中国大型企业管控任重道远

国有企业管控
    大型企业集团的母子公司管控无疑是中国企业成长和经济发展的核心问题之一，更是国有企业改革中的一个重点和难点问题。国资委成立后一直都异常重视。
    国务院国资委成立以来明确提出中央企业改革的核心目标是到2010竿，成功打造30至50家具有国际竞争力的大型企业集团，充分体现国有经济的控制力、影响力和带动力。因此，中央企业改革的整体思路上是通过增强并购重组整合，做大做强中央企业。国资委直属的中央企业已经从最初的220余家，重组为目前的150余家。下一步，国资委将根据利润水平、成本控制能力等因素构成的综合指标为中央企业排定座次，做不到行业前三名的，将被国资委强制重组。最终在2010年左右，重组为80至100家大型企业集团。
    为了实现上述目标，国务院国资委采取了一系列有效措施来积极推动，包括中央企业集团战略规划和主业战略规划，中央企业的集团控制力建设、中央企业风险管理强化、加强中央企业负责人绩效考核和进行董事会改革的试点等等。
    在战略上，国资委有步骤有计划地逐步推动了基于国有经济布局的集团战略规划，明确集团整体战略，申报并确定集团主业，推出一般竞争性行业，进行国有经济的战略性布局。目前，该项工作已经基本结束，国资委进一步部署，在2008竿，在集团战略的基础上，积极进行主业的战略规划，进一步夯实战略管控基础，有效指导企业发展运行。
    在梳理明确战略规划的基础上，国资委积极在母子公司营控层面，提出加强集团控制力建设。中央企业的并购重组整合这个大思路、方向无疑是正确的，但也面临巨大挑战:对于主要通过行政手段整合在一起的企业，天然的就缺乏整合、协同的向心力，不少企业中还存在"屁股决定脑袋""诸侯割据"的问题，导致整合的集团内部各业务单元，各子公司"面合实分"、各自为战，整合效益、协同效益迟迟得不到体现，并购重组的初衷难以实现。
    因此，国资委积极推进大型国有企业的集团控制力建设，并于2006年12月，在中国材料工业科工集团公司召开了"中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会会议总结了中国材料工业科工集团公司在集团控制力建设方面的成功经验，为国企改革下一步的工作做了重要指示。本次会议的召开，标志着国有企业控制力建设已经到了不容量缓的地步，
    为了强化中央企业的风险管理，夯实母子公司管控基础，国资委积极部署中央企业强化风险管理事宜。中航油危机更坚定了国资委强化风险营控的决心2006年6月，国务院国资委颁布了《中央企业全面风险管理指引》（下称《指引》），指导中央企业结合国内外风险管理经验 和央企管理实践，强化风险管控工作。当年9月15日至16日，国务院国资委研究中心与亚洲风险与危机管理协会在北京联合主办了"首届企业全面风险管理高峰论坛"，针对如何在企业实践、如何策划与建立科 学合理的企业全面风险管理体系、建立全面风险管理体 系的成功经验等议题进行了广泛而深入的探讨。《指引》 的实施对中央企业风险管理体系的建立和完善产生了积 极效果。
    强化对中央企业的绩效考核是国资委积极推动的另 外项核心工作。今年1月，国务院国资委在京召开中央 企业经营业绩考核工作会议，正式将2008年确定为"中 央企业业绩考核完善提高年/当前和今后一个时期，中 央企业业绩考核工作的基本思路是:以邓小平理论和"三个代表"重要思想为指导，全面落实科学发展观，按照 精准考核要求，认真总结考核工作，健全业绩考核体系， 完善考核目标确定机制和奖惩办法，规范董事会试点企 业业绩考核工作，强化价值管理，进一步提高业绩考核 工作水平，为实现国有资产保值增值和中央企业又好又 快发展做出积极贡献。
