程序员10年成长记：第7篇：跟对人，做对事——如何识别并追随一位好“老板”

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程序员10年成长记：第7篇：跟对人，做对事——如何识别并追随一位好“老板”

第7篇：跟对人，做对事——如何识别并追随一位好“老板”

引言

时间来到2017年下半年，启明科技在“凤凰项目”上的成功，让它在资本市场上备受青睐，公司C轮融资顺利完成。CEO在战略会上意气风发，宣布了一个雄心勃勃的新目标：进军“新零售”。

在那个年代，“新零售”是继“O2O”之后最炙手可热的词汇，由“电商王”一手捧红。其核心理念是打通线上与线下。启明科技的算盘是，利用“凤凰项目”积累的线上流量，赋能给新收购的几个线下小型“前置仓”，推出一项“一小时达”的闪送服务。

这是一个全新的、极具挑战的项目。为了快速出成绩，公司从“电商王”重金挖来了一位“P8”级别的技术总监，David Zhang（张伟），来负责组建全新的“新零售事业部”。David作风强悍，履历光鲜，是典型“大厂精英”的代表。

而我们的老朋友小健，厌倦了在“凤凰项目”组做“增删改查”，被David那套“万亿级流量”、“数据赋能”、“闭环”的“黑话”所吸引，主动申请调岗，成了David麾下的一员猛将。

新项目需要“凤凰项目”组（线上订单）与“新零售事业部”（线下仓储物流）的深度对接。一场由不同企业文化、不同领导风格主导的激烈碰撞，就此拉开序幕。小葵和她的“领路人”老李，将直面David和他的“狼性团队”。

小故事：一场“幽灵库存”引发的“战争”

“电商王哥哥”的“赋能”与“闭环”

项目启动会上，David总监意气风发，他打开PPT，上面是几张复杂的泳道图。

“各位同学，” David清了清嗓子，“这次‘闪送’项目，是公司今年的‘一号位’工程。我们要打通这个‘人货场’的链路，形成一个‘线上线下’的完美闭环。核心抓手，就是用‘数据’赋能‘前置仓’，实现精细化运营和实时库存管理。大家要拉齐水位，对齐颗粒度，务必在双十二之前，打赢这场歼灭战！”

小葵在台下听得云里雾里，“拉齐水位”？“对齐颗粒度”？

会议最后，David公布了工作模式：“从今天起，新零售事业部全员进入‘996备战状态’，周六保证全天在岗。兄弟们，拼一把，年底拿3.75（“电商王”的绩效）！”

小健听得热血沸腾，仿佛已经看到了巨额的年终奖在向他招手。
不同的“1 on 1”，不同的“管理”

项目启动后，压力骤增。小健所在的“新零售”团队，气氛紧张压抑。

David与小健的 1-on-1

David的1-on-1更像是一次“周报质询”。

David: “小健，你这周的交付‘on track’吗？仓储服务的QPS压测数据出来没？”

小健: “D-God（团队里的人都这么叫他），数据出来了，但是……”

David (打断): “我不想听‘但是’。我只要结果。你对齐一下颗粒度，把数据发我。还有，那个库存扣减的逻辑，要能扛住‘双十二’的峰值，别到时候出P0（严重故障）事故，我可唯你是问。”

小健: “明白，D-God。”

整个过程不到10分钟，小健手心全是汗。他感觉自己只是一个“资源”（Resource），负责执行命令，不敢多问一句“为什么”。

而在“凤凰项目”组，小葵也正经历着她的常规1-on-1。

老李: “小葵，最近感觉怎么样？和新团队对接还顺利吗？”

小葵: “还行。就是David总监那边，风格很强势，他们给的接口文档也很‘粗’，沟通起来有点费劲。他们总说‘你先接’，但很多边界条件都没定义。”

老李 (笑了): “这是正常的，大厂空降兵，都喜欢‘高举高打’。你别被他的‘黑话’唬住。他们说‘赋能’，你就问他‘具体赋什么能，是提供了新工具还是新数据’；他们说‘闭环’，你就问他‘起点在哪，终点在哪，数据流怎么回流’。把黑话翻译成‘人话’，是和他们协作的第一步。”

小葵 (若有所思): “明白了。”

老李: “另外，这个项目对你是个机会。别只把自己当成一个‘接口对接人’。我希望你思考一下，这个‘实时库存同步’，未来能不能做成一个‘平台级’的‘库存中心’？不只是给闪送用，以后我们做门店自提、跨店调货都能用。你从这个角度去设计，你的成长才最大。别怕，出问题了，我来扛。”
“甩锅”与“兜底”

双十二前夕，全链路压测。一个致命问题爆发了——“幽灵库存”。

线上明明显示有货，用户下单后，仓储却反馈“库存不足”，导致订单创建失败，客诉激增。

David勃然大怒，在“作战群”里直接@了CEO：“@CEO，我们新零售的系统压测性能强劲，但‘凤凰项目’的订单系统（老李团队）在下游疯狂发送重复的‘扣减库存’请求，导致了数据错乱。老系统的‘瓶颈’在拖累我们，我们被‘卡脖子’了！”

