洛北辰南的博客

受益者受害者能影响项目的受项目影响的发起人客户和用户卖方、合作伙伴管理层项目组合经历项目集经历项目管理办公室职能经理运营经理项目经理项目团队客户用户高层领导项目团队社会人员其他。

- what: 监督相关方参与是监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。- why: 随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。- who: 项目管理团队。- when: 在整个项目期间开展。- how: 关键绩效，关注参与度，灵活调整策略。

- 与相关方沟通和协作 - 对相关方实现和保持项目目标的意愿施加影响，积极管理相关方期望，提高相关方验收项目的可能性。 - 确保相关方理解项目的利益和方向，从而增加项目成功的概率。- 解决实际出现的问题 - 澄清并解决已经识别的问题。如发布变更请求，借助外部力量解决问题。- 引导相关方合理参与 - 处理预计关注点，进行风险评估，采取应对措施。 - 降低不同相关方对问题的看法不一，而使项目不能达到目标的风险。

what: 规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。- why: 为管理相关方提供指南。- who: 项目经理和项目管理团队。- when: 项目早期，尽早规划相关方管理，可以降低项目风险。- how: 为满足项目相关方的多样性信息需求，应该在项目生命周期的早期制

众多项目相关方之间有利益冲突，发起人、高级管理层或项目经理应该尽力协调相关方之间的李一冲突。如果实在无法协调，通常应该。相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法。来识别全部潜在的相关方，填入相关方登记表中。通过合同为项目提供货物、服务或其他成果的人，就是卖方。项目经理应该把主要相关方都看成项目团队的组成部分。，一般不是有效的选项。由于涉及范围广泛，采用。

纸上想好规划采购采购决策制定文件实际去做实施采购获取应答选择卖方控制采购关闭合同。供方选择标准、合同类型、适用场景、风险分摊。

索赔是一方遭受了某种不该自己承担的实际损失（包括金钱或时间损失），而基于法律或合同规定向对方提出的补偿请求。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法去处理。虽然合同任何一方都可以向对方索赔，但一般只讨论卖方（承包商）向买方（业主）的索赔。可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。应在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。、变更索赔、不利现场条件索赔、违约索赔。索赔可以分成不同的类别，如。

这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。又称时间和手段合同，是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。提供规定的产品、服务或成果，向卖方支付相应的报酬。

- what: 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。- why: 项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。为如何采购指定规矩，制定原则，明确采购方法，识别潜在卖方。- who: 项目经理

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。项目经理是整合者。

在采取预定的应对措施，仍然残余的风险，包括已被接受并处置过的小风险。主要负责风险监控与应对计划实施，主要是对风险管理过程负责。风险发生且所选主要应对措施无效时，所使用的备用应对计划。对已发生的且未事先规划应对的不利风险的应对。那一刻就存在，贯穿整个项目生命周期。管理风险，而不是消极被动应付风险。风险并不可怕，可怕的是对风险存在。项目中的风险：已知风险、未知风险。实施风险应对措施直接导致的风险。

- what: 监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。- why: 为了确保项目团队和关键相关方了解当前的风险敞口级别。- who: 项目经理和项目团队。- when: 在整个项目期间开展。- how: 应该通过监督风险过程对项目工作进行持续监督，来发现新出现、正变化和已过时的单个项目风险。

- what: 实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。- why: 适当关注实施风险应对过程，能够确保已商定的风险应对措施得到实际执行。- who: 项目经理，指定的风险责任人。- when: 在整个项目期间开展。- how: 项目团队努力识别和分析风险并制定应对措施，然后把经商定的应对措施记录在风险登记册和风险报告中，但是不采取实际行动去管理风险。

规划风险因对，是处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。- why: 有效和适当的风险应对可以最小化单个威胁，最大化单个机会，并降低整体项目风险敞口；不恰当的风险应对会适得其反。

风险值（EMV）与决策树一起使用，综合考虑了概率与影响两方面的因素。用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响。在其他变量都不变的情况下，这个变量会给项目整体带来量化的风险数值。把所有其他不确定因素都固定在基准值，再来考察。：需要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟。敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有。公式：∑ 风险概率×风险事件货币值。会对目标产生多大程度的影响。：需要使用成本估算进行模拟。

定性风险分析：是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。定性风险分析的关注重点是风险的概率和影响两个方面。该过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠定了基础。

## 不要遗漏重要风险## 不可能识别所有风险## 风险识别的详尽程度与项目的预算有关## 风险识别的详尽程度与项目的重要性有关

有哪些项目风险？- 为什么承担或不承担这一风险对于项目很重要？- 什么是具体的风险，风险的影响程度？- 什么是风险减轻的可交付成果？- 风险应对计划：风险如何被减轻？- 谁是负责实施风险管理计划的人？- 与减轻方法相关的里程碑事件何时会发生？- 为减轻风险，需要多少资源？