    按照精准考核的要求，当前及今后一个时期中央企 业业绩考核工作的主要任务一是进一步完善目标确定机 制，二是加大行业对标工作力度;三是推进经济增加值考 核工作，四是抓紧制订中长期激励办法，五是探索企业履 行社会责任的评价考核办法，六是完善自主创新考核制 度;七是规范董事会试点企业的考核工作，八是加强考核 的过程评价监督。
    国资委要求，做好2008年业绩考核工作，要重点把 握好考核工作的总结、完善业绩考核组织机构和工作制 度、加强业务培训，提高考核队伍素质、考核目标值的 上报工作等等。
    董事会建设层面则是国资委一直常抓的另一基础性 工作。随着国有企业股权分置改革的告一段落，为每个 中央企业配置"大脑"的董事会制度成为国资委的又一 个工作重点。经历了从2003年成立之初提出"积极开展 外派董事和独立董事制度试点"的设想，到2004年6月向试点企业发出《中央企业建立和完善国有独资董事会 试点工作的通知》，再到2005年10月宝钢集团率先正式试点，再到目前试点企业达到19家的漫长、谨慎的试验阶段，很快就要过渡到快速推行的阶段。
    李荣融主任曾在中国电子调研时提出，董事会建设是企业命根子的建设，是体制问题、机制问题。国有独资企业建立董事会，既符合我国的国情，又有前瞻性。董事会和经营层之间是既协调又制约的关系，这样才能保证决策的正确和执行的正确，董事会试点工作对今后国企的发展具有长远意义。

民营企业管控
    不仅是国有企业，中国民营企业的高速发展，也催生了复星、希望等一大批产值数百亿的大型民营企业集团。这些民营企业集团的发展同样面临着越来越多的母子公司管控问题的挑战。
    2003年，全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复提出应认真思考如何防范大企业的危机。随后几年民企风险不断成为全国工商联会议上的关键词。会议的主题，也多为 "民营企业的风险防范与危机处理"。
    但呼吁似乎并不能阻止国内民企危机频发的现实。从当年的沈阳飞龙、山东三株，到最近两年间的铁本、德隆等等，一个又一个大型民企辉煌地崛起又倒下，直接原因可能不尽相同，但企业核心就在于缺乏一套指导企业长期、监控发展的管控体系。战略上企业的发展方向如何，如何抵制"机会主义"的投资行为，坚决做到有所为有所不为。企业发展过程中各种风险如何防范等等，都必须逐步建立一套机制和管理系统来解决。德隆的倒闭堪称缺少营控而招致危机的典型例子。
    针对民营企业集团高速发展管控中出现的突出问题，2007年全国工商联发布《关于指导民营企业加强危机管理工作的若干意见》指导民营企业增强危机意识，建立防范风险的危机预警机制和用于解决危机的应急处理机制，提高危机防范与危机化解的能力和水平。
    如果民营企业集团，在企业高速发展、规模迅速膨胀的过程中，能够建立一套有效的母子公司管控和风险管理体系，就能一方面通过合理的产业组合，有效地实现整合与协同，获得集团利润;另一方面，通过基于母子公司管控的风险管控，提升整体风险控制能力，应对不断上升的风险威胁。
    复星集团2007年在香港实现整体上市获得市场的热烈追捧，实质上是资本市场对于复星集团多年以来，践行多元化发展，专业化经营理念，实现基于整合、协同的产业经营，保持集团整体高效率的运行的嘉许。多元化发展、专业化经营成功的精髓在于复星有一套独特的，在多产业协同和专业化深耕达到完美平衡的母子公司管控体系。阿里巴巴集团2007年也在香港成功上市，成为市值最大的五联网公司之一。很多人在惊叹子造富神话的同时，惊呼五联网泡沫再次出现。认为阿里巴巴估值过高的评论者可能没有注意到，马云在阿里巴巴集团整体的集团战略、商业模式的探索和组合上，已经实现了完整的布局。从阿里巴巴，淘宝网，再到创立不久的阿里妈妈，几乎所有电子商务的制高点都被马云占领。应该说，阿里巴巴的战略是集团战略规划和战略管控的经典案例。阿里巴巴的高股价本质上是投资者对于其战略布局和管控能力认同所付出的溢价。
