技术管理专题学习笔记-技术管理能力对比--卓越和拙劣

参考来源：
极客时间-技术管理实战课，许建；
极客时间-朱赟的技术管理课；
冯唐-成事心法；

书籍：《动物职场进化手册》/《执行》/《谈判力》
《执行:如何完成任务的学问》 https://book.douban.com/subject/26864006/
观人 -六论
https://www.gushiwen.cn/guwen/bookv.aspx?id=4068
凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤主之所以论人也。论人者，又必以六戚四隐。何谓六戚？父、母、兄、弟、妻、子。何为四隐？交友、故旧、邑里、门郭。内则用六戚四隐，外则用八观六验，人之情伪、贪鄙、美恶无所失矣。譬之若逃雨污，无之而非是。此先圣王之所以知人也。

100 优秀技术经理人画像

特质部分

1.了解你的企业和员工 
2.坚持以事实为基础 
3.确立明确的目标和实现目标的先后顺序 
4.跟进 
5.对执行者进行奖励 
6.提高员工能力和素质 
7.了解你自己

待人处事原则(待人接物)

一个合格经理人应有的4个待人处事原则
特质一：待人真诚 (信任，是第一领导力。而真诚，就是建立信任的前提，如果没有真诚作为前提，无论你做什么、说什么，都难以获得他人的认同。)
特质二：雪中送炭 (你的待人处事是不是以对方有多少价值为标准)
特质三：小心承诺 （食言这件事本身比失去领导力要严重得多）
特质四：意志坚定 （意志坚定其实是小心承诺在精神层面的保证）

作为一位管理者，你应该做哪些思考呢？

1. 怎样做能够让员工进步到更高层次？
2. 他的潜力在哪，哪些地方是可以培养和挖掘的？
3. 怎么帮助员工改进他与组内组外同事的关系，让他有机会更好地发挥他的长处？
4. 怎样尽早地发现他的错误和缺点，并帮助他认识和改进，而不是在错误变成后果后，去追究责任。
5. 怎样帮助他在不擅长的领域建立信心？
6. 怎样帮助他学会处理各种压力和矛盾？

一个优秀的技术管理者应该做哪些工作呢？

至少需要涵盖 3 个重点。

1. 帮助团队成员迅速成长。
   这包括通过指导、反馈、监督、交流、协调资源等方式帮助下属提升能力，迅速成长。
2. 明确地分解与布置任务。
   这不仅包括分解和布置任务，还包括界定需求边界、制订计划、选拔人员和工作授权等。其中，界定需求边界，又要求与上级和下属细致沟通，确定下属需要做什么和怎么做。
3. 建立有效的合作关系。
   这里指代的“有效”，指的是与下属、上级和相关部门建立坦诚交流和相互信任的合作关系。

以下几个方面的度是需要管理者重点把控的

一、因人而异
每个人的优点和缺点，擅长的领域，往往各不相同。
每个人都不是一成不变的。再有能力的一个人，刚进一个公司、一个组，接手一个项目，都需要时间和资源去学习相关的背景知识。如何给他们充分的资源、信息和指导，又同时给他们足够的空间，往往不能一概而论。

二、因事而异
先问问自己，这个任务在整个项目中是不是很重要，是不是很紧急

1 制定目标，确保传达。管理者应该非常清楚地说明你想要的最终结果是什么样子，并明确地告诉员工：他的责任是达成什么目标，你会通过结果来衡量他们。
2 多给指导，少亲手做。管理者无需事必躬亲，也不要监视每一个细节。你只需要花一些精力确保你的意图已经被明确传递了，管理者的存在不是分担实际工作，而是一种资源，更是背后支持力量。
3 设定频率，保持跟进。根据对方的经验和任务的紧急程度，设定一个常规跟进的频率。每次跟进了解工作进展，是否有拦路石需要帮忙清除。除此之外，给对方足够的决定权。
4 交流难点，给出建议。当进度受阻的时候，你需要与员工交流，搞清楚问题所在，是能力问题、资源不够、还是时间紧张。根据交流成果，你可以给出一些建设性的建议和意见，帮助其提高能力，但不要直接上手帮忙完成任务。

包容性领导的六个特征

1 坚定的承诺。领导者需要从内心深处认为多样化和融合是一个正确的人生观和价值观。保持开放接纳的心态，平等对待每一种人和文化，是对企业有益的。
2 谦卑的勇气。领导者不要有盲目的自我优越感，而应该客观地看待自己的优点和缺点。对待他人都要保持一种谦虚的态度，无论他们是何种教育背景、人种、性别。
3 正确的认知。领导者需要知道自己和企业有盲点、有偏见，知道问题在哪，知道解决问题的方向。
4 开放的心态。领导者需要真诚地渴望了解不同人的看法，可以接受别人的一些价值观，并且知道所有的事物都有一定程度的不确定性。
5 高情商。领导者能够和不同职位不同背景的人愉快合作和交流。哪怕不是百分百的认可，也可以很专业地处理。
6 合作的意愿。给每个人施展的机会和空间，提供公平和安全感，哪怕这意味着额外的代价和麻烦。

200糟糕的经理人在干嘛？

Q：为什么新上任的经理容易冲动？

A:三类动机 （德不配位，必得其祸）
冲动动机一：想要维护个人面子
情绪自控力的问题。
我们要先保证自己的情绪不失控，再有理有据地反驳。做反驳也是有诀窍的，你的态度要好，但话要重。
除了有理有据地反驳之外，还有一类技巧是你可以抓对方的逻辑漏洞。

冲动动机二：急于干出成绩
刚接手的时候多看多问，多方核实，少下结论。最好找一两个了解一线情况又跟你关系很好的人，帮你理一理。不要急着出成绩，你可以很积极，但是做事一定要细致。