交互式沟通、推式沟通和拉式沟通。交互式沟通适用于信息量不大、对象不多且需要即时反馈或达成协议的场景，例如开会、打电话和网络在线即时沟通。推式沟通适用于有明确受众且信息量和对象不多，无需立即反馈的情况，例如发送绩效报告和短信。拉式沟通适用于信息量大或对象不明确或数量很多的情况，例如张贴公告和建立项目浏览页面。正式书面、正式口头、非正式口头和非正式书面。正式书面沟通清晰、二义性少，可作为备忘录和证据，适合保存且内容不走样，但缺乏人性化，适用于根据合同进行的沟通，如终止供应商合作。正式口头沟通传达速度快，但不易保

确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。通过监督沟通过程，来确定规划的沟通工作和沟通活动是否如预期，提高或保持了相关方对项目可交付成果与预计结果的支持力度。项目沟通的影响和结果应该接受认真的评估和监督，以确保在正确的时间，通过正确的渠道，将正确的内容（发送方和接收方对齐理解一致）传递给正确的受众。

经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目相关方之间的互动沟通。通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。反馈是关于沟通、可交付成果或情况的泛音信息。镜像模仿和眼神交流也是重要的是技能。演示是信息和/或文档的正式交付。沟通渠道=N（N-1）/2。

在规划沟通管理过程中，需要根据项目以及相关方的具体情况选择合适的沟通方法，用于将来的沟通。信息交换和协作的常见方法：对话、会议、书面、文件、数据库、社交媒体和网站。沟通中最重要的是的不是你发出了什么，而是对方接收和理解了什么？何人，何时，通过何种方式沟通什么内容？C为当前状态，D为预期的状态。

团队不同阶段领导人风格、冲突的观念、冲突管理策略、建设团队 VS 管理团队。

是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

项目任务的进度安排、任务的排序和时间选择存在不同意见时要做好进度计划。

工作群体目标：信息共享。协同配合：中性（有时消极）。责任：个体化。技能：随机的或不同的。工作团队目标：集体绩效。协同配合：积极。责任：个体的或共同的。技能：相互补充的。

现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可能。有共同目标、但在完成角色任务的过程中，很少或没时间面对面工作的一群人。记录资源在项目上的工作时间段。

资源直方图，按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间的条形图。则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。包括（但不限于）人力、材料、设备和用品，

组织结构图和职位描述，最常用的有三种方式：层级型、矩阵型、文本格型的角色描述。资源管理计划提供了关于分类、分配、管理和释放项目资源的指南。团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。资源管理计划分为团队管理计划和实物资源管理计划。团队成员可以了解彼此重要的价值观。对可接受行为确定了明确的期望。有助于减少误解，提高生产力。

属性抽样、变量抽样。质量管理理论的发展：传统质量管理观点和现代质量管理观点的碰撞。管理质量和控制质量有什么区别？质量管理知识领域有哪些常用工具？

在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便。例如，关于缺陷数量或后果的数据。核查表，又称计数表。用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。与检查一样，核实可交付成果的质量是否合格。如：从40个产品中选取5个进行检查。用于检查，理论基础是概率统计。

用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。用来确定活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序的一种结构化的、独立的审查过程。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。问题解决：发现解决问题或应对问题的解决方案。是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在。

质量成本，包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求、以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。标杆对照是将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并未绩效考核提供一个基础。成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具。在项目期间和项目完成后，用户处理失败的费用。用于分析成本和效益，确定最合理的质量标准。质量成本 = 一致性成本 + 非一致性成本。，以及控制质量过程将如何验证符合程度。在项目期间，用于规避失败的费用。

- 应急储备（单项目-已知的未知）和管理储备（公司级-未知的未知），主要为防范风险预留的成本。 - 应急储备：已知风险（换季易感冒），未知时间（感冒发生的时间），提前储备风险的解决方案或物料（感冒药）。 - 管理储备：未知的风险，在未知的时间发生，用以提供时间寻找解决方案。- 管理储备：是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事情发生时使用。包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度的风险。

挣值（Earned Value），是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）之积。计划值（Plan Value），是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。实际成本（Actual Cost），是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。完工尚需估算（Estimate to Completion）：当前时间点，项目剩余工作完工的估算。ETC = 剩余工作的计划值 = 总计划值 - 已完成工作的计划值 = BAC - EV。

项目总预算 = 管理储备 + 应急储备 + 已经分配的预算。绩效计量基准（PMB）= 应急储备 + 已经分配的预算。应急储备 = 已知的未知（项目经理的钱）= 已识别风险。管理储备 = 未知的未知（管理者的钱）= 批准的变更。

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

进度压缩的方法：赶工、快速跟进。两种方法的作用、方法、成本、风险方面的相同的和不同点。

在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，然后每天画出实际剩余工作量，最后基于剩余工作计算出趋势线，以预测完成情况。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。