结构化思考—给RD新人的第一堂流程培训课(3)

DAR是CMMI 所有PA中，我最喜欢的一个。所以在第一堂流程培训课中，只把这个PA拿出来和大家分享。
我们先讲一个关于决策的小故事，话说很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择：一、一次性吃掉所有的洋葱；二、鞭打一百下；三、交纳罚金。这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。”可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罚金。”后来，这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。
这个故事就是说没有在决策之前对自己的能力进行充分的评估，从而导致了决策失误。

 

• 第一步，条件分析；包括：议题说明(背景)、评估的目的、已知条件、假设条件、必须满足的要件

举一个例子，教研室里大家刚一起合作完成了一个项目，打算一起吃顿饭，庆祝一下。这时候我们就要决策一个吃饭的地点。这就是这个评估的背景和目的。
已知的条件呢，可能包括，一共有几位同学参加、有多少预算等等。
假设条件呢，可能是假设我们能从导师那里申请到聚会的经费。
必须满足的要件呢，可能是有一位同学是一个素食主义者，那么我们就只能选择素食餐厅了。

• 第二步，评估要件和权重分析，对于权重最低和权重最高的要件，必须说明原因。

比如，选餐厅可能有哪些评估的要件呢？交通、口味、环境、价格、有没有包间、是否干净卫生等等。因为大家要在一起海阔天空嘛，我们可能最重视有没有包间这个因素，给它设定最高的权重30%；反正导师也挺大方的，给的预算不少，那价格这个因素的权重就设定为最低，只给它5%。

• 第三步，识别可选的解决方案；通常采用脑力激荡的方式，透过团队成员的集体思考，提出多项可行的解决方案

这时候，大家就开始纷纷提议了，百姓厨房、海底捞、天迴镇……

• 第四步，选择评估方法；可能的评估方法：原型、投票、专家打分、力场分析法……

我们选餐厅呢，大家决定用投票法进行评估；每一个要件针对每一种备选方案逐个投票。=

• 第五步，进行评估；逐一评估备选方案，对评估过程、限制条件、评估结果及其缘由需逐项记录。

• 第六步，决策最佳方案；在决策出最佳方案后，必须对此方案存在的风险进行评估。比如这家餐厅生意实在太好了，可能有订不到包间的风险，那就要提早的准备。

 

力场分析法(FFA)也是一种针对变革决策的DAR工具。它的发明人是美国的一位社会心理学家，卢因。根据卢因的研究， 任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。 其中推动事物发生变革的力量是：驱动力。试图保持原状的力量是：制约力。为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。

力场分析图是建立在这些作用力与反作用力基础上的一个图表分析模型。通常，拟定的变革计划总是位于力场图的最上方。比如是否要买车这样一个计划。其下，图分两栏。各驱动力位于左栏，制约力则位于右栏。 各力量作用方向均指向中间栏线。力场图要表达的意思就是，同一事物遭受所有不同力量的作用，并发生相应变化。

Step1. 将需要解决的问题填写在力场分析图的<Change Issue>中，并分析以下问题：
•    描述当前状态
•    描述期望状态
•    辨认如果不采取任何行动的后果
Step2. 在力场分析图中列出朝向期望状态发展的所有驱动力和制约力，并对所有力量进行逐一讨论与研究： 它们是否真实有效？它们能否被改变？它们中的哪一些又是最为关键的？
Step3. 用1-5的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，5代表力量最强。填写在上图的“力量强度”一列。
（采用投票的方式，每个人对每一力量发表看法，例如，认为力量强度为5，就伸出5个手指。将每一力量因素得票总数写在力量强度中）
Step4. 加总驱动力和制约力的分数，得出初步判断结果。结果是否如预期？是否真正由衷赞同？如果没有，简单回顾一下列出的因素，是否有任何遗漏的因素？是否有不太重要的因素掩盖了更重要的因素？分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革又会产生怎样的影响。
Step5. 分析是否可以采取适当的行动，以增加驱动力的分数，减小制约力的分数（制定一个能有效解决制约力因素，加强驱动力因素的行动计划）
Step6. 假设采取了行动，并取得成功，重新进行分析，考虑是否有新的力量产生，并使用下图重新评估驱动力、制约力和力量强度。
（需要注意的是，当改变某一驱动力或制约力的时候，有可能对其他力量产生关联影响，甚至于产生新的力量。 ）
Step7. 最终结论。

我们为什么要学习结构化思考？为什么要制定流程呢？ 你的答案是什么？