    蒙牛也无疑是中国民营企业高速发展的又一个传奇。蒙牛成功地运用母子公司管控的理念和方法，实现对于大产业链的经营和管控，进而成为产业链的主导者，充分调动各方资源，实现跨越式发展。工商联煞费苦心地出台加强管控的相关指导意见，正反两个方面的案例都说明民营企业的发展和壮大，离不开母子公司管控。
    
2008母子公司管控六大趋势
    从上述对于中国母子公司管控现状的描述和分析，可以看到，不论是中国的国有企业还是民营企业，都在母子公司营控领域进行了卓有成效的探索。2008年中央经济工作会议明确提出，要实行稳健的财政政策和从紧的货币政策，集团企业发展的宏观环境出现重要变化。那么，集团型企业的运行、母子公司管控的发展会有哪些趋势呢，华彩咨询通过研究和分析，总结为如下六大趋势。
    首先，在宏观调控和整体经济发展速度放缓的大背景下，企业加快做大做强"准备"过冬粮草
    风险能力是2008年的主旋律。对于房产、建筑、金融等国民经济发展的先导型行业更是如此。
    2007年中央经济工作会议明确指出"明年要实施稳健的财政政策和从紧的货币政策。"货币政策"转型"引起广泛关注从"稳健的财政政策和货币政策"到"稳健 的财政政策和从紧的货币政策，再加上前期严格推行的宏观调控和稳定房地产市场的一系列组合拳举措的政策效力逐步发挥，可以预测2008年固定资产投资增长必然趋缓，与之紧密联系的房产、建筑、金融等国民经济先导型行业必将面临较大的发展压力。
    而金融行业作为几乎所有行业波动损失的最终承担者之一，无疑也面临巨大的压力。一面是国际金融市场由于"次贷危机"蔓延而产生的损失及压力，另一面是商业银行、保险公司上市后面临的业绩压力，几乎三面夹击，金融业将面临巨大挑战。
    如何应对复杂、困难的宏观经济环境，提升集团整体竞争能力和抗击风险的能力?华彩认为，必须以危机为契机，积极应对，通过不断完善母子公司管控体系，高效地实现集团化经营，集团通过业务功能集中，管理功能协同，集团战略管控等有效措施充分实现整合与协同效益，从根本上建立和提升企业的核心竞争能力和抗风险能力。
    其次，从紧的货币政策必然引发敏感行业的并购、重组与整合，如何用管控手法实现低成本扩张和管理模式的复制是核心命题。
    从紧的货币政策和持续的宏观调控，必然引发经济周期的先导型行业和周期敏感型行业的大幅度波动，行业中那些规模较小，竞争能力较差，抗风险能力较弱的企业中，不少可能难以挺过风险的挑战而不得不面临被淘汰或被并购重组的命运。在这个时候，如果进行并购重组，单纯的并购价格成本一般会显著下降。因此，宏观调控无疑意味着低成本并购和扩张的良好时机即将到来。
    但如何能抓住该机遇则完全是另外回事。从并购重组的整体来看，收购的成本只是整个并购成功成本的部分，甚至是一小部分。更大一部分成本来自于并购后的有效整合及被并购企业运行效率提升的艰难过程所需。如何提高并购后整合的效率和成功率，降低整体成功是否抓住这次行业整合机遇的关键。
    因此，对于大型企业集团而言，应该不断从公司的营控体系中，优化和抽象出一套可复制的管理模式，直接运用在收购企业的重组与整合中，尽早低成本地恢复企业的有效运行，降低收购的整体成本，提升运行效率及整合的时间效率。同时，在目前集团的管控体系中，预留若干战略性的业务及营控接口，积极准备并购重组后的管理。唯有如此，才能充分利用行业可能的波动，实现企业的开拓性发展。
