关于微软（二）

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2005/3/14

这次想谈谈微软的产品和服务在企业市场的现状。

当然我现在还没有什么理论知识，不敢乱用那些“经典”的模型，比如说波特的“5力”。只不过在微软待了三年多，或多或少亲眼看到和亲身体会到一些事情（主要是微软在中国的事情），现在就一点一点讲出来，当然也会尽力讲得有点逻辑性，不至于让人觉得不知所云。。。

众所周知，微软是从消费者市场起家的，从最初的MS-DOS，到现在的Windows XP，在这个市场微软始终是先行者，也是最大的玩家，甚至充当了游戏规则制定者的角色。当然，微软也从很早就开始进军企业市场，从最早的Windows NT 3.5，后来的SQL Server 4.2，到现在的Windows Server 2003以及今年即将发布的SQL Server 2005，以及众多其它的产品。。。现在，微软在企业市场也已经耕耘多年，如果有人现在还认为微软只是一家做Windows XP及“相关软件”的公司，那只能说明他/她对这一行实在是缺乏了解。。。

当然，微软的生意模式首先是基于产品的。所以从产品的角度，微软把生意分成了七大块，也就是我的第一篇文章所说的7个P&L。当然，其实大部分产品的研发活动都是集中在位于西雅图附近的Redmond的研发中心。但是微软很早就开始进行国际市场的拓展，所以每个产品的具体经营销售都是在各个国家展开的。微软把所有这些人叫做"field staff"，意思是冲锋陷阵的人，这些人又主要分成三大类：市场，销售，和服务。所以微软在CEO之下有一个人，就是负责全球的市场销售服务业务。当然，由于一些业务比较特殊，比如说XBOX和MSN，所以会有一些单独的部门来负责，这里我们就先不去讨论了。对于微软的核心业务，包括Windows Client，Server and Tools, Information Worker，在Field的运营方式基本上是类似的，也就共享了一个管理模式：

首先是Marketing部门，在微软内部又叫做Business Marketing Organziation（BMO）。由于营销活动主要还是基于产品的，所以这个部门也是按照产品来划分，如果是重要的，销量大的产品，比如说Windows XP，需要有一个专门的产品市场经理（Product Marketing Manager，PMM）来负责， 其他一些产品则可能由一个PMM来负责，比如说Office系列就只有一个PMM。当然现在公司大了，机构也越来越复杂，那些属于同一个P&L/Business Group(BG)的产品，可能还有一个单独的Director/Lead，下面带领一些不同产品的PMM们。（不是PPMM...）熟悉市场营销的人都知道，Marketing活动分成4个P。但是对于微软来说，由于产品是集中研发的（虽然研发前也会在各个国家收集对应的需求信息），所以基于产品的细分工作其实都是由研发部门来完成的。在各个国家的PMM们，更多的时候并不是一个Marketer，而是一个产品的销售经理，他们的业绩也主要是通过相关的产品销售额来衡量的。除此之外，还有一些人专门做一些市场调研（主要是花钱请别人来做），以及其他一些支持市场活动的工作，这些人属于一个单独的Marketing Service部门。最后这些人报告给一个General Manager，而这个GM报告给各个国家的GM/VP。

然后是销售部门。先举个简单的例子：购买Windows XP和购买Office XP的可能是同一个企业，所以用两个不同的销售人员去同一个公司去销售同一个厂商的产品是一件可笑的事情。也就是说，在各个国家，销售部门组织并不是基于产品的，而是基于客户的。微软在这个市场把所有的客户细分成两大类：大企业（EPG) 和中小企业（SMS&P）。（微软通过OEM的模式来做个人用户的市场，这一点我有机会再聊。）之后的细节在第一篇文章里面已经讲到，这里就不再重复了。

最后是服务部门，在这里也不再重复，详细信息请看第一篇文章。唯一需要补充的，是我先前工作的职位：Rapid Response Engineer。从工作本身的定义来看，我主要从事的是现场的支持服务，针对那些非常紧急的，或者说比较复杂的问题，或者说光靠电话和电子邮件无法有效解决的问题。这里需要说明的是：第一：成立一个专门部门，而不是让一开始解决问题的人直接去现场，是为了提高整体的效率；第二：那些负责客户关系的人（TAM）自己不去，是因为有的问题的确非常的技术化，并不是聊聊天，安慰安慰就能解决的。第三，由于现场支持对于公司的成本较高，所以我们这个部门的人数也不多；第四，我们的工作更多的是基于问题的，而不是基于项目/客户的，否则需要的人员就要大大增加了。