小健立刻甩出几张日志截图，证明他们的服务收到了重复的请求ID。

一时间，所有压力都到了老李这边。这是赤裸裸的“甩锅”。

老李在群里只回了一句：“收到，问题我们来排查。小葵，拉个‘作战室’，叫上两边的人，我们一起看看。”
解决问题 vs 解决人

David的“作战室” (解决人):
David把小健和他的组员骂得狗血淋头：“我不管什么原因！我现在就要看到问题解决！你们不是号称能扛住吗？为什么一个重复请求就让你们系统挂了？今晚谁也别想走，给我通宵‘人肉’，也要把问题找出来！” 团队士气低落，小健脸色惨白，机械地敲着键盘。
老李的“作战室” (解决问题):
老李拉着小葵和几个核心骨干，异常冷静。
“David那边在发火，我们别被情绪带着走。”老李在白板上画着，“小葵，你先说，我们真的发了重复请求吗？”
小葵（运用了第4篇学到的排查能力）：“我查了日志，没有。我们的订单系统针对每一笔订单，只发出了一条MQ消息。但是，我发现一个问题。”
她接着说：“我们用的是RocketMQ，当新零售的‘仓储服务’（下游消费者）在处理消息时，如果它内部处理超时或抛出异常，MQ的机制会自动‘重试’（Redeliver）这条消息。”
“小健他们的服务，在消费消息时，没有做**‘幂等性’**处理。所以，同一条‘扣减库存’的消息，第一次因为下游DB抖动超时了，MQ就重发，他们就又扣了一次，数据就错了。”
老李点点头：“典型的‘下游消费幂等’问题。David的团队只顾着压测QPS，却忽略了分布式系统里最基础的‘容错’设计。”

向上管理，漂亮“收尾”

第二天，CTO召集了紧急会议。

David一上来就准备继续“控诉”。

老李先开口了：“CTO，问题我们定位清楚了。首先，这是我们两个团队在设计对接方案时，都疏忽了的一个‘分布式容错’场景，不是谁单方面的问题。我们（凤凰组）作为消息的‘生产者’，没有在文档里强制要求下游必须做‘幂等’，我们也有责任。”

David愣住了，没想到老李会主动“揽责”。

老李接着说：“不过，为了快速解决问题，我们团队的小葵已经起草了一个解决方案。”

小葵站起来，打开电脑，展现出（第6篇学到的）清晰的沟通能力：“（S）问题是MQ重试导致下游重复消费。（T）我们需要立刻修复数据，并防止未来再次发生。（A）我们有两个方案：

短期修复 (1-day)： 由新零售团队，在消费逻辑里加一个‘去重表’，用消息的MessageID做唯一键，消费前先查询。
长期方案 (1-week)： 我们凤凰组建议，在公司层面统一‘事件总线’，我们作为上游，在业务消息体中增加一个全局唯一的event_id。所有下游消费者，都必须基于这个event_id做业务层面的幂等。我们已经写好了一个‘幂等处理’的SDK，新零售团队可以第一个接入。”

结果： CTO当场拍板，采用长期方案。老李团队不仅没“背锅”，反而因为“兜底”和“平台化思维”，赢得了全公司的赞誉。小葵也因此次出色表现，获得了晋升。

而小健，虽然通宵加班，但最后只得到了David的一句“下次注意”。他看着意气风发的小葵，第一次对自己的选择产生了怀疑。

核心要点：你的“老板”，决定了你的“成长曲线”

这个故事鲜明地对比了两种管理者，他们会塑造两种截然不同的工程师：

“资源型”管理者 (如David):
- 口头禅： “我不管”、“我只要结果”、“去执行”。
- 视角： 视下属为“Hand”（手）或“Resource”（资源），是实现他KPI的工具。
- 管理方式： 强压、996、用“黑话”制造信息壁垒、用“绩效”驱动、出事就“甩锅”。
- 你的成长： 你会成为一个熟练的“工匠”。你执行力很强，但你永远不知道“为什么”这么做，你的成长会很快达到“技术天花板”，并且“心力”交瘁。
“导师型”管理者 (如老李):
- 口头禅： “你怎么看？”、“我希望你……”、“别怕，我来扛”。
- 视角： 视下属为“Brain”（大脑）或“Talent”（人才），是需要培养和成就的伙伴。
- 管理方式： 引导、赋能、用“人话”沟通、用“愿景”驱动、出事就“兜底”。
- 你的成长： 你会成为一个真正的“工程师”。你不仅知道“怎么做”，更理解“为什么”，你的成长是平台化、系统性的，你的“潜力”会被激发。

职业生涯初期，跟对一个“导师型”的老板，远比进入一家“大厂”或拿高10%的薪水更重要。

关键技能：向上管理 (Managing Up)

