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去年五月始，我与三个伙伴创立了一家小顾问公司，一年半时间里勤劳经营，人员分分合
合，业绩上上下下，到目前为止赔了不少钱，而且不知往哪里去。从血泪家史中，与同学
们分享一些心得。(我宁可称其为心得，而不是教训，因为痛苦实在是一种养分。)
1、 MBA可能是一种障碍。
培根说，知识就是力量。这可能是几世纪的误导。知识不是力量，如同汽油不是动力。能
否产生力量，关键看你是什么人，开的是什么车。在这方面，知识远不如权力甚至美貌来
得更为直接。糟糕的是，过多、过早的理论学习会成为一种本能天性的障碍，而潺弱的天
性无法驾驭庞大的知识。就好比刚过了儿童期，便只会戴着有色眼镜看世界一样。
以我本人的经历为明证：公司开业之初曾考虑过“客户开发模式”，后来决定在写字楼、
车辆、CI等方面进行投资包装，树立专业公司的形象，同时雇佣十余名销售人员进行“扫
楼”，直接进入中高端市场。(合伙人当中有两位具备多年的客户资源)。一年半之后，我
们意识到了当初的决策有问题，或者说运行一段时间后出现隐患未及时调整。再深入剖析
，发现我们似乎违背了商人“量入为出”的基本原则，以及缺乏对市场反应的敏锐嗅觉，
不能应时而变。类似的例子不胜枚举。总之面对问题时，我们(至少我)倾向于用别人教给
我们的理论框架分析问题，分析得越透澈越放心，结果可能离本象越远。
我现在相信，任何伟大的决策不会是分析调研的结果。调研再充分，最后的一刹那还是靠
直觉。就好比1945年阴霾的日子里艾森豪威尔决定是否登陆，或者李建军描述的孟良固(？
)之战一样(真是一篇好文章)。
让我担心的是，长年精于企管理论学习的我们，是否正逐步被戴上一幅眼镜，而逐步放弃
自己的商业本能，或喜欢总结理论，在抽象为理论的过程中忽略了事实的全貌。理论学家
和实践学家本来就是两路人，我们读很多企业家的自传像韦尔奇，他们的概括逻辑能力都
偏弱，不是吗？
2、 学做一个农民。
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