年前小叙有感-优快云博客

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去年六月份，部门迎来了一位新的领导，而在九月份，他又将自己原公司的一位总监招揽进我们部门，担任架构师一职。这两位领导的行事作风截然不同，给部门带来了巨大的变化。

盲目激进的战略规划
部门领导入职后，迅速制定了雄心勃勃的发展战略。在短短大半年时间里，规划了两个大型项目，前期投入了大量的人力物力。然而，这些项目还没正式开始，就被集团否决了。这种盲目激进的规划方式，不仅浪费了资源，也让团队成员疲惫不堪。
对业务的不熟悉与瞎指挥
他对具体业务并不了解，却喜欢越过组长，直接到一线指挥。他的指挥往往不分青红皂白，对任何人都极其严厉，稍有不满就一顿猛批。这种瞎指挥不仅影响了团队的士气，还导致工作效率低下。
“官味”极重，独断专行
在一次部门会议上，他公开表示：“你们这些人跟我不一样，我是部门里唯一一个发号施令做指挥的，你们都是干活的。”他对任何违背自己想法的事情都不允许别人解释，这种独断专行的作风让团队成员感到压抑。
频繁的试用期卡人与裁员
自他入职以来，公司原本祥和的氛围被打破。试用期卡掉了两个人，一个是普通员工，一个是小组组长。这种做法让员工们感到不安，担心自己的未来。

因为以上种种，几乎所有下属都不喜欢他。自从他来了之后，部门离职了六七个人，且后面应该还会有一批人准备离职（我年前也在私下面试，寻找退路）。

做人低调，做事高调
架构师做人低调，对任何人都很客气，不得罪任何人，对上级的所有要求逆来顺受。然而，他在做事情时却高调且急不可待。每次有新任务，他都会预计得特别乐观，但往往虎头蛇尾，不了了之。
不合理的工作安排
他对新的需求总是表现得特别急切，不考虑轻重缓急以及是否有更好的解决方案，快速制定方案并指派人员完成。即使任务并不着急，方案也不合理，人员也不了解任务背景，他也会强行推进。这种做法让团队成员感到困惑和疲惫。
过度参与与话语权的掌控
架构师每天都很忙，积极参与所有会议和议题，即使没有相关背景知识，或者内容很琐碎，他也会乐此不疲。他通过参与所有事情，让自己成为业务的汇聚中心，掌握话语权。然而，这种做法并没有真正推动工作进展，反而造成了内耗。

如此下来，虽然正常相处挺愉快，但实际工作中，包括我在内的同事逐渐排斥他指派的任务。

春节假期最后一天，我约了一直在网上交流的老哥线下沟通。老哥与部门领导和架构师之前在同一家公司相处过较长时间，我希望能从他那里得到一些观点和建议。

我先向他诉说了自己对两位领导的看法，包括他们的行事风格以及这些风格对团队氛围和工作进展的影响。他似乎早有预料，听完后轻轻一笑，然后开口说道：“我早就知道会是这个情况，你之所以会这么认为，还是因为你看得不够透彻，不够了解他们。”

他接着分析道：

从大头兵到管理者的转变
部门领导最近两年从基层火速提升为管理者，但他的眼界和思维还停留在基层阶段。他急于做事，而疏于做人。
眼界与思维的局限
公司是行业头部玩家之一，作为部门领导，他对市场动态、行业趋势、技术前沿等宏观方面认知不足，对公司集团架构、企业文化、公司战略、部门定位等了解不够。
管理的误区
他认为管理就是自己制定好目标，然后让下属按照目标一阶段一阶段地去实现。如果下属做不好就训斥，再不行就换人，直到自己满意为止，然后向上级汇报。这种管理方式过于简单粗暴。
急于做事，疏于做人
他没有摸清楚上层的意思，就自顾自地规划战略目标、开展具体项目，并喜欢给自己立flag。这种行为在上家公司是被干掉的核心原因之一，也是他管理生涯中的致命缺点。
不尊重人，把人当工具
他把人当成工具，只考虑自己的安排，不尊重下属的意见。这种做法导致很多下属不愿意真正做事，甚至故意使绊子，最终导致事情无法做好。

在上一家公司，一半人欣赏他，一半人讨厌他。而在目前公司，百分之八十以上的人讨厌他。

技术与管理的失衡
架构师做了多年的管理岗，对实际技术一窍不通，但对管理艺术却深得精髓。由于近几年运气不佳，投资亏损，导致经济状况紧张，压力较大。
重参与轻执行
他做事积极，但重在参与和表现。所有能参加的会议他都要参加，所有能说上话的事情他都会插嘴。他给出的建议大多是拍脑袋想出来的，听起来有道理，但实际执行起来却行不通。他通过这种方式巩固自己的话语权，但对实际工作没有反思与成长。
外柔内刚的做人方式
架构师做人外柔内刚，外在随和可亲，但内心与任何人保持距离。他通过参与所有事情，让自己成为业务的汇聚中心，掌控话语权。事情成功，他收获名利；事情失败，责任全推给他人。
对不服从者的打压
如果有人不听他的安排，他表面上不会有什么表示，但私下会冷落对方，不给其安排任何事情，让对方无所事事，惊惶失措。一段时间后再去试探拉拢，通过这种方式加强自己的威信。