走出ERP误区

时下关于ERP的讨论可说是铺天盖地，真有点叫人无所适从的样子，流行的论点不一定正确，我们还是应该冷静一点，避免走进一些误区，本文的一些观点也许值得你参考。

为什么有些企业不敢上ERP

在国内可听到普遍流行的两个说法：
企业管理要好，须要靠ERP来帮忙； 企业ERP上不去，是因为管理不好。
分开来看，这两句话都有部份的道理，但摆在一块儿，就立即显现出应用ERP思想的矛盾了。这好比有人说“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”。这不是太奇怪了吗？
做为企业的领导人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP产生疑虑。其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像“若不开车，肯定跑不快”的道理是一样的。
管理不好，多指的是“决策”的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，ERP可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处。企业需要ERP的协助来降低信息处理的成本，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。
因此，企业绝对须要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。

实施ERP前一定要先做BPR吗

有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好“企业流程再造(BPR：Business Process Reengineering)”，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。
这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业交易效率提升)及更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？
当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了内容的重要性，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽略人性因素给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。
然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，怎么又会反过来要用BPR来协企业上ERP呢？

实施ERP前一定要先做需求调研吗

多年前即有人主张：信息化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？
一个人若不会开车，也没坐过其它人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？
工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？首先该做的是培训！
上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再藉ERP来提升决策管理的能力。
“先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的，先学会驾驭车的技巧(如同企业先处理交易)，然后再考虑选择路线和行车时间等进一步的问题(如同企业提升决策质量)。
因此，该上ERP就直接上，不要把决策的问题扯进来而徒增困扰！

ERP思想适合中国的国情吗

90年代初期中国就有过类似的推论：MRPⅡ系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。
时下很流行用”量体裁衣”来比拟企业信息化系统：管理有如我们的体型，买个大致适用的ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为客户化(customization)。
穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比喻，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。
因此，什么叫做二次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？
中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易与决策之中。商业习惯的不同所引发的特殊ERP需求是可预见的、也可事先验证的，哪会有什么特殊困难呢？
“幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却各有各的不幸。”ERP的道理也是一样。

