项目需求感想

关于跟客户谈需求，这么谈，如何去谈，如何去引导客户。以下是我目前所使用的方法，只是凭我个人长时间积累尝试，总结出来的适合我个人的方法，还希望多多指导，欢迎拍砖。
第一：当客户非常确认自己需要什么的时候，即客户对业务了解相当深，且能理清中间的业务逻辑关系的时候，这种情况很好办，就按照客户所提需求即可。因为这时候不是你去引导客户了，而是客户去引导你的思想了。如何在合理范围内，我们是没必要回避，照着做就行，回避也没有意义。如果说想要回避，可以从现有技术、框架上等回避。比如说我们想要统计各类被审计单位历年所审计的项目信息。这个是个很正常的需求，也很简单来实现。如果说我们不想去接这个需求的话，从现有技术来说。可以这样解释：目前oa中是可以关联到被审计单位的。但是由于目前咱们建立项目的时候都是直接手动输入被审计单位名称而不是去选择。这样直接导致我们无法正确关联到被审计单位，所有统计意义不大。如果说真要实现也可以，就是必须客户强制在建立项目的时候从被审计单位资料库中去选择才行。但是被审计单位信息里面数据不能及时更新，好多单位信息已经不复存在，信息都不准确。所以只能保留部分被审单位信息。这样这个功能做出来也是鸡肋。最根本原因还是要从制度上去管理。要么完善被审计单位资料库，要么录入时必须非常规范才行，这样这个功能做出来才有意义。你这样已解释，客户一听也确实是这种情况，肯定会转变思虑。切不可一上去就说这个实现不了类的太武断决定的话。如果当前确实没有解决方案，可以跟客户说我们回去研究下，看看有没有更好的解决方法。
第二：当客户不知道自己想要什么的时候。他可能心里知道，但就是说不出来。这种时候你就可以把他心里所想的说出来，得到他的认同即可。比如说，某客户说想要一目了然的看到各个项目所处的项目阶段。此时你就可以引导客户。这里有几个解决方法。第一可以在列表页面添加个项目所处阶段即可。最简单最好实现。也可以单独添加一个新功能，根据当前年度、当初处室的项目全部罗列出来形成项目进度汇总表。两种都可以。就看客户想要哪种效果即可。在客户对需求业务不了解的情况下，你就是专家，要保持专家的自信。在气势上战胜客户。说错也不要紧，客户也不知道你说的是对是错，只会感觉你懂得比较多！
第三：跟领导（老一）谈需求。领导往往不会关注特别细节的内容。只会对宏观大局感兴趣。这点不谈。因为没谈过。跟副局谈需求的时候，就看他主管哪些科室，就比较在意哪方便信息，或者说他对哪方便感兴趣。这个也没有谈过。接下来就是各个业务处（科）室领导。他们分为两种情况，第一是确实有能力干实事的。这类领导他们有自己的想法，业务能力也很强。跟他们谈论需求的时候，就可以从多方面多角度去谈。从他提出来的一些问题扩散到更广更全面。比如说，他想要个摩托车，可以承诺给他个宝马车。这样有利于他向上边汇报。当然要有度，提供的解决方案必须是可行的才行。否则就会得不偿失。对于这类领导，跟他们谈需求的时候，就需要从宏观和细节两方面着手。从大到小、从整到零去谈。同样，如果说遇到暂时无法解决的问题，先不表态，后续再说。这是有能力干实事的领导。对于另外一种业务能力不怎么强的也想干点事情的领导，他们提的需求可能很多会偏离咱们设想，此时就需要制度规范上把他拉回来。或者先承诺下，后续版本继续完善。后续可能他自己都忘记自己说的说明需求了。
第四：跟一般人员谈需求。他们是真正使用软件的人员。每个人都会对陌生的东西产生抵触感。此时跟他们谈的时候，可能会早冷眼。此时要给他们灌输的思想就是能够帮助他们解决现有的问题，且不需要耗费大量时间、精力。主要鼠标点点即可，从减轻工作量、提高工作效率上来谈。就他们目前所存在的问题展开需求拓展。解决需求的时候把我以上两点即可。只要能省事就行。如果说遇到很能提需求的人员的时候，两种情况。第一说明业务能力很强，所提需求都合情合理，这是好事，有助于我们自己发展。另外一种就是抵触心理很强，此时这类人员所提需求，完全可以已一句话回避，这是某某领导所提，需要这么去做。这样他就不会再说什么。
以上是我所遇到所接触的一些真实想法和看法。关于需求这块，还需要提出几点。第一就是必须对业务相当熟悉了解才能去做需求分析，挖掘潜在需求问题，才能在做软件设计的时候做的全面，否则你业务不熟，客户说什么你一脸茫然，客户说什么你都不懂还这么给客户做需求调研、需求分析。熟悉业务有多重方法，可以上网查，可以询问这方便的专家等等。第二、目前而言，做需求分析，就是要把客户所想所要通过需求调研人员以程序的方式展示出来，系统设计的转化师。需求了解不透彻，设计出来的程序可能会存在缺陷或不足，这样就会导致需求变更问题。