨论的局部优化问题。此外，如果提议的变更需要时间、资源和超出团队权限的资金，它应当由企业的投资组合管理职能进行考虑。

在团队层面的敏捷实践中，迭代周期和增量改进是独立的，但又是互补的。迭代周期涉及开发过程的定期重复，使团队能迅速响应变化。增量改进则是每个迭代结束时做出的具体进展，逐步构建完整的产品。

尽管我们的关注点在 VSM 举措上，但来自敏捷方法论的迭代和增量开发的概念在“演化”步骤中至关重要，确保了不断的改进，以维持我们企业的竞争力和适应性。

持续改进的维持

可持续性确保了改进的持续性，防止企业在市场动态变化和客户偏好变化中恶化。建立持续改进的文化使每个团队成员都能识别并实施对工作流程的改进。

标准化成功的改进并将其融入典型工作流程，确保它们成为组织的一部分，从而提高长期的效率和价值交付。标准化是精益中的一个基本概念，没有支持这些标准的机制，改进可能会迅速退化，而个人可能会恢复到旧习惯或低效的做法。

总之，VSM 中的“演化”步骤促进了组织内部持续改进的文化。其通过定期评估、反馈、迭代和维持改进的系统化方法，确保了价值流的韧性、响应性和战略一致性。这一演化过程使得组织在提供客户价值时能够保持敏捷和竞争力。

接下来，我们将深入探讨VSM 第 9 步，结束，重点关注产品或服务的退役或生命周期终点。

9. 结束 – 退役产品

我们已经进入了 VSM 方法论的最后阶段。如图 4.20所示，在这一阶段，我们的重点转向了产品生命周期结束的关键环节，这是与任何其他阶段同样重要且需要细心关注的一个环节。

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图 4.20 - 结束：退休产品

在本节中，我们将指导您完成识别产品或服务何时达到生命周期终点（EOL）、规划其价值流的结束、管理产品和服务的退役，以及确保客户满意度的主要步骤。本节旨在帮助您战略性地应对这一阶段，在操作考虑与以客户为中心的实践之间保持平衡。

识别产品或服务何时达到其生命周期终点（EOL）

确定产品或服务何时达到 EOL 对于有效的价值流管理（VSM）至关重要。这一认知依赖于销售下降、维护成本上升、市场变化、技术过时及其他可持续性因素。积极识别这些因素有助于为产品逐步淘汰进行战略规划，而非仅仅应对市场压力作出反应。

平衡的方法对于有效监控和解读这些信号至关重要，正如以下示例所示：

• 分析 定量 数据：通过数据分析定期评估销售数字、利润率、维护成本、技术债务和客户满意度，揭示下降的趋势和增加的成本，表明产品的生命周期结束（EOL）。

• 观察市场演变：追踪行业趋势、技术进步和竞争者行动，通常可以提供有关市场变化的良好洞察，这些变化可能使产品过时。

• 收集并分析客户反馈：通过客户调查、焦点小组和社交媒体收集反馈，帮助识别满意度和可用性问题，提供关于销售下降或客户保持挑战的客观数据。

• 竞争分析：定期审查竞争对手的产品和策略，有助于了解自己产品在市场中的定位，并揭示是否值得继续对产品进行投资。

这些策略强调了精益敏捷（Lean-Agile）和价值流管理（VSM）实践的全面性，突出组织全员参与的重要性。它们强调，管理价值流需要从产品的开始到生命周期结束（EOL）的细致监督，在有效管理每个阶段时不可走捷径。

规划价值流的结束

一旦确认产品的生命周期结束（EOL），下一步就是规划有序地退休其价值流。这一退役过程涉及多个活动：

• 与 利益相关者 讨论 EOL 提案：产品退役是一个战略决策，可能会影响许多其他部门，包括销售、营销、法律、财务、客户成功和人力资源。它应涉及你组织的关键利益相关者，尤其是高层管理人员，某些情况下还包括董事会成员、合作伙伴和关键客户。

• 制定 EOL 产品路线图：你可以制定一份路线图，战略性地思考并规划你的产品通过 EOL 过程的计划，包括替代产品或服务的计划。不要忘记解决与淘汰旧产品相关的数据安全、环境和其他处置问题。

