供应链管理学习笔记10-供应链绩效评价

供应链管理-四川大学

10.1.概述

一般意义上，绩效是指正在进行或已经完成的活动的效果和效率。

供应链绩效评价作为供应链管理的最后环节，是指运用一定的评价方法、量化指标以及评价标准，按照一定的程序通过定量对比分析和定性对比分析，对业绩和效益做出客观标准的综合性评价。

总的来说，供应链绩效评价在供应链管理中具有举足轻重的作用，在整个供应链管理中使得每个节点的企业相互协作，利益共享，风险共担，从而达到供应了的整体效益最大化，最终能够完成各个节点的各个经营目标。

10.1.1.现行企业绩效评价与供应链评估的特点

现行企业绩效评价侧重于单个企业，评价的对象主要在企业内部职能部门或者员工工作，其指标设计有如下三个特点：

1.滞后性。现行企业绩效评估的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。

2.局部性。主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业各业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。

3.事后分析。现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析，因此，当发生偏差时，偏差已经成为事实，其危害和损失已经造成，往往很难补偿。

在供应链管理环境下，企业的管理思想发生了巨大的变化，很多企业都意识到供应链管理的潜力，但是由于缺少对集成供应链的全面理解，绩效评价的有效性较差。

对于供应链而言，传统绩效评价方法中，重视独立部门绩效的思想，很难推动供应链的生产力。在供应链管理中，管理者将注意力从企业内部控制转移到企业间的监督，组织也从单一、独立个体发展为企业群落。因此，对整个供应链的运作绩效的评价，也应随着管理运作方式的改变而改变。

供应链绩效评价指标是指基于业务流程的绩效评价指标。

根据供应链运行机制的基本特征和目标，供应链绩效衡量应该能够恰当地反映供应链整体运营状况，以及上下节点间企业的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营情况。

例如：对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供给零售商的商品价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好；如果下游节点企业仅仅考虑商品价格这一指标，而不考虑商品的其他性能，就会选择该供应商所提供的商品，而供应商提供的这种价格较低的商品性能不能满足该节点连锁企业销售的要求，势必增加库存成本，从而使这种低价格商品所节约的成本被增加为其他成本而抵消，所以，评价供应链运行绩效不仅要评价该节点企业或供应商的运营绩效，而且要考虑该节点企业的运营绩效对上层节点或下层节点整个供应链的影响。

现行的绩效衡量，主要是基于部门职能的绩效衡量，不适用于对供应链运营绩效的评价衡量。

10.1.2.供应链绩效评价体系设计的原则

供应链绩效评价应当遵循一定的原则，基于供应链管理的企业绩效评价体系具有其特点，评价内容也比现行企业绩效评价体系更为广泛。在供应链管理绩效评价体系的现实设计中，企业不能随意而为，自由设计，而是应当遵循一定的原则，具体原则如下：

1. 强调供应链管理绩效评价的整体性

   根据供应链系统的定义，供应链总的每一个企业都可以作为一个子系统，包含在供应链这个大的系统之中，子系统之间也相互关联。为了实现供应链整体的优化，必须保持供应链各个企业和供应链总体的目标协调一致。

2. 供应链管理绩效评价的全面性

   在供应链网络中，各个企业之间具有很强的联动性，在进行绩效评价时，需要从供应链的运作模式入手，就供应链运作的内外驱动力进行全面分析，不仅要反映供应链运作的结果，也要反映出驱动供应链达成结果的具体指标。

3. 与企业战略目标的一致性

   由于供应链管理绩效评价时企业供应链整体战略目标执行的最后结果，它不仅要反映出战略执行的结果，同时要反映出战略执行的过程，只有通过明确的战略规划并以企业战略目标为核心进行评价才更具价值。

4. 建立多角度的绩效评价指标体系

   由于供应链所设计的企业越来越多，目标群体更加广泛，合作层次更加深入，以往单方面的财务评价指标体系已经不能适应市场的变化，更加全面，多角度的指标体系才能反映整个供应链的真实状况。

10.2.供应链评价的一般方法

供应链绩效评价能够起到促进供应链节点企业间的了解和合作的过程，也具有一定的预测能力，一般来说，供应链绩效评价的探索方法，总体分为两大种。

其一是把供应链划分为局部供应链和全局供应链，对局部供应链和全局供应链分别进行评价分析。这种方法的优势是方便、便于操作；劣势是不够系统，不能够精确地反映整体绩效和效率。

其二是对供应链系统尝试进行优化。此种方法基于供应链的整体业务环节，相对于以往，以核心企业为重心的评价方式，具有系统性以及整体性，价值增值能力更加显著。

下面介绍三种比较常见的评价方法。

10.2.1.ROF法

资源Resource、产出Output、柔性Flexibility。该方法是由Beamon于1999年提出，为了避免传统绩效评价的问题，他提出了三个可以反应供应链绩效的战略目标。

• 资源评价和产出评价在供应链评价中已经得到了广泛的应用，而柔性在应用中是有限的。

• 这三个指标都具有各自不同的目标，资源评价即成本评价，是高效生产的关键；产出评价是客户响应必须达到很高的水平以保持供应链的增值性；而柔性评价则要达到在变化的环境中快速响应。它们之间是相互作用、彼此平衡的。

