柏杉的博客小屋

± 1 σ：68.26%± 2 σ：95.46%± 3 σ：99.73%标准差 σ = （最悲观 - 最乐观）/ 6

第11章 项目风险管理项目风险管理的核心概念----什么是项目风险项目风险：是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响。风险的三要素：风险事件、概率、影响。 积极和消极风险通常被称为机会和威胁。项目风险管理的核心概念----两个层面的风险（P397）单个项目风险：一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。整体项目风险：不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。整体项目风险大于项目中单个风险之和，因为整

新考纲从原先的：启动 13%规划 24%执行 31%监控 25%收尾 7%五大过程组出题考试改成：商业环境 8%过程 50%人员管理 42%三个方面，更符合现做项目的风格，可算是与时俱进，按照当下环境来考察项目经理。预测和敏捷的占比想在做什么项目，都已经很难一次敲定所有的需求，预测型项目，总价型合同，已经无法满足当下的项目环境，可谓项目是越来越不确定，需求越来越天马行空。也许甲方爸爸们今天一个想法，明天就要；前天的上线

第12章 项目采购管理项目采购管理的核心概念（P460）项目采购管理的发展趋势和新兴实践（P463）项目采购管理过程之一“规划采购管理”（规划过程组）P466规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。本过程的作用：确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。规划采购管理—输入：项目章程（P468）项目章程：包括目标、项目描述、总体里程碑、预先批准的财务资源。规划采购管理—输入：商业文件（P469）商业论证：

进度管理估算要弄明白的几件事谁做这个事，让谁去估算。关于“帕金森”和“学生综合征”的思考20世纪管理学界三大定律之一：帕金森定律只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。学生综合症(拖延症)工作总是会拖到最后一刻才会被完成。防止出现拖延时间，合理的激励机制。提前做完，让成员有自己的时间，忙自己的事前，但人在项目上。“关键链”是一把双刃剑A活动：如果给出8天时间，项目经理对半砍给他时间 4天时间。B活动：如果给出10天时间，5天剩下的9天，扔进缓冲时间里面。

范围1.需求收集（调研）形成需求调研大纲确定需求调研方法主要时间、地点和人物实际做项目的时候做法事先梳理:事先梳理相关需求，从宏观到详细;准备建议的解决方案，尽量引导;超招标文件，这是很不好的做法。招投标文件里的需求，是一些宏观的，会产生异议的，不同的人看了，有不同的理解。提倡自己事梳理一份详细的需求，然后引导用户。因为公司做了很多的项目，很多的解决方案，提供出来让用户去选择。而不要让用户去说，客户不专业，相关的知识也不懂，说的天马行空，最后范围就控制不住。所以要自己先出一版，让用户看并

项目相关方管理核心概念（P504）相关方，会受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响的任何人。强调结构化方法对识别所有相关方、进行相关方优先级排序，以及引导相关方参与的重要性为提高项目成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识 别相关方并引导相关方参与。相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理。有效引导相关方参与的关键是:与所有相关方保持持续沟通(包括团队成员)，以理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突,并促进相关方参与

第10章 项目沟通管理项目沟通管理的核心概念----信息交换（P360）梅拉宾法则（7%-38%-55% 规律 ）项目沟通管理的核心概念----沟通的划分维度（P361）项目沟通管理的核心概念（P361、P362）沟通：通过沟通活动（如会议和演讲），或以工件的方式（如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档）等各种可能的方式来发送或者接收信息。项目经理的大多数时间用于与团队成员、组织内部、组织外部的项目相关方沟通。项目沟通管理由两部分组成：1、制定策略，确保沟通对相关方行之有效；2、执