• 获得 EOL 计划的批准：一旦你根据证据建立了商业案例，就可以将数据支持的提案提交给高层管理人员，以终止你的产品。

• 传达你的 EOL 计划：讨论产品生命周期结束如何影响销售和市场推广材料及客户演示，帮助这些团队识别替代方案，引导潜在客户未来的方向。

• 重新分配 人员 和 资源：既然你已经有了淘汰产品或服务的计划，就可以开始准备如何重新部署已释放的人员、资源和预算。处理得当，你会发现自己有额外的能力去让新的产品或服务更加成功。

• 记录经验教训和最佳实践：产品生命周期的最后阶段（EOL）为反思和学习提供了宝贵的机会。这个回顾通常涉及记录经验教训和最佳实践，收集来自跨职能团队的意见，进行回顾并将文档转化为动态知识库，以便在组织内分享并纳入未来的工作中。

采用 VSM 平台

VSM 平台（VSMP）对于优化端到端软件产品交付、改善业务结果和 IT 运营至关重要。在 DevOps 环境中，VSMP 支持过程集成和自动化，同时提供数据驱动决策的分析。它帮助实现以客户为中心的方法，优先考虑改善客户体验的功能，同时促进团队对齐与协作。

传统的 VSM 方法涉及手动映射当前和未来状态的活动，而现代 VSMP 软件通过支持实时监控，特别是在基于 DevOps 的软件交付流水线中，彻底改变了这一过程。这些解决方案利用图形表示、数据分析和人工智能来增强决策和效率。

组织可能需要调整现有的工具、系统和应用程序，以有效捕捉、可视化和分析价值流。技术的整合增强了 VSMP 的效果，提供了强大的优化工具。

VSMP 连接到你现有的软件开发、测试和支持工具，并从软件产品交付的各个阶段导入数据，从概念到价值交付。它们帮助软件工程领导者识别并量化优化成本、操作模型、技术和流程来提高软件产品性能的机会。现代的 VSMP 使用人工智能（AI）和机器学习（ML）驱动的分析，为自动化洞察提供支持，帮助识别约束、诊断瓶颈并改善流程。

VSMP 的主要组件包括以下内容：

• 可视化和映射：可视化和映射价值流，清晰理解工作流程

• 分析 和 报告：收集和分析数据，洞察绩效并生成可定制的报告

• 集成与协作：无缝连接其他工具和系统，以实现数据和工作流同步，并促进团队协作

• 工作流 自动化：通过自动化任务和提高效率来简化流程

• 持续 改进：实施反馈机制以进行持续改进

• 定制化 和灵活性：适应独特的组织需求和变化的要求

在下一章中，您将通过掌握 VSM 实施路线图来构建基础。您将理解 VSM 如何在持续且战略性地应用时，成为您组织文化的不可或缺的一部分，促进持续改进的文化。您将学习如何识别和优先排序价值流，构想理想状态，并在一个随着时间推移而演变和适应的框架内执行有效策略。通过拥抱 VSM 的持续改进，您将使自己和您的组织在当今动态的商业环境中脱颖而出，成为运营卓越追求中的领导者和创新者。

总结

在本章中，您已经了解到，VSM 不仅仅是一种精益改进方法论。它是一个持续的转型旅程，推动您的组织走向卓越运营。VSM 在促进个人和组织成长方面的意义巨大，成为各个层级专业人士的关键所在。这是一个基于信息化决策的旅程，改善过程和成果，涉及每一个团队成员在追求持续改进和卓越的过程中。

这些课程之所以重要，是因为没有 VSM 的迭代和适应性方法，组织会面临停滞和衰退的风险。忽视持续改进原则和战略优先级可能导致低效、资源错配、员工倦怠，以及质量和客户满意度下降。将 VSM 作为持续转型的路径，确保每一步都朝着更高效、更高质量，并与客户需求保持一致。

接下来是 第五章*，介绍 VSM 实施路线图*。本章介绍了价值流管理联盟（VSMC）实施价值流管理实践的方法。虽然本章讨论了精益 VSM 模型，但 VSMC 推广了适用于精益敏捷企业及其软件交付的 VSM 方法和工具。