以上可以说是对第一篇文章的一点补充，接下来我来谈一下对于微软的一个关键的问题：

卖服务还是卖产品？

由于IT应用，尤其是软件应用的日益复杂，再加上整个企业市场的不断成熟，今天的软件企业如果想要成功的完成一个数额较大的单子，光说软件产品本身功能如何如何已经没有什么作用了，一般来说都会强调“解决方案”(solution)一词。也就是说，整个市场营销的重点，从基于产品的视角，转变成了基于客户的视角。客户关心的不是产品如何如何，而是能不能解决自己所面临的问题。而解决方案的概念的提出，意味着针对不同的客户，不同的需求/问题，可以给出不同的方案。这虽然是理想的情况，但是却给传统上以产品制造为中心的厂商提出了很大的执行难题：如何既能很好的满足不同客户的具体需求，又能在经济角度实现理想的投入产出比。微软在这一点上就面临一些问题。微软有自己的服务人员，理论上可以为不同的客户需求，提供不同的，基于微软产品的二次开发/部署，从而使自己的产品最后能够满足客户的需求。但是，由于服务是由人来提供的，不像产品可以放在光盘里面大规模的复制的。十个客户的需求，只需要一套光盘低成本的复制十次，但是再加上十个服务团队来完成。。。

微软考虑到了这一点，所以在每个单子的销售过程中，事先和客户说好，那些部分需要额外的服务人员的工作才能完成，所以要在产品的报价之外另外收取费用。由于微软是世界上最著名的高科技公司，微软也倾向于去雇佣世界上最聪明的一批技术人才来为自己工作，所以微软为技术人员开出的工资在整个行业内来说是比较高的。换个角度来看，微软的人力成本也是比较高的，所以微软的服务相对来说也不算便宜。但是微软所销售的软件，总的来说是属于企业应用软件领域内较为低端的部分（办公及基础架构为主，而不是核心业务），所以说客户也不太愿意掏太多的钱在一些虽然必要，但也看不出太多超值的项目上。所以说，这里就有一个矛盾了，怎么样在价格标准化的产品之上，让客户在不怎么重要的项目上为微软价格不菲的服务继续掏钱。。。

微软也认识到了这一点，所以微软有很多的合作伙伴，在微软不能够，或者不值得自己提供服务的时候，通过这些合作伙伴来提供相应的服务。但是，微软的服务部门也是要吃饭的。所以有时候，也经常出现一些微软自己的服务部门来抢合作伙伴的生意，在行业内产生很不好的影响。。。虽然现在这种情况已经少了很多，但是微软的服务部门也因此生意冷清了很多，并且陆陆续续的在精减人手。。。看到这里，你也许会问，为什么微软不把服务绑定在软件之中，成为必要的一部分而不是可选的呢？这里就回到了一个关键的问题：公司的定位。微软，包括Bill Gates和Steve Ballmer，是从卖DOS/Windows/Office这样的盒装软件起家的，在微软的“骨子”里，自己还是一家盒装软件公司，而不是服务型的公司。服务，只是在中高端的企业市场的一种可选的市场营销手段，而不是公司的整体战略。（这里可以参考IBM的生意模式：IBM专注于大型企业的核心业务应用，企业会为这些应用花上大笔的钱而不怎么心疼。同时IBM强调服务是公司的整体战略的重点（最近又换了一顶“按需应变”的帽子）。在IBM提供的解决方案中间，可以有IBM的产品，也可以有其它公司的产品，包括微软的。他们只要保证一个"package"里面有IBM的一些利润较高的产品（比如说大型机/服务）就可以了。此外，IBM的员工的薪水不高在行业里面是出了名的，他们通过成熟的合作模型，使一个个人能力不是十分突出的员工在一个团队内也能发挥很大的价值；此外，他们还通过广泛的外包来降低服务人员的整体成本。总之，IBM专注于一个相对较小的领域，但是在其中有一套成熟的商业模型，并且经济上能够取得不错的回报。）

