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一、项目管理概述
1、项目的定义
项目是在既定的资源和要求的限制下，为实现某种目标而相互联系的一次性工作任务。
项目是一个将被完成的有限任务。
它是在一段时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
2、项目的特征
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明确的目标。项目目标一般包括：
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可交付的成果
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项目的最终完成以及中间里程碑的截止日期
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成果必须满足的质量准则
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项目的成本限制
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独特性
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时限性
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每个项目都有明确的开始和结束时间
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项目不能重复实施
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IT项目的特征
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目标的渐进性，大多数IT项目的目标不明确，任务边界模糊
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创新性，信息化成果、管理、方法、技术
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高风险性。需求的模糊性、项目的高时效性、低可见性
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智力密集型。技术性强
二、 组织环境与项目管理过程
1、PMBOK的五个过程组
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启动过程：确认一个项目应当开始，并付诸行动
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规划过程：为实现项目目标而制定计划
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执行过程：调动资源，执行项目所需的各项工作。最需要资源和时间
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监控过程：监控项目进程，必要时进行纠正，确保项目目标得以实现
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收尾过程：接收项目成果
2、常见项目组织结构
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组织结构是项目经理和职能经理的权力分配
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组织结构是一种企业环境因素
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组织结构的形式：职能型、矩阵型、项目型
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组织结构形式对项目的实际影响，是项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力
职能型组织：
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一般是在一个部门内部进行的，如果需要其他部门的信息，就由部门经理和其他部门经理进行沟通
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项目经理对下级没有提拔的能力，只有职能经理有。员工的人事权掌握在职能经理手里
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适合规模较小，偏重技术，环境变化不大的项目
项目型组织：
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对客户高度负责
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项目经理对项目团队具有完全的权力
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团队成员只有一个领导
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一个公司包含很多个项目，或项目规模较大时
矩阵型组织：
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是职能型和项目型的混合
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既有项目型注重客户的特点，又保留了职能型中的专业技能
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特点是多重汇报，有两个领导：项目经理、职能经理
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适合技术复杂、规模较大的项目
3、项目干系人
项目干系人是指积极参与该项目工作的个体和组织，由于项目的实施，它们的利益会受到正面或反面影响。
项目管理者必须识别哪些个体和组织是项目利益相关的，确认它们的需求和期望，然后设法满足。
干系人的管理步骤
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识别干系人，让他们尽早参与进来
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干系人优先级排序
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获得干系人支持，做好沟通
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当干系人发生变动时，重新识别和评估
三、整体管理
1、项目结束的类型
项目结束：
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项目的实质性工作已经停止，项目不再有任何进展的可能性，项目结果正在交付用户使用或者已经停滞，项目资源已经转移到了其他的项目中，项目团队正在解散的过程
项目结束有两种情况：
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项目终结：项目任务顺利完成、目标成功实现，正常进入生命周期的最后一个阶段
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项目终止：项目非正常结束。项目任务无法完成、目标无法实现而提前终止实施。
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项目计划中确定的可交付成果已经出现，项目的目标已经成功实现。
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由于各种原因导致项目无限期拖长。
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项目已经不具备实用价值。
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项目出现了环境的变化，它负面影响项目的未来。
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项目所有者的战略发生了变化，项目与项目所有者组织不再有战略的一致性。
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项目已没有原来的优势，同其他更领先的项目竞争难以生存。
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2、投资回收期
衡量经济效益的指标：
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纯收入：指系统在估算的正常使用期内产生的资金收益被折算为现值之后，再减去项目的成本投入。
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投资回收期：指系统投入使用后产生的资金收益折算为现值，到项目资金收益等于项目的成本投入时所需要的时间。
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投资回收率：年均经营净现金流量/原始投资额。
投资回收期:
Pt = [赚钱的第一个年份] - 1 + [上年净现金流量现值累计的绝对值 / 当年净现金流量现值]
注意，投入年是不算的，从开始销售试图赚钱的那一年开始算起
投资回收率：
投资收益率=运营期年均净收益 / 投资总额
净收益需要考虑贴现率，反正是变得更少了
3、项目管理计划的编制特点
指定项目管理计划：对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程
项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动记录的过程。
它确定了执行、监控和结束项目的方式与方法。
项目管理计划是其他子计划制定的依据与基础，它用来协调所有项目计划文件和帮助引导项目的执行与控制。
项目管理计划是项目经理在项目团队的帮助下负责完成和整合的。制定项目计划是项目经理的责任，但是需要所有项目干系人的共同参与。
项目管理计划的动态性：
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编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾
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使用滚动计划方法不断更新项目管理计划，但在项目开始之前应尽可能地考虑周全
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按照“近细远粗”的原则制定一个时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐步向后移动，把短期计划和中期计划结合起来
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项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更
4、项目章程的内容
制定项目章程：制定一份正式批准项目的文件，记录能反映干系人需要和期望的过程
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项目章程是用来正式确认项目存在，并明确项目目标和项目管理的文件
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主要干系人需要在项目章程上签字，表示承认项目在需求和目的上已经达成一致
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启动过程的主要输出就是项目章程
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大多数IT企业的项目开发任务书就是项目章程
项目章程由以下内容构成：
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项目正式名称、项目发起人
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委派的项目经历及其职责和权限
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项目目标、关于项目的业务情况、项目的审批要求
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项目的可交付成果、团队开展工作的一般性描述
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开展工作的基本时间安排
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项目资源、预算、成员、供应商等
四、范围管理
1、核实范围过程的定义
每个项目阶段结束后都要进行范围核实，并对下一阶段，工作的必要性、可行性进行审核，而不能等到整个项目结束时才进行。
2、WBS分解原则
工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是对项目所涉及工作面向交付成果的分解，定义了项目的全部范围。
WBS是项目管理中的基础文档，提供了计划和管理项目进度、成本、资源和变更的基础。
分解：项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。
一般WBS是分级的树型结构，是对项目从粗到细的分解过程，它每细分一个层次，表示对项目元素更细致的描述。
在进行任务分解时，可以采用图表的形式或清单的形式表达任务分解的结果
整体分成部分，部分可以继续分解，直到每一部分可以管理。
工作包（Work Package）是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的单位。
工作包再往下分就是活动（Activity）。
工作包即使分给多人来做，也应指定一个人来负责。
WBS编码设计
编码系统：WBS中的每项工作都要编号，用来唯一确定其在项目工作分解结构中的位置，这些号码的全体即编码系统
在项目规划和以后的各个阶段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间安排、资源安排、质量要求等各个方面都要参照编码系统。
编码设计与结构设计相互对应。
在最高层，不需要编码；
从第二层开始，1，2，3……
第三层，1.1，1.2……2.1，2.2……
最常见的分解方法有以下两种：
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基于成果或功能的分解方法，以完成该项目应该交付的成果为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。
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基于流程的分解方法，以完成该项目所应经历的流程为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。
注意：进行任务分解一般不能采用双重标准。
任务分解结果必须有利于责任分配。
② 工作包，要有全面、详细和明确的文字说明，并汇集编制成WBS字典。
③ 任务分解的规模和数量因项目而异，最好不要超过7层。
④ 按照IT项目的平均规模来说，推荐任务分解时至少分解到一周的工作量（40个小时）。
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