结论

中国近年来经济发展的速度与成就，举世瞩目。然而，在较短的高速发展期内，把先进国家三十多年的IT与管理技术发展的成果高度压缩，而一股脑儿地塞进来，最先进的和很落后的理念共存，就难免会产生目前这么多不配套而混乱的管理思想。
然而，乱归乱，勇于信息化与改善管理的企业家还是很多，让我们能藉他们的经验寻求更正确的作法。如今，信息化的效益与管理优势已不容我们忽略与推迟实施。希望读者能藉本文的介绍，建立正确的ERP思想，并保证ERP实施的成功。
应何时开始行动而上ERP呢？
昨天！
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走出ERP误区
（Super Baby语：读了这篇文章，感触颇多，对原文作者的一些观点及其类比推论方法，极为不赞同，本人所表达之思想在文中用红色字体加括号标示）
时下关于ERP的讨论可说是铺天盖地，真有点叫人无所适从的样子，流行的论点不一定正确，我们还是应该冷静一点，避免走进一些误区，本文的一些观点也许值得你参考。
为什么有些企业不敢上ERP
在国内可听到普遍流行的两个说法：
企业管理要好，须要靠ERP来帮忙； 企业ERP上不去，是因为管理不好。
分开来看，这两句话都有部份的道理，但摆在一块儿，就立即显现出应用ERP思想的矛盾了。这好比有人说“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”。这不是太奇怪了吗？
(这个类比首先就有类比不当这错误：“企业管理要好”是个动词性语句，表明了一种趋向一种意愿；“跑不快”是形容词性语句，表明一种状态。原句的意思是管理水平要提升，需要有ERP来帮忙，而不是管理不好要用ERP。这是有明显区别的：
“管理水平要提升”，有这种需求的企业，至少说明管理已经有了一定的水平，及格了，要的是更好；管理水平不好，是连及格都达不到。国内企业一般都达不到及格标准。
进行ERP的实施，对实施的对象是有要求的。好比大学教育，具有大学水平的人或至少是高中水平的人来接受，可行或是基本可行，结果是可以提高此人的知识水平；如果是由只具备初中水平的人来接受，结果往往是费时费力无收获并且还制造痛苦的。
因此可得如下结论：
管理水平达不到及格标准企业不具备实施ERP的条件)
做为企业的领导人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP产生疑虑。其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像“若不开车，肯定跑不快”的道理是一样的。
管理不好，多指的是“决策”的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，ERP可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处。企业需要ERP的协助来降低信息处理的成本，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。（“决策”是其一，具体运作的方式方法也极为重要，运行良好的企业除了“老总”的睿智以外，还需要有良好的组织构架和良好业务流程。企业的运作毕竟不是单靠“老总”一个人来做）
因此，企业绝对须要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。
实施ERP前一定要先做BPR吗
有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好“企业流程再造(BPR：Business Process Reengineering)”，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。
这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业交易效率提升)及更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？
当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了内容的重要性，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽略人性因素给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。
然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，怎么又会反过来要用BPR来协企业上ERP呢？
(前面已经表述过：国内企业的管理水平通常都达不到及格标准；不具备实施ERP的条件。如果这样就实施ERP，就如同叫初中学生直接上大学或研究生的课程，能行吗？？
最确实的方法是，让落后的学生补上缺失的知识部分先。
BPR正是能够把中国企业原来那种杂、乱、无序的组织结构、业务流程加以科学化、规范化的一种过程。也是我们补课的过程。)
实施ERP前一定要先做需求调研吗
多年前即有人主张：信息化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？
一个人若不会开车，也没坐过其它人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？
工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？首先该做的是培训！
上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再藉ERP来提升决策管理的能力。
“先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的，先学会驾驭车的技巧(如同企业先处理交易)，然后再考虑选择路线和行车时间等进一步的问题(如同企业提升决策质量)。
因此，该上ERP就直接上，不要把决策的问题扯进来而徒增困扰！
（ERP本名叫什么？
“企业资源规划”是也。
为何要“规划”？
使其更科学、更有序、运作更有效率。
故：实施ERP的过程，就是对企业资源进行调整、优化、去弊存精的过程。孙子曰：“知己知彼，百战不殆”，做事焉能不事先调查研究？？但是原文作者的观点及其比喻还是比较恰当的：
“一个人若不会开车，也没坐过其它人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？”
这确是实情，客户毕竟不全都是IT专业的，双方交流是存在障碍的。并且企管们头脑中也基本没有形成合理的“企业运作模型”，所以好些情况下客户基本上是连需求都不是很清楚。
所以针对这类情况，在开发、实施过程中，Spuper Baby有一项比较可行的方法：
原型法――给客户一个已有的系统先（尽管这系统不是很完美。也不不能完美），教会客户使用这套东东，然后再和客户在这样一个平台上进行沟通。
已有实例证明，“原型法”在大型复杂系统开发的需求获取方面有很大的作用。）
ERP思想适合中国的国情吗
90年代初期中国就有过类似的推论：MRPⅡ系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。
时下很流行用”量体裁衣”来比拟企业信息化系统：管理有如我们的体型，买个大致适用的ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为客户化(customization)。
穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比喻，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。
因此，什么叫做二次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？
中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易与决策之中。商业习惯的不同所引发的特殊ERP需求是可预见的、也可事先验证的，哪会有什么特殊困难呢？
“幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却各有各的不幸。”ERP的道理也是一样。
（改变，确实是痛苦的，说大了，那也叫做“革命”，是要“革”掉一些人的“命”的。但是“革了命”可能早死，不“革命”必定等死。大家自己权衡吧
使用ERP、实施ERP，是个“双向撮合”的过程。其中有必须放弃已有的用熟的但是不科学不合理的运作方式方法，此所谓“舍得盐才下得酱”。也存在一些合适的高效的但不符合外国人运作习惯的东东，这都是我们真正的“特色”，就有必要对软件进行二次开发以适合需要。）
结论
中国近年来经济发展的速度与成就，举世瞩目。然而，在较短的高速发展期内，把先进国家三十多年的IT与管理技术发展的成果高度压缩，而一股脑儿地塞进来，最先进的和很落后的理念共存，就难免会产生目前这么多不配套而混乱的管理思想。
然而，乱归乱，勇于信息化与改善管理的企业家还是很多，让我们能藉他们的经验寻求更正确的作法。如今，信息化的效益与管理优势已不容我们忽略与推迟实施。希望读者能藉本文的介绍，建立正确的ERP思想，并保证ERP实施的成功。
应何时开始行动而上ERP呢？
昨天！
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对你你们的观点，我也要提点自己的意见，现在国内的企业，不能用量体裁衣，来比喻，现在国内的许多的实施公司，都是通过二次开发，来满足客户的需求的，个人觉得是不对的，上ERP就要上一个成熟的ERP软件，让企业把不符合ERP的流程改造，达到优化的目的，而不是让不合理的流程，通过二次开发，来适应企业。只是个人观点！
本人同意ADMIN的意见对于ERP在各个企业中的使用各不相同所发挥的效果也不一样,对于国内的ERP而言从对"要对一个企业进行改造"到"量体裁衣"这过程一看,企业需要一个新的管理思想现规范现有的管理并整合企业资源,但一个企业同样不能因为上一个"系统"而完全打破原有的一些做法使企业的运行失去平衡,所以在上ERP时我们可以用ERP的理念来对一个企业进行逐步的改造,而不是硬性的强迫企业一定要完全适应ERP的流程,这在一定的程度上是不现实的.
管理水平不高，来作为不上erp的理由，我个人认为是有问题的。因为上erp 是提升企业管理水平的良方，同时企业不上erp也不能确切的知道自己企业的管理漏洞有多少！但是，管理水平差确实是erp实施的一个难点！但是这并不等于不可以，只是会延长进程！
请问以上几位仁兄,哪一位做过ERP项目的实施,我想请教几个问题
1.企业上ERP之后,往往收到效益的时候需要31---35个月的时间,在这段时间内做为企业项目的推动者应该做的是什么,如何面对企业对信息化建设的各个方面的压力?
2.企业上ERP之后,本来是借助ERP数据做科学的预测和分析,但是往往由于各种原因造成ERP的数据相当不准确,应该如何去处理数据不准确的形势,让企业的各个部门能尽快的适应ERP呢?