但问题是，现在即使不是核心的业务应用，其牵涉的技术也越来越复杂，复杂到必须要用有经验的技术人才来做基于产品的二次开发/部署才能够形成最重可用的产品/应用。这样，微软就面临一个重要的问题：是继续基于产品的生意模式，还是转型往服务方面拓展？

至少在最近的几年，微软的答案肯定还是前者。因为微软在整个行业内有很多合作多年的合作伙伴，他们的确可以想办法在一个比较低的成本结构上完成客户所需的“解决方案” 的开发/部署。也就是说，微软宁可自己的服务部门生意越来越小，也不愿意去改变生意模式，按照自己不熟悉的游戏规则来操作，同时和广大的合作伙伴形成直接的竞争关系。我个人认为，这个战略是对的，但是它也带来两个问题：

1）在高端的领域：由于微软的销售模式是基于产品的，销售人员的奖金是基于产品售出的多少而不是服务售出的多少来定，所以在比较高端的市场，比较复杂的领域，微软就没有办法形成很好的团队来工作。IBM可以为了拿到大客户一个十亿美金以上的单子，“包”下客户的整个IT部门来然后进行管理。而微软只能够看看里面有没有Windows XP的部分自己可以分一杯羹。。。

2）在新兴市场：比如说中国，虽然微软在国内开展业务已经超过十年了，但是至今没有形成一个很好的“生态系统”。（我下一篇文章会进一步介绍微软的合作伙伴的生意模式和问题。）缺乏有技术能力和业务拓展能力的合作伙伴和微软一起来开拓市场，所以很多服务的事情微软只能依靠自己的服务人员来完成。但是由于存在价格/成本的问题，以及中国客户对服务的认可程度不高，再加上销售人员的考核问题，所以服务的业务也没有成为太多的亮点。这里举一个简单的例子：

比如说客户A希望微软来帮助其完成Windows+Exchange(邮件服务器）系统的升级工作。微软说可以，大概衡量了一下工作量，报了一个服务+产品的价格。客户说价格太高，能不能打点折，销售人员就说，产品的价格已经是打折后的价了，微软全球对于产品的价格折扣有很严格的控制，由于采购数量有限，不能再优惠了。要不我把服务去掉？（这时候负责服务的经理在办公室里已经气得头顶冒烟了。。。）客户又问，服务去了，那谁来做呢？销售说，我们有第三方的服务上可以啊，客户一听，当然接受了。第二天，销售就拉了一个服务商过来，没想到这个服务商只懂数据库和网站开发，对Exchange这类复杂的产品一窍不通，客户一见这个服务商懂得还没自己多，就急了，说不行，还得你们微软自己的人来，钱我可以付，不过还是要打折，我只有这么多的预算！销售没办法，回去对负责服务的经理威逼利诱：这个客户可是有钱的主，你们这回做好了，下次肯定还有其它的生意；你们要是不干，以后我所有的客户的事我全部自己搞定，你们就喝西北风去吧。。。在微软内部，销售就是大爷，谁敢不服。。。无奈，微软的服务部门忍气吞声的接下这个单子：那么多的事，那么长的周期，怎么着也要100万，居然30万就从了。。。最后，下面的项目经理和技术人员辛辛苦苦的做完这个项目，还要省吃俭用：尽量少打的，午饭就和客户一起吃食堂。。。年终评定时，这个项目由于其特殊性，（也就是金额太小）不能做为衡量业绩的主要标准。。。

IT行业越来越体现出一个趋势：从技术导向发展成市场导向。虽然技术，或者说创新仍然很重要，但是单一的不以客户的需求（包括潜在需求） 为目标的技术创新已经很难为厂商带来利润了。虽然整个市场，特别是中小型市场，也包括一些新兴市场，还远远没有达到饱和的程度，但是如何通过有效的市场营销手段来销售自己的产品和服务，并在其中获得可观的利润，仍然是所有技术类厂商所面临的一个共同问题。产品和服务，到底应该如何“有机”的结合起来呢？我心中还没有答案，但是我认为微软也还没有找到自己的答案。。。