关于微软（三）

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2005/7/12

这次谈一下微软的合作伙伴。

这里说的合作伙伴，不是说Intel/Dell那些特别大的，“战略型”的合作伙伴。其实用一个更商业化的词：渠道，可能会大家对“合作伙伴”含义有更直接的理解。由于微软的产品的销售模式比较复杂，也造成了微软的渠道商的组成有点鱼龙混杂的感觉。微软的所有的渠道商，从业务模型上可以分成以下几类：

系统集成商/产品经销商

方案/服务提供商

独立软件供应商

彩盒供应商

技术培训中心

OEM

第一类，有点像传统行业的零售商，客户需要买什么微软的产品，就到他们那里去采购，这些合作伙伴再来向微软订货，然后是发货，交货，最后还帮用户做一些简单的安装及培训工作。由于这些公司主要是靠走“量”来实现销售额的，所以并不会给用户提供太多的服务，而主要通过价格上的优惠来吸引客户。有些公司只做软件的，那么就简称产品经销商，有些还同时提供硬件和网络，行业里又称其为系统集成商。

第二类，比第一类的公司有更多的技术力量，可以去销售更复杂的服务器端的产品和方案，同时可以为他们的客户提供更多的二次开发/售后服务。但是他们由于成本和业务量的限制，还不太可能去开发自己的产品。

第三类，由于在行业已经积累的大量的经验，知识，还有最重要的资金，可以自己独立的进行产品的开发；当然，由于市场和技术等多方面的考虑，他们会在微软的产品之上去进行开发，或者和微软的产品有很好的集成，而不是去从头到尾自行开发。像金蝶，用友等财物软件的供应商就属于这一类。

由于微软少部分的产品，比如说Office 2003和Windows XP也可以放在普通的店面里面出售，所以有一部分的公司成为专门出售彩盒（不是常见的license）的渠道上。同时也有一些公司成为专门为微软的客户提供用户培训的机构。最后，还有很大一部分PC制造商把微软的Windows和Office集成在自己的PC（台式机和笔记本）里面一起出售，所以也成为了微软的合作伙伴，比如说联想，TCL等等。

由于“渠道”一词有一些局限性，不能很全面的反映微软的业务模式，所以微软把所有这些公司统称为“合作伙伴”。

这里有一个数字：96%，这是微软的合作伙伴每年对微软贡献的销售额占微软总销售额的比例。追溯历史，当年Windows的商业胜利，很大一部分原因也是因为微软使开发人员在Windows的平台上更容易开发出自己的应用和产品。。。可以说，微软的业务离不开合作伙伴的支持。在商业术语中，评论家以及微软自己又经常把这些合作伙伴看作是一个“生态系统”，每一个合作伙伴都应该有自己独特的定位和盈利点，这样他们才能够生存和发展，微软的生意也可以越做越大。。。

也正因为此，微软近年来在中国的生意开展的颇为不顺，也可以理解为微软没有很好的管理好自己在国内的“生态系统”。从我所了解的微软的生意来说，微软现在最大的问题，仍然是合作伙伴的“能力”有所欠缺所造成的。首先，作为一个软件厂商的合作伙伴，从业务模式上就应该和硬件的中间商/渠道商有很大的不一样，后者指需要在一个比较好的地点搞个比较吸引人的门面，或者有一些信得过自己的客户，然后在价格上比较灵活就可以了；（呵呵，这样说有点看不起硬件渠道的感觉，不过我个人认为硬件渠道的价值本来就不高，不然Dell也不会通过直销模式把生意做得那么大）然而软件产品，特别是企业软件的特点，决定了每个最终的“产品”可能都不一样，每一笔生意，都需要合作伙伴把厂商的产品进行客户化订制（二次开发或者安装部署）之后才能够满足最终客户的需求；另外，软件行业每个细分市场就那么几个大的厂家，价格相对来说比较透明，光靠“搬箱子”这些合作伙伴很难得到稳定长期的发展。所以说，只有培养起了“能力”，软件的合作伙伴才能够真正立足于市场并谋求真正的发展；否则，连短期的生存都有可能受到威胁。。。而微软的合作伙伴，总体来说的就是这所谓的“能力”。这里需要指出的是，由于微软的产品的定位相对于IBM/Oracle之类比较低端，用户群范围比较广，所以微软的合作伙伴不仅需要有客户化订制的能力，也要有独自面对客户时候的销售能力。我的前一篇关于微软的文章讲到，现在的软件产品都以“解决方案”的形式出现；厂商提供的产品充其量只能是半成品，最终能不能形成有价值的解决方案，都要看合作伙伴的能力了。

我这里想提醒大家的是，微软虽然在这方面做得不能算很好，但也不算太差，像IBM/Oracle/SAP/CA这样的大的软件公司，在管理合作伙伴的时候，都遇到了类似的问题，而据我所知并没有哪一家在国内市场做得特别好。而微软的合作伙伴，由于早年都是从倒买倒卖Windows客户端起家的（有些甚至在现在还在以此为生），并不具备，也无耐心和实力来发展上述的能力；那些微软从其他厂商阵营挖过来的合作伙伴，又遇到了微软产品价格差过少（毕竟是企业软件领域的中端产品），没有足够的产品差价来“养活”那些具备能力的人才的问题。可以说，做微软的合作伙伴，最大的问题就是一个两难：人才太少赢不了单子，人才太多又养不起（单子都不够大）。

当然，微软也意识到这个问题，所以对于合作伙伴的前期投入不能算少，希望在一开始帮助合作伙伴把生意做起来，帮助合作伙伴培养人才和能力，然后寄希望于形成一个良性循环。这本来也是一个不错的方向，只可惜国内的经商环境整体上非常浮躁，太多的人想发一笔财就撤，想一夜暴富，所以这些合作伙伴总体上来说发展的比较慢；此外，由于国内商业环境中服务意识薄弱，只有很少人（特别是买家）认识到服务本身是有价的，造成了不愿意掏钱，或者只愿意付很少的钱给合作伙伴用于支付他们的“服务”，（在这一行的人都知道，大部分客户要掏钱买硬件会非常爽快，因为硬件是最容易被肉眼看到的，其次是软件，再次的就是服务了）客观上造成了合作伙伴的投入产出不一致，也是阻碍他们发展的一个大问题。

最后，我也想借此机会说一下我自己所在部门的看法。我们部门是属于技术支持这个大的机构的（详情请见前两篇文战），但是我们这个部门比较特殊，是专门支持合作伙伴的。我们一方面通过传统的技术支持的方法支持这些合作伙伴，另一方面和市场销售机构的负责合作伙伴的部门进行合作，共同执行一些策略。但是，我个人认为正是因为这是两个部门，属于两个机构，造成合作上总会有些摩擦和矛盾（现在比起一两年前已经好了很多），最关键的是，两个部门的短期目标总是有所差异，造成在一些事情的优先级上两个部门的看法不太一致。由于技术支持，包括售前和售后，对于合作伙伴来说至关重要，直接影响到他们的“能力”的发展和生意的输赢，和传统的（针对客户的）技术支持和市场销售机构的关联性要高出不少。我大胆的说一句，如果我们部门并入市场销售机构，那很多战略的执行会变得更为有效，在一线的工程师也会得到更多发展的机会。。。

最近就要离开公司了，对微软“生意”的了解，基本上也就通过这几篇文章表达出来了。在离职前，我会尽力再写一篇关于微软的文章，从公司文化和整体战略的角度谈谈我的理解，也作为对自己四年微软职业生涯的一个小结吧。。。