冲动动机三：没拿到部下的真实反馈
主动给我提意见的部下还是凤毛麟角，你不能寄希望于部下主动找你。大部分有价值的反馈都是我单独跟部下1:1的时候主动询问出来的。

Q:不好的上级-静态思维

A:

1. 他会用固定的眼光看待你的能力。如果今天你的能力水平在一个级别上，他的思维在很长时间内都觉得，你只能做这个级别的事，而不去考虑你尚未被挖掘的潜力和创新能力。
2. 他会过于看重天分而不是你的努力。看重独立作战的能力，而忽略了你的协调作战等软技能。
3. 他会过于关注你的错误，而不是主动通过这个错误来帮助你成长。
4. 他会认为团队目标比每个人的成长更重要。
5. 他给你的反馈会偏评价或判断，而不是帮助你提升。

Q:不好的上级的思维模式对应行为-静态思维

A

1. “这个问题很棘手，我觉得他肯定处理不好。”
   （你让他尝试过吗？）
2. “这个任务需要对系统比较了解，所以只有 A 才能做。”
   （别人不能学，不能通过请教别人去了解吗？）
3. “上次他就搞砸了，这种事他肯定做不了。”
   （只有一次失败还是多次？一次失败的机会还是应该给的。）
4. “我们必须严格按照期限完成这个项目，目前看来由 A 做最合适。”
   （如果还有一个 B，虽然不如 A，但这样的挑战对她来说是一次很好的锻炼机会，那是不是可以考虑呢？）
5. “你今年参与的三个项目都失败了。”（这种反馈，远不如指出某一两点对方可以改进的具体内容。比如：“我觉得每个改动前，最好做点实验，了解一下用户数据，再决定改动是不是合理。”）

Q:转型经理的过程中遇到的6类问题

A

坑1：管得太细

典型的管得太细的做法 --(拍照的造型指导，姿态和神韵)
要么给部下制定出特别详细的解决问题细则，而不是给部下提出问题让他自己拿方案，要么就是不停地去盯部下的进度和要求部下汇报工作，不等部下自己去思考和做事就先给一堆意见。
这样做的坏处很明显，部下会觉得自己没有自由度，没有发挥空间。而且，这样做最大的问题是，有些部下会觉得，领导你不够信任我，觉得我没有能力自己解决问题

坑2：大包大揽

对于大包大揽的坑的应对
    要么你不要把这件事交给下属做，要么你{{c1::就跟他说清楚他的责任，然后让他全权负责}}。对于我们做经理的来说，下属不吃点亏是长不大的。我们要注意的是，这个“亏”必须是我们这个部门能承受的。
    作为经理，你一定要提升自己的感情强度，把该员工需要完成的工作安排下去。不然你就是在剥夺该员工的成长锻炼机会。

坑3：迷信流程 (从混乱中建立秩序，在混沌中打开局面)

应对流程不能处理的意外情况
    要提高组织效率，不脱两层皮付出点代价是不可能的。我们真正的难点在于怎么用人，怎么拿捏流程不能处理的意外情况
    作为一个经理，你{{c1::与其花大力气去把这个人拗成你希望的样子，还不如专注在怎么用好他的长处}}。他不是技术很好，但是跟人相处不行吗？那就安排那种技术难度很大，但是又不需要很多沟通交流的工作给他。

坑4：刷存在感

刷存在感的典型例子-邮件和会议
    小王你做得不错，Great Job；
    我来做一个会议总结；
    上级领导安排了任务以后，他做任务在团队内的转发；
    很少发表对项目和人员安排的独立见解

这样的经理其实每天也挺忙的，他分配工作，也鼓励团队成员，但是他{{c1::不能促进团队达到更高阶段}}，**你作为上级经理很少看到他有**真知灼见**，很少看到他做**关键决策**，对团队是有推动感的
为什么团队需要你来做经理，你给团队提供什么额外的价值，你对于你所管理的团队有推动感吗？
一种更高层次的“刷存在感”
    这样的经理{{c1::对日常工作中的事情是有独立见解的}}，也能做关键决策促进一些事情的解决，但是他们{{c2::没有长期目标}}，更不要说制定为了达到长期目标的阶段性举措。
    如果你有长期目标，这样目标应该不会轻易改变的，需要每一个季度都花这么多时间做计划吗？大多数情况是根本就没有明确的长期目标，说得难听点，就是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰

坑5：不能聚焦

怎么判断你现在有没有真的做到聚焦呢？
    简单地说，就是你得{{c1::有一个且只有一个目标}}，你可以想想，你有没有每天都在想怎么把这件事做好，是不是每天起床就在想怎么做，每天睡觉前也在想怎么做？
    如果不能聚焦，就是有具体的困难，有困难就要提出来。现实中，有些困难是一线经理要去克服的，有些困难是更高一级经理要去处理的。如果你只会跟部下提要求，又不处理部下的要求，那你和前文说的那个“刷存在感”的经理又有什么区别呢？

坑6：不会说不

不仅是同事，对于老板的要求，**你也不能像奴才一样什么都点头**。如果你不是很赞同老板交待的任务，你不要马上说我去干，也不能直接说我不干，我的建议是**:你要问老板问题以获取更多信息**。比如，你可以问老板：我们为什么要做这件事？你的具体期待是什么样的？我现在碰到的具体困难是这样的，如果你一定要做A，在不增加人手的情况下，我现在手头的B项目会受影响。
你要**让老板感受到你是有独立思考的人，不是一个奴才部下，同时还要表明你正在积极寻找解决问题的方法。**