第9章 项目资源管理了解几个激励理论—马斯洛：需求层次理论马斯洛的需求层次理论：人有五个层次的需求，从最低等级到最高等级依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。通常，人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求。了解几个激励理论—赫兹伯格：双因素理论赫兹伯格的双因素理论：有两类因素（保健因素和激励因素）会决定人的行为。保健因素：是导致不满足感的因素，这些因素做得好不会提高激励，做得不好就会损害激励。比如：工作环境或条件、工资、同事或上下级之间关系、个人生活

第8章 项目质量管理认识几个质量管理大师戴明爱德华兹·戴明（外文名W．Edwards．Deming）（美国人）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的《戴明品质奖》，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。在美国不受重视，二战后日本重建，去日本后日本人非常重视戴明的理论，深刻的运用到战后重建工作上，《戴明品质奖》是日本品质管理的最高荣誉。原则内容持续改进产品和服务采用新的观念预防胜于检查质量成本85%都是管理问题结束只以价格为基础的采购习惯

第7章 项目成本管理项目成本管理的核心概念（P233）项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策时对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。不同的相关方会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本。项目成本管理的趋势和新兴实践（P233）对挣值管理（EVM)进行扩展，引入挣得进度（ES）的概念项目成本管理过程之一“规划成本管理”（规划过程组）P235规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的作用：在整个项目期间为如

第6章 项目进度管理项目进度管理过程之一“规划进度管理”（规划过程组）P179规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。规划进度管理—输出：进度管理计划（P181）进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划无进度。包含的内容：进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段有助于尽可能减少范围蔓延。准确度：活动

第5章 项目范围管理项目范围管理的“核心概念”（P131）项目范围管理包括做且只做所需的全部工作。”范围”包括两重含义：产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围管理的“发展趋势和新兴实践”（P132）需求一直是项目管理中的重点。组织开始认识到如何运用商业分析，通过定义、管理和控制需求活动来提高竞争优势。商业分析活动可在项目启动和项目经理任命之前就开始。要注重与商业分析专业人士的合作。需求管理过程

第4章 项目整合管理项目中常见的几方十大知识领域学习的重点What----每个子过程的定义Why----每个子过程的作用How----每个子过程的ITTO什么是ITTO输入（Input）：依据是什么、参考什么、应该审查什么。工具和技术（Tool & Technology）：用什么方法、用什么技术。输出（Output）：下一步制定什么、是为了做什么、记录在什么文件中。整合管理就是将各个东西整合在一起，不会涉及各个细节，会将哪些点需要关注。项目整合管理的“核心概念

第3章 项目经理的角色第六版 新加的章节什么是项目经理(P-52)项目经理：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人项目经理：专注项目目标的达成职能经理：专注某个职能领域或业务单元的管理和监督运营经理：专注业务运营的高效性执行组织：公司高层定目标的人：大佬，公司老板实现目标的人：马仔，项目经理项目经理手下的人，是找职能经理借过来的。项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验。项目经理通过沟通向项目团队提供领导、规划和协调的职能。项目经理的

第二章 项目运行环境什么是事业环境因素（P-38）不可控，需遵守事业环境因素（EEFs）：项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。内部：组织文化、结构和治理设施和资源的地理分布基础设施信息技术软件资源可用性员工能力外部：市场条件社会和文化影响与问题法律限制商业数据库学术研究政府或行业标准财务考虑因素物理环境要素：天气什么是组织过程资产(P-39)可裁剪

第1章 引论PMBOK指南（P-2）这本书不是具体行业做项目的书，而是一个手册，适用于大多数的项目。是“指南”而非“具体的方法论”只针对“单个项目”，不针对项目集、项目组合“普遍认可”（大多数时候适用于大多数项目） ➢ “良好实践”（能够提高很多项目成功的可能性）“裁剪”（确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合），不同的项目裁剪都不同。项目管理业界定义的最重要的价值观：责任、尊重、公正、诚实。什么是项目(P-4)项目----是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性

十大知识邻域 五大过程组知识领域/过程组启动(2)规划(24)执行(10)监控(12)收尾(1)整合学习PMP的作用促进转型