史海峰：中级领导力的修炼

最新推荐文章于 2025-12-20 19:32:34 发布

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导语：本篇文章主要面向人群是高级经理、总监。描述这些精英阶层的人群在企业的日常管理过程中，会遇到哪些头疼的问题，例如中层对于系统、组织、架构的问题，并为这些问题给与一系列的解决方案进行参考。

中层领导是中坚力量

管理中层的重要性相当于人的腰部。互联网公司基本提倡扁平化管理，但管理者的管理半径有限的，优秀的管理者能够管理20人，而管理40人已经是超乎于常人。因此对于成百上千人的团队，就会存在比较复杂的层级。

在组织结构中，中间层是非常重要，中间层的相当于人腰部力量。我们都知道在很多体育竞赛项目中，协调、力量都来自于腰部，只强调脑子好或者四肢好，真很难协调和发挥上下层。

第一，中层管理者都是中继器

在通信体系中，中继器具有过滤和放大的作用。过滤掉冗余或者无效的信息，强化有效的信息。组织的运转相当于信息系统，每个leader都相当于中继器，作为关键环节点，过滤掉负面的东西，传递有价值和正能量的东西，让团队互相配合协作工作，跟着组织往前走。因为leader的重要责任就是抗事，需要忧的事需要leader自己抗和担责任。

第二、为什么领导者没有王霸之气

自下而上去的视角去看leader，一线人员觉得他们都是我们曾经讨厌的油腻中年大叔，尸位素餐，政治斗争，老油条，不懂技术、摆官架子，欺上瞒下，脱离实际、优哉游哉、以权谋私，只会向上管理，不懂下面的死活。从价值观上面就不认同这样的人，觉得他们迟早要完。

那么为什么从一线角度看到这些领导看上去不靠谱，能力并不行，但是又能坐在那个位置，这个答案我们可以通过该艾伦斯.J.彼得的《彼得原理》一书可以找到答案。

我们认为的升职都是因为达到了我们能够胜任的职级就可以升职，但实际上每个职级都是有一个很大的幅度（空间），这样的幅度包括下线，中线，上线。

人们虽然通过了下线走上一个职级，但是不一定达到人们的预期的中线和上线。艾伦斯.J.彼得讲到的是所谓职级就是你迟早会被提拔到你能力不可胜任的位置，也就是具有很强的天花板，如果不能突破天花板，就会被堵死在这。

因此对于一个刚提拔的leader，因为他们没有做过这样的事，不能完全胜任，需要的就是给与其成长的空间。因为leader也是人，不是神，需要成长的时间，不应该期望刚甚至上来就有很强的表现。

第三，leader的使命是成就公司和成就团队

作为一个leader，那leader的使命是为什么，自由和责任，但对于真正带团队的leader使命是成就公司和成就团队。只有这两件事做好了，也就成就了自己。如果只是为了造福社会的使命，无法成就自己，那么也难以触发自己把这样的事做的更好。

如果要成为一个leader，如果有事情做好了，就自然获得了成就感，而不是说事情做好了，公司就可以给我们升职、加薪了，因为这些都是附带的东西。如果天天在想着升职加薪，那么职级越难升上去，也就越难以有驱动力去完成这样的事情。大多数leader都有为大家创造价值，有利他的心态，他才会把事情做好。如果只觉得把自己的事情做好，把技术做好，那么他就是和做leader，适合的做专家。

第四，看更高层级的人，需要有一山更比一山高的客观心态

层级不同、那么视角和感受是不同的。在一个靠谱的组织里面，每一个组织都有他们自己的能力和价值。也许有些人做的一些事做的不好甚至很烂，但擅长的事做的很好。越高层级能力越高，责任也越大。所以对不同职级的人要有客观的认识。

中层需要关注哪些点

第一，管理者的心态和认知

1. 要有客观的认识，自知之明

整个组织、社会都相当于树，需要找到自己的位置，处于什么样的状态，要看到同行业做好的人是什么样，自己所在的公司在这个行业的所在状态，这些都需要有客观的认识的。但如果一个管理者不管这个公司以后会不会存活，那么人无远虑必有近忧。如果一个公司今年活不下去了，业务发展的糟糕，成本需要压缩，那就需要去裁员，那么裁掉一半人会很正常。那么对于凭什么裁掉中层一些人，而不是别人，这些讨论是没有意义的，因为很多时候都不是末尾淘汰，可能是将工资最高的淘汰掉，因为一个工资可以顶三四个人。所以需要对整个社会、公司有一个相对理性的客观认识，而不是非常简单、非黑即白。我们不和社会妥协，但是要抱着和社会和解的态度。

2. 有足够好的心态

作为一个leader需要一个足够好的心态，要有担当，要让大家信任你，同时也要信任团队的人。

要接受遗憾，不能拿自己的标准去要求所有人，有时候别人会比自己做的更好，干不好的是常态，需要去接受，甚至要做一些取舍，不可能什么事是面面俱到，需要做一些优先级。

要掌握见微知著的能力，从一些细节洞察体制、人后面的是什么。在面对巨量大的数据，不太可能处理所有信息，但需要采样处理。

需要果断的做决策，对于带着几十人，上百人，很多时候团队的人都在等待着你，因此浪费大量的资源和成本。很多时候不管是不是想清楚了，都需要及时做出决策，做了比不做好，在不确定的时候不能拖着，牵一发动全身。如果管理者动不了，别人也没法动。