    再者，集团战略规划、集团战略管理将成为集团发展的核心竞争领域之一。
    企业集团的竞争归根到底是战略的竞争。2007年12月18日，国务院国资委在京召开中央企业负责人会议，会议总结了2007年工作，分析经济形势，落实科学发展观，部署2008年工作。会议根据中央经济工作会议对明年经济工作的总体要求，提出了2008年国有资产管理体制改革和中央企业改革发展工作的总体思路。
    根据国务院国资委中央企业负责人会议精神，中央企业在2008年将重点推动两个方面的工作。其中一项重点工作是优化产业结构，在集团统一部署和主持下，进行主要产业战略规划。该项工作说明了未来集团管控在战略领域的两大核心工作，其是集团战略的规划。其二则是在集团多层级战略管理体系的搭建等。
    第四，集团型企业将利用资本市场进一步优化包含上市(整体、分拆)、私募、引进战略投资者、产业整合运作、集团产融平台的整合与管控。
    随着复星集团在香港的成功整体上市，一大批高速 发展的民营企业充分利用资本市场的良好形势，成功登 陆资本市场。同时，国内企业债试点、商业银行以业绩 压力导向的放贷冲动、国内外私募投资基金的大规模集 团化的兴起，中国企业的融资渠道空前多元化，虽然不 少渠道还不尽成熟和完善，但不少企业已经开始受益，并 借此抓住难得的行业发展机遇，实现了突破式的发展。
    因此2008年，大型企业集团要继续抓住资本市场 改革和运行良好的东风，加快进行上市。企业集团可以 整体上市，或者分拆某发展潜力大溢价高的业务单独上 市，并积极探索私募、企业债等新融资模式，再者，应结 合集体战略和公司产业组合，有机整合各种融资模式，搭 建集团发展的产融平台，从而搭建完成集团长期发展的基础性平台。
    第五，中国企业的国际化摸索出一系列母子公司管控模式。
    联想(lenovo) 2007发布报告，宣布收购了IBM长期PC部门后整合成功。TCL也逐步度过了在并购汤姆逊彩电业务时所面临的危机，与此同时，海尔、华为、中兴、中建这些中国企业国际化的先行者也在悄然苦练内功，逐步探索出一套国际化过程中，母子公司管控的体系、方法和工具。
    由此，我们可以相信，在2008年，一方面，中国优秀的国际化企业，会在现有较为成熟的管控体系基础上 以管理和技术为支撑，逐步加大国际业务拓展的力度;另 一方面，在本土经营出色的其他大型企业集团，在结合自身管控经验的基础上，借鉴中国企业国际化过程中，国际化母子公司管控的丰富经验和成果，也必将开始国际化的步伐，国际市场上必将形成个不断壮大的、具有较强竞争力的中国跨国企业集团的团体。
    另外，董事会建设的探索和试点不断深入和推广。在2007年底举行的中央企业工作会议上，国务院国资委主任李荣融指出"中央企业董事会试点工作得到了党中央、国务院的肯定。"这意味着国资委的这项工作，在经历了成立与试验阶段的成功尝试后，很快就要过渡到快速推行的阶段。
    国资委此次董事会试点，在制度安排上的核心内容有一是建立外部董事制度。在董事会中引入超过半数的外部董事，实现决策权与执行权的有效分离，使企业重大决策更专业。
    二是建立专门委员会制度，保证决策的高效和科学。三是国资委向外部董事超过半数的试点企业授予股东的部分权利，其中包括重大投融资决策权、经理人员选聘、考核和薪酬决定等权利。
    目前，围绕董事会试点工作，参与试点的企业运作良好，成效初现。中央企业工作会议的部署和董事会试点工作的良好效果，预示着2008年将成为国资委强力推进董事会试点改革的一年。