qq_35795552的博客

通常回顾会议时，客户也可能征求我们的意见，以及我们也期望通过这类会议推动一些流程的优化，此时则需要我们先总结好这些问题点、明细数据等，以及期望的优化，避免再提出问题时，被客户反杀。4、原则问题：直接了当，不留空间：当涉及到一些公司政策等原则性问题时，需要直截了当的拒绝客户，并说明这样做的公司依据。在项目过程中，可能有时候需要客户的支持，此时则需要明确列明要支持的事项，如何支持等，方便客户直接做出决策。有句话是和气发财，不要将关系搞僵硬，也不要无底线的答应甲方，坚持做好自己的本职工作，首要任务是把项目完成。

哪怕是HIS的开发、实施成员，也不建议所有人都有数据库删除、修改的权限，应该对数据库权限再做划分，有部分人只能查询相关内容，而不能进行update操作。因为医院的体量比较小，不像互联网项目对外公开的服务大，医院每次发生一些系统问题，多数都处于可控的状态，能够尽快的去解决，所以在网上不容易见到医院系统宕机这样的新闻。其实医院项目最大的风险，最大的问风险来自于需求变更，也就是在每次更新需求的时候出现的种种的情况。每年都有几家医院，应用系统方面出现有异常情况，严重的会出现系统宕机，数据丢失这样的情况。

记录提需求人及时间，记录提出需求的背景，描述清楚需求产生的影响将会产生什么改变，描述需求可能会造成的其他异常后果，记录提需求人及时间，记录需求更新时间。tips:领导审核人员都很忙，一定要多沟通，在事前告知需求产生的结果后，将变更的内容 打印出A4纸内容，放到桌子上。6.更新需求，需明白原本流程线的前因后果，明白更新带来的好处和哪些影响，不能造成当前正常的业务进行不下去。2.考虑需求的可行性，所需资源，需要协调的科室，关键联系人是哪位，可能造成的不良影响。多次测试：一定要多测试，测试测试再测试。

医院的运维服务多数暂且抛开员工的个人能力素质、院校的培养水平等因素，二本院校、大专生在信息科，大多被安排在维护、保养、管理等信息部门的“后勤工作”上，这些工作多为循规蹈矩之活，没有太大增值空间，最少短期内不会看到明显的的价值，相比于 临床做了多少台手术，门诊接诊了多少病人，运维工作总是容易被忽略。目的是抓住核心系统的运行安全，每日对重要系统（如HIS、EMR、LIS、病理、手术麻醉等系统）的数据库进行巡检，包括备份数据的大小、备份完成情况、设备剩余存储空间等，同时还需检查HIS服务器主备机的数据一致性。

涉及多部门业务流程、使用权限的确定和协调，作为不产出的行政科室信息科，是没办法主导和推动的，必须有大领导支持，并且对项目实施中的难度和问题有清醒认识。整个实施过程除了依靠乙方自觉，更多的还是信息科长对进度关注，了解乙方的问题，并能协助沟通业务科室，过滤科室需求，以及提供人员软硬件的支持。完成项目实施后，培训完成后，可采取适宜的方式上线，如分科室逐步上线或者全院统一上线。全面详细的调研实施中涉及到的医院现状，硬件准备，业务流程，科室需求，重点干系人，后续的周报月报制度，问题反馈制度，实施范围。

HBI辅助决策系统是通过整合分散在各个系统中的数据，将不同种类的数据进行关联，以数据库、人工智能、数理统计、可视化技术为基础，形成数据挖掘分析能力，建立医院管理以及医疗业务的辅助决策支持系统，对数据进行分析，提取有价值的潜在知识，对管理决策和医疗服务提供支持，从而实现管理维度的多元化、管理粒度的精细化、医疗服务的智慧化，实现医疗成本、医疗质量的双控制，向社会提供最好的服务。它还起着管理和调度前台所发起的交易作用，经过前置机的调度，可以减轻后台服务器的负担，并且有时在客户端和后台服务器间起着防火墙的作用。

医院HIS系统的上线交付过程