1、  请根据授课内容，梳理出今晚讲的重点。
2、写出论文架构（不用写全文）：论项目的计划与监控

 

 

项目整体管理过程包括哪些活动（必须掌握）

项目启动

制定初步的项目范围说明书

制定项目管理计划

指导和管理项目的执行

监督和控制项目

整体变更控制

项目收尾

 

 

项目启动之后，就要正式启动项目。所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。

 

 

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。

由发起人或投资人发布

 

项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权，应该总是在项目开始之前任命项目经理，在项目启动之前任命会更合适。

 

项目章程包括的内容：

项目的期望

产品需求或业务需求

项目的目的

任命项目经理

进度计划

干系人

组织

假设

约束

方案

预算

 

 

项目启动的依据（输入）

合同

项目工作说明书sow（任务书），可以作为投标文档的一部分从客户那里拿到

业务要求

产品范围描述

战略计划

环境和组织因素

     企业文化，

     国标或行业标准

     现有设施和固定资产

     实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等。

     当时的市场情况

     项目干系人

     行业数据库

     项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）

组织过程资产

     组织中指导工作和过程和程序

     组织的全部知识

 

 

 

 

项目启动的方法、技术和工具

项目管理方法

项目管理信息系统

专家判断

 

项目启动过程的结果

项目章程

 

 

编制项目范围说明书（初步）的技术和工具

项目管理方法论

项目管理信息系统

专家判断

输入：

项目章程

工作说明书

环境和组织因素

组织过程资产

输出：

项目范围说明书（初步）

 

 

制定项目管理计划的主要方法

项目管理方法论

项目管理信息系统

专家判断

输入：

项目范围说明书（初步）

项目章程

输出：

项目管理计划

配置管理系统

变更控制系统

 

指导和管理项目执行的方法

项目管理方法论

项目管理信息系统

输入：

项目管理计划

输出：

可交付成果

请求的变更

已实施的变更

 

 

监督和控制项目的方法

项目管理方法论

项目管理信息系统

挣值管理

专家判断

输出：

请求的变更

项目报告。项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测

 

 

整体变更控制的方法

项目管理方法论

项目管理信息系统

专家判断

变更控制流程：

受理变更申请

变更的整体影响分析

接收或拒绝变更

执行变更

变更结果追踪与审核

输入：

项目管理计划

变更申请

 

 

项目收尾的方法

项目管理方法论

项目管理信息系统

专家判断

输入：

项目管理计划

合同文件

输出：

最终产品、服务或成果的移交

 

项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划，这些计划包括但不限于：

范围管理计划

质量管理计划

过程改进计划

人力资源管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

项目管理计划也叫项目管理计划、整体计划或项目计划

 

 

项目计划编制工作所遵循的基本原则

各干系人的参与

逐步精确

 

 

范围管理

编制范围管理计划

范围定义

创建工作分解结构

范围确认

范围控制

前三个是计划过程组，后两个属于监控过程组

 

 

项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准。而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。

 

项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中，或者是项目管理计划的一个分计划。项目管理计划是其他知识域中的相关分计划的集合。

 

范围定义

输入：

项目范围管理计划

项目章程和初步的范围说明书

输出：项目的详细说明书

项目范围说明书（详细）

项目的目标

产品范围描述

项目的可交付物

项目边界

产品验收标准

项目的约束条件

项目的假定

 

WBS的最底层的工作单元被称作工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。

 

树形结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。

 

列表形式常用在一些大的、复杂的项目中。

 

分解

业内一般把一个人2周能干完的工作成为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包。

 

把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动：

识别和分析项目可交付物和与其相关的工作

构造和组织WBS

把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元

为WBS的工作单元分配代码

确认工作分解的成都是必要和充分的

 

 

分解WBS结构的方法至少有三种：

使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层

把项目重要的可交付物作为分解的第一层

把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS

 

分解工作结构应把握如下原则

在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属

相同层次的工作单元应有相同性质

工作单元应能分开不通的责任者和不通工作内容

便于项目管理进行计划和控制管理需要

最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的

应包括项目管理工作（应为管理师项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作

WBS的最低层次的工作单元是工作包

 

 

创建工作分解结构过程的输入：

详细的项目范围说明书

输出：

范围基准

（被批准的详细的项目范围说明书和其相关的WBS以及WBS词典是项目的范围基准。范围基准是项目管理计划的一个组成部分）

 

范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。

 

范围确认和质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接收问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。

 

范围确认的输入：

项目管理计划

 

范围控制涉及以下内容：

影响导致范围变更的因素

确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理

范围变更发生时管理实际的变更

范围控制还要与其他控制过程组合

 

范围控制的工具和技术

偏差分析

重新制定计划

 

由变更控制委员会负责批准或者拒绝变更申请

 

 

范围控制的输入：

项目管理计划

工作绩效数据

输出：

变更请求

 

 

 

 

 

 

 

论文架构：

论项目的计划与监控

项目背景

范围管理计划

质量管理计划

过程改进计划

人力资源管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

经验和总结