3. 以诚相待

该做什么做什么，把事情做好。革命工作不分高低贵贱，这个世界并不会完全平等的，在做事和人格是平等的。每个人要有自己独立的人格、判断、道德的要求。

很多时候比拼的是意志力，意志力是一个人的能量，会被消耗掉，所以在能力高的时候赶紧做事，做成会提高正反馈能力。如果事情没做成，会形成负反馈，这个很长时间才恢复。

第二，做好管理基本套路

人才盘点、备份、招聘、实习、试用、绩效管理、淘汰、晋升、激励、周报、周会、月会、上传下达、1v1，个人目标、反馈、改进、团队建设、非正式沟通、技术方案、总结、分享、交流项目进度、质量、线上稳定性、应急、复盘、跟踪、要结果、向上管理

一对一，是一个比较平等的信息沟通，聊一聊轻松的话题，让大家把话说出来。

团建或者仪式性的东西，团队越大，越重要。

第三，进阶的套路

人越多，资源分配越重要，越加班，业绩不好，需要了解是竞争环节还是什么。

解决难题，越高级leader，越喜欢做难题。

可持续运转，不能只靠人，要有流程、机制，在可控的范围内，可持续的发展和成长，优胜略汰。我们都知道要找比平均的水平要高，有时候条件不好，就需要招低级的先干着。

相关团队非正式沟通，如果是一个中层，不管是技术团队还是其他团队，政策业务会平时交往比较多，但不太表其他时候不能进项沟通，比如有其他需求可以一起聊，我们应该了解整个公司的情况。

第四，聚焦，关注点

组织一定是分层，需要分析各个层次的信息透明度，坚决反对信息不对称，欺上瞒下。作为一个中继，用什么方式去做上传下达。要做拆解、协调，不能把简单的信息不管就扔下去。

穿透，我们没办法去关注任何细节，但是要抽样，对于重要的事情和重要的人，要做不定时的传统，不定时的和一线去沟通，如果不沟通就不知道什么情况，就会觉得形式一切很好，这样是不对，要讲究事实的情况。

人，优秀的程序员是普通程序员的10倍效率，创新能力一定是物超所值。怎么看待人，就需要抓住重点，看到问题在哪里。

时间效率是一个老生常谈的话题。会议时间都需要去提高的，要有方法和意识，更需要考虑的是，是否需要花时间投入。一个leader看谁有问题，就看leader在一个员工的时间花的时间最多，那么整个员工就是拖后腿的。

中层需要了解的深层次的问题

第一，技术价值

刚才提到商业价值、业务价值。技术一般是成本，价值怎么去衡量，相当多的程序员会考虑技术就是价值，但这样会忽略掉商业价值。市场决定了价值，看技术能应用到哪些领域，创造什么价值，我们不能认为区块链、人工智能怎么牛就有价值，一定看在什么方面有需求才有价值。

第二，应对不确定性

要应对不确定性，技术出身的人，大部分都是面对机器学习，工作中的工作都是确定性和规划的，在确定性比较低。但在大的团队里面，不确定性会很大，不仅仅做决策，还要果断的去做决策，需要在短暂的时间内做出相对正确的决策，中层需要去适应这样的环境。

第三，团队表率

要想成长，一定要做团队的表率。不一定要和团队一起加个班，守时守信。要在整体上要比团队的都要靠谱，比如人际关系的把握、时间效率，以德服人。因为是leader，人们都会看得见，更多挑剔的眼光去衡量leader，人民的群众的眼睛是雪亮的。

第四，真知出实践

在实践中学习，在挑战中成长。这些都来自于我的个人的实践，在游泳池看太多理论，学太多的姿势还是学不会。学习乔布斯也无法成为乔布斯。要看各种理论，并且去尝试，不怕错误，在实践中不断学习。

第五，人丑就要多读书

作为技术leader，我本人是喜欢看书的，下面是认为比较好的一些书，分享给大家。

第六，与同行交流

最后再说一些，打一个部分，如果你是带一百人的团队，你就是一个百里挑一的人，你所具备的能力、问题、挑战，也都是百里挑一的，非常复杂的，有时候需要看很多书，才能找到我们很相似的。所以需要和差不多的同行进行交流，因为大家都是百里挑一的，问题都是可能大家都经历过了，互相学习、交流，才能更好地成长。

最后的话

是不是在成就公司，成就团队的维度，获得自己的价值实现。如果这是自己的初心，愿意真心实意地把事情做好，自然会获得你想要的。但这条路并不好走，能力越大，责任越大，应用领导人的话来说，不忘初心，牢记使命、砥砺前行、方得始终。因为自己已经工作快20年的，感慨一下，人到中年，希望年轻人走得更好，希望能得到传承，差不多像父母一样，把团队看成自己的孩子，要有自己的初心。