问题

本部分为那些希望评估理解和记忆本章提供的信息的读者提供。共有 10 个问题，答案将在下一小节中提供。回忆原文内容的确切措辞并不重要，更重要的是回忆概念及其应用。

1. VSM 在基础原则中概述的主要目标是什么？

2. VSM 在改进组织流程方面与传统精益实践有何不同？

3. 在 VSM 项目中定义理想的客户价值流的主要目标是什么？

4. 为什么在 VSM 项目中制定度量和成功标准至关重要？

5. 从产品或服务交付给客户的点开始价值流映射为什么很重要？

6. 如何通过优先改进区域使 VSM 项目受益？

7. 为什么在 VSM 项目执行阶段适应性至关重要？

8. 如何处理对变革的抵抗对于成功执行 VSM 改进有何影响？

9. 为什么在 VSM 的 Evolve 步骤中连续评估至关重要？

10. 在产品生命周期结束时记录所学和最佳实践的重要性是什么？

答案

1. Value Stream Management（VSM）的主要目标包括优化组织中端到端的价值流动，消除浪费，克服生产力，消除约束，并通过解决低效率、提高质量、加速交付和降低成本，加快向客户交付价值。

2. 价值流管理在改进组织流程方面与传统精益实践有何不同，通过采用强调整个客户旅程的整体视角，确保每个运营方面都对支持客户有效，并防止局部优化风险的方法，整合精益和敏捷原则推动深刻的组织增强。

3. 在 VSM 项目中定义理想的客户价值流的主要目标是设想可能的最清晰的交付路径，设定一个远见的基准，旨在实现没有约束或浪费、客户不重视的流动。

4. 在 VSM 项目中，制定度量和成功标准至关重要，因为它们作为进展的基准，有助于衡量 VSM 努力对战略目标的影响，并确保持续改进以实现理想状态的价值流。

5. 从产品或服务交付给客户的点开始进行价值流映射非常重要，因为价值流中的每一步都围绕着满足和超越客户需求和期望，专注于优化客户满意度。

6. 通过优先改进区域确保 VSM 项目得益于确保资源和工作投入到具有最大正面影响的地方，使改进过程更加高效和有效。

7. 在 VSM 项目执行阶段，适应性至关重要，因为可能会出现意想不到的挑战，需要调整计划以保持在动态环境中朝着目标前进的进展。

8. 解决变革抗拒对成功执行至关重要，因为这涉及到倾听关切、传达变革的好处，并支持个人适应新流程，从而顺利克服抗拒。

9. 在价值流管理（VSM）的“发展”步骤中，持续评估至关重要，因为它允许定期评估价值流对目标的贡献，识别新出现的低效或浪费，并与不断发展的组织目标对齐。

10. 在产品生命周期结束时记录经验教训和最佳实践非常重要，因为它为未来的项目提供了宝贵的见解，有助于避免过去的错误并复制成功，促进组织内部持续改进和创新。

进一步阅读

1. Knaster, Richard. 《数字时代的价值流管理》，2021 年。

2. Kotter, J. P.（2012）。《领导变革》。波士顿：哈佛商业评论出版社

3. Cecil ‘Gary’ Rupp，2021 年。《通过价值流管理推动 DevOps：使用经过验证的 VSM 方法论改善 IT 价值流交付，以在数字经济中竞争》。PACKT 出版社，伯明翰，英国。

4. Martin, K., & Osterling, M.（2013）。《价值流映射：如何可视化工作并对齐领导力以实现组织变革（第 1 版）》麦格劳-希尔教育出版社。

5. Rother, M., & Shook, J.（2003）。《学会看：通过价值流映射创造价值并消除浪费》（第 1 版）。精益企业研究所。

6. Brunt, D., & Lovejoy, M.（2010）。《看见整个价值流（第 2 版）》精益企业研究所。

7. Tapping, D., & Schuker, T.（2001）。《价值流管理》（T. Luyster 译）（第 1 版）。生产力出版社，纽约。

8. Tapping, D.（2003）。《精益办公室中的价值流映射：规划、映射和维持行政领域的精益改进的八个步骤》（T. Schuker 译）（第 1 版）。生产力出版社，纽约。

9. Tapping, D., Kozlowski, S., Archbold, L., & Sperl, T.（2008）。《精益医疗中的价值流管理（第 1 版）》MCS Media, Inc.，切尔西，密歇根州。

10. Reinertsen, D. G.（2009）。《产品开发流程的原则》。Celeritas 出版社。