后危机时代，中小企业管理变革的方向在哪里？

    2009年过去了，2010年来到了，金融危机正在慢慢淡去，经济逐步复苏步入后危机时代。回顾这场给我们带来巨大冲击和深远影响的危机，我们的企业不得不思考一个问题：该如何避免再次遭受这般巨大冲击。危机的原因各有各说，但作为一个企业管理者，从管理的角度来看，我认为：传统的只重市场销售，轻内部管理的思想正是很多中小企业步入困境的根源。

    为什么这么说呢？中小企业在创办初期往往靠市场销售取胜，往往一个项目或订单就能养活一个企业，所以连老板都亲自上阵，这是无法逾越的、正常的发展阶段。 但当企业做起来、业务稳定了，逐步走入正规以后，却在经营管理上还没有进行及时转型，从上到下对企业没有一个整体的、长远的方向思考和规划，所有的时间和 精力仍然仅在忙于眼前的日子，这样不可避免很容易受外部环境的影响。管理上不突破，成为企业脆弱的根源，也成为制约企业发展的瓶颈，缺乏抗风险能力，企业 必然是好一阵、坏一阵，市场情况好则顺风顺水，市场情况坏则苟延残喘甚至被淘汰出局。何谈发展后劲，而这也是中国中小企业的死亡率一直居高不下的深层原 因。


    根据我的观察和经验，中小企业常见的管理弊端在于粗放、随意和人情化。企业的组织权威被人情化解，形成靠人情管理的模式，团队缺乏协同作战精神，各部门条 块分割、各自为政。对于中小企业主来说，忽视规则，强调忠诚；缺乏规则，随机应变；利用下属，没有团队。而对于中小企业的员工来说，除了教育和职业素养偏 低，最严重的就是对企业没有认同感、归属感；工作随意、散漫，缺乏制度意识。我总结了中小企业的如下几个主要特点：

    首先，是实力薄弱，不可能耗费巨资于信息化系统，所以中小企业的管理软件首先必须是价廉物美；
    其次，是中小企业的管理者和员工都缺乏系统化的管理培训，因此很难理解和实施那些体系化的、重型的管理方法；
    另外， 是运营灵活，这是中小企业相对于大企业唯一的优势，也是中小企业安身立命的根本。大企业的诉求是降低风险，所以决策要讲究制度和流程；而小企业的诉求是抓 住机会，因此决策要讲求效率和步调高度一致。中小企业在经营过程中讲究权变，变化是常态，经营思路和运作流程经常处于调整之中，因此根本无法固化相应的流 程。
    最后，就是生存压力巨大，中小企业要时刻为生存奋斗，经营压力巨大，不可能投入太大的精力于管理，也很少设置职业的经理人。因此，其管理必须简单有效，不能过于复杂。


    对于中小企业来说，管理必须从属于业务，必须时刻为业务服务；同时由于中小企业的发展处于不断变化之中，因此其管理方式必须简单、灵活。而传统的管理方法 和工具则不顾中小企业的这些本质特点，一味地崇尚重型的、体系化的、流程化的管理方式，使得中小企业叫苦不迭，每一次制度的推行都变成劳民伤财的形象工 程，往往因为执行不力而中途作废；每一次流程的梳理很快又因为新的变化而不得不重新再来。在一次次精疲力竭的运动中，规范化的管理已经成为中小企业不堪承 受的负担。

    其低水平的管理，决定了其最迫切的管理需求必然与大企业不同。调查显示，与大企业重视加强集团管控能力和提高决策水平相比，中小企业列在首位的是及时掌握企业经营情况，其次是提高工作效率。

    其自身的特点，决定了其无法承受重型的、体系化的管理方法或工具。那它们究竟适合什么呢？我觉得应该是一种“轻模式管理”......