成功案例｜精益研发

案例背景

精益实验驱动产品创新，是戴森保持业务增长的关键策略

戴森是一家创立于 1991 年的英国的家电品牌，从起家的吸尘器，到之后扩展的吹风机、干手机和洗衣机等类别都维持行业尖端定位。如今，这个定位高端消费市场的品牌在 45 个国家行销，全球的销售额已超过 60 亿美金。

提起戴森，我们都会想到它的吸尘器。在戴森的多个品类中，它占据了公司将近 80% 的销售利润。在 1993 年第一款吸尘器面世时，戴森不过是一个家电初创企业，但凭着公司对对产品从设计形态到用户体验的精益求精与持续迭代，如今戴森吸尘器在全球吸尘器行业长期占有一席之地。即使在家电市场整体下行的疫后时期，其吸尘器在今年依然实现了 3.2% 的销售额同比增长。

回看当年市场数据，其首款吸尘器 DC01 为戴森带来一份不错的“成绩单”。在创始人詹姆斯·戴森（James Dyson）历经五年研发和 5127 次模型研制后，这款吸尘器彻底解决了旧式真空吸尘器气孔容易堵塞的问题，上市即赢得“吸尘器发明以来首次重大科技突破”的赞誉。数据显示，在上市当年 DC01 就成为了英国最畅销的真空吸尘器产品；从 1993 年发布到 2001 年 DC07 问世之前，DC01 单 SKU 销量占英国立式吸尘器市场的 47%。

然而，面对未稳固的市场地位和已有竞争者的威胁，戴森认识到，这款突破性产品的上市是开端而不是结束，要保持市场领先地位，公司必须持续进行产品的迭代创新。以下 Ansoff matrix 战略模型矩阵显示，公司要实现业务增长，需要在市场和产品两个维度深耕：以既有产品继续渗透当前市场或开拓新市场；面向当前市场或全新市场开发新的产品。

对当时的戴森而言，市场渗透和新市场开发策略都不是最有效的业务增长手段，有两个原因：

1. 戴森首款产品上市时，吸尘器市场已经相对饱和。上世纪 90 年代，欧洲和北美的吸尘器市场渗透率已经达到85%，市场需求主要来自产品老旧和损坏的替换，当时吸尘器平均的生命周期是 8 年左右，市场对购买新吸尘器的需求并不大。而未饱和市场由于家居环境以地板材质为主，导致市场对吸尘器的需求量非常小。
2. 第二次世界大战后（ 1945 年）吸尘器真正意义上成为了家用电气，市场在近半个世纪的发展中逐渐成熟，市场竞争格局已经相对稳定。在英国，吸尘器市场长期被胡佛（Hoover）、伊莱克斯（Electrolux）、松下（Panasonic）和美诺（MIELE）四家行业龙头占据。

而在产品方面，这款突破性技术的吸尘器留给了戴森很大的优化空间：

1. DC01 的定价是传统吸尘器的 2 倍，在价格上没有明显的价格优势，戴森无法以成本领先战略来赢得更多市场份额。
2. 首款吸尘器的无尘袋创新技术开始被其他制造商模仿并以更低价格出售，戴森不得不探索新的差异化竞争方式。
3. 无尘袋技术虽然解决了尘袋吸尘器吸力减退的问题，但是要让吸尘器更好用，戴森需要继续探索吸尘器其他可改进之处。

解决方案

以 “开发 - 验证 - 学习”实验循环驱动产品迭代创新

创始人 James Dyson 信奉从失败中学习的精神，很好地体现在公司的产品创新方式上。戴森每款新产品的开发都遵循内部一套迭代式的产品开发流程，以实验驱动创新。戴森前任 CEO Max Conze 在一次公开论坛中也肯定了实验和失败在公司创新过程中的作用。

James 和每位戴森人都坚信这种创新方法：提出一个问题后，我们开始思考可能的解决方案，建立解决方案的原型，然后就是不断地迭代，迭代，再迭代。
—— Max Conze