“向上管理”不是溜须拍马，而是为了让你、你的老板和公司三方共赢，主动地、有意识地去管理你们之间的工作关系。

识别你的老板：他是哪种风格？
1. 他关心你的“感受”和“成长”，还是只关心你的“进度”？
2. 他开会是“一言堂”，还是会问“你的看法”？
3. 出问题时，他是先“找原因”，还是先“找责任人”？
4. 通过观察这些，判断他是“David”还是“老李”。
如何与“David型”老板共事？
1. 翻译他的“黑话”： 把他的“高大上”词汇，翻译成具体的“Action Item”。
2. 主动、量化、书面汇报： 这种老板极度缺乏安全感。不要等他来问，主动用“数据”和“书面”（邮件/文档）汇报你的进度，让他“放心”。
3. 管理他的预期： 提前暴露风险，但一定要带上解决方案。“D-God，这个功能有风险，我建议A、B两个方案，我推荐A，因为……”
4. 保护自己： 这种老板爱“甩锅”，所以你的所有关键沟通，务必留下“书面证据”。
如何与“老李型”老板共事？
1. 利用好 1-on-1： 千万不要把1-on-1开成“进度汇报会”。这是你最宝贵的“成长时间”。
2. 准备好你的议题 (Agenda)：
  - “我最近在思考xx问题，我的看法是……” (展示你的思考)
  - “我对公司/团队的xx方面有困惑……” (寻求信息)
  - “我未来的职业规划是xx，我希望能在xx方面多一些机会……” (寻求资源)
  - “关于xx项目，我感觉自己做得不好，想听听你的反馈……” (寻求反馈)
3. 主动“要”机会： “老李，我听说要做‘库存中心’了，我觉得我能胜任，我想试试。”
4. 让他“省心”： 承诺的事情，120%的去完成。你越可靠，他越敢“授权”给你，你的成长空间越大。
如何展示成果而不邀功？
1. 邀功（David喜欢）： “这个P0是我通宵搞定的，我太牛了。” (突出“我”，强调“努力”)
2. 展示（老李欣赏）： 像小葵一样，用“STAR”法则。
  - （S）我们遇到了‘幽灵库存’问题，（T）目标是彻底解决。
  - （A）我们排查发现是幂等性缺失，并设计了‘长期方案’，用SDK统一了标准。
  - （R）这个方案不仅修复了Bug，还提升了整个平台的稳定性，未来新业务接入成本也降低了。”
  - （关键）最后带上团队： “这离不开xx（小健）团队的配合，也感谢老李给我的方向指导。”
3. 记住： 你的老板，比你更希望你能出成绩。你出成绩，就是他出成绩。

理论基础：情景领导力 (Situational Leadership)

这个理论（由Hersey和Blanchard提出）是“好老板”的底层逻辑。它指出，没有“最好”的领导风格，只有“最合适”的领导风格。领导者应根据下属的“准备度”（Readiness）来调整自己的方式。

“准备度” = 能力 (有技能吗？) + 意愿 (想做吗？)

graph TB
    subgraph 领导风格
        S1(<b>S1: 指示型<br>Telling</b><br>高任务, 低关系<br>明确告知做什么、怎么做)
        S2(<b>S2: 推销型<br>Selling</b><br>高任务, 高关系<br>解释决策, 给予机会)
        S3(<b>S3: 参与型<br>Participating</b><br>低任务, 高关系<br>分享点子, 参与决策)
        S4(<b>S4: 授权型<br>Delegating</b><br>低任务, 低关系<br>移交权责, 信任执行)
    end

    subgraph 下属准备度
        R1(<b>R1: 没能力, 没意愿</b><br>或 没信心)
        R2(<b>R2: 没能力, 但有意愿</b><br>有信心)
        R3(<b>R3: 有能力, 但没意愿</b><br>或 没信心)
        R4(<b>R4: 有能力, 且有意愿</b><br>有信心)
    end

    R1 --> S1
    R2 --> S2
    R3 --> S3
    R4 --> S4

    style R1 fill:#ffdddd
    style R2 fill:#fffbdd
    style R3 fill:#ddffdd
    style R4 fill:#ddeeff

    style S1 fill:#ffdddd
    style S2 fill:#fffbdd
    style S3 fill:#ddffdd
    style S4 fill:#ddeeff

David (坏老板) 的问题： 他只会用 S1。他不管你是R2还是R4，他都把你当R1（没能力没意愿）来“指示”。他对小健（也许是R2，想证明自己）用S1，小健会很压抑；他对一个资深工程师用S1，对方会觉得被侮辱。
老李 (好老板) 的体现：
- 当小葵是R2（刚入职，有意愿但没能力）时，他用S2（推销型）：“你按这个规范写，我相信你。”
- 当小葵是R3（有能力，但面对新领域没信心）时，他用S3（参与型）：“你觉得呢？我希望你来设计……”
- 当小葵是R4（在排查问题上已有能力有意愿）时，他用S4（授权型）：“小葵，你来排查，你来主导。”
结论： 一个好的领导者，是一个“变色龙”，他会调整自己的风格来匹配你，从而最大限度地激发你的潜力。