• Beamon认为供应链评价系统必须从这三个方面进行评价，资源评价包括库存水平、人力资源、设备利用、能源利用、成本等方面；产出评价主要包括客户响应、质量以及最终产出产品的数量；柔性评价主要包括：范围柔性和响应柔性两个方面。

10.2.2.SCOR法

又叫供应链运作参考模型。该方法将供应链界定为计划（Plan）、采购（Source）、制造（Make）、分发（Deliver）、退货（Return）五大流程。并分别从供应链运作划分、配置、流程三个层次切入，描述了各流程的标准定义，对各流程绩效的衡量指标提供了供应链最佳实施和人力资源方案。

运用SCOR方法可以使企业内部和外部使用相同的语言交流供应链中的问题，客观地评测其绩效，明确供应链改善的目标和方向。

SCOR模型的供应链运作分为5个过程。

1. 计划，指一个组织计划执行和衡量企业全面活动的系统。包括预测、库存计划、分销需求计划等。

2. 采购，供应链采购是供应链内部企业之间的采购，供应链中企业与供应商合作，采购时只需把产品需求信息及库存信息向供应商及时传递，供应商即使安排调整自己产品的生产，并按最优方式向企业供货，使供应链成本最小。供应链采购与传统的采购相比，物资供需关系没变，采购的概念没变，但是由于供应链企业间是一种战略伙伴关系，采购时在一种非常友好、合作的环境中进行，所以采购的观念和采购的操作都会发生很大的变化。

3. 制造，这是将原料和部件转变为符合加护或者实际需要的最终产品的过程，是整个供应链运作过程中最能够量化指标来衡量绩效的部分。有关指标包括生产率、产品合格率、员工生产力（生产效率）等。

4. 配送，这一过程的活动包括提供最终产品和服务，以满足规划的或实际的需求，安排运输和选择承运商，将产品按照客户需求配送到客户手中，并且建立相应的收款渠道。

5. 退货，将原材料退还给供应商以及接受客户对最终产品的退货，他处理关于缺陷产品、过剩产品和维修产品的逆向物流和信息流。

   SCOR体现了从供应商的供应商到客户的客户所有物流运转，所有市场交互，总体需求的了解和每个订单的执行。

   与此同时，供应链运作参考模型还提供了涵盖整个供应链绩效评价的指标。

   • 物流绩效：企业物流绩效是指在一定经营期间内，企业的物流经营效益和经营者的物流业绩，就是企业根据客户要求在组织物流运作过程中的劳动消耗和劳动占用与所创造物流价值的对比关系。SCOR从以下三个方面进行评价：
     • 从接到订货至发运的提前期
     • 订单完成率
     • 订单的响应速度
   • 柔性与响应性，主要就生产柔性、供应链提前期进行评价。生产柔性被定义为非计划产出提高20%的生产时间，供应链循环期/提前期则被定义为“内部零库存生产和外包的平均生产时间+生产完成到交货的平均提前期+预测提前期”。为实现这些优化目标，必须保证供应商之间的有效联系和共同改进，以提高整体绩效。
   • 物流成本，主要包括整体的物流管理成本和订单管理成本。
   • 资产管理，供应链资产主要包括库存、厂房、资金、设备。可以通过库存占销售产品成本的比率和现金周转率，以及净资产收益率来表示，此时的现金周转率是指从原材料的现金投入之后，到客户端的现金收回的平均日期。

SCORE模型从横向和纵向的视角对流程进行了平衡。将许多管理理念如企业流程重组、标杆法和过程测量，集成到一个功能交叉的框架之中，可以让公司结合通用标准的可描述的工具，对每个流程要素进行描述和沟通，有助于对整个供应链进行管理，并产生最佳实践。

10.2.3.BSC法（平衡计分法）

是20世纪初开发出来一种全新的组织绩效管理方法。BSC方法中确定了财务、客户、内部业务、学习与改善四个评价维度。

财务方面包括生产率提高指标、资本利用率、投资战略指标等。

客户方面包括市场份额、客户保留率、顾客满意度、顾客获利水平等。

内部业务主要是确定企业优势，从质量、时间、柔性、成本四个关键部分选取一些具体的指标。

学习与改善，主要是指加强对未来投资。

财务角度：为了财务的成功，我们首先应该面对的是股东权益的满足。虽然平衡记分卡模型是从各个角度对企业进行评价，而且每个角度的评价都是供应链管理绩效评价的重要组成部分，但是财务评价时整个供应链管理绩效评价中最核心的部分。而其他方面的评价则是实现企业财务目标的辅助性措施，最终仍然需要面对企业的利润最大化以及股东利益最大化。

客户角度：为了达到企业的战略目标，企业应该以提升客户服务质量为最终落脚点。随着经济全球化的加剧，企业面对的客户数量和客户类型将越来越多，个性化的需求对企业的供应链能力提出了严峻的挑战。企业只有不断提升自身供应链的管理水平和竞争力，站在客户的角度不断创造出满足市场需求的产品和服务，才能在全球竞争中立于不败之地。

内部业务角度：为了让股东和客户满意，企业应该不断健全自身组织结构、合理规划供应链管理的业务流程，为实现企业的战略目标提供充足的保障。只有建立高效合作的企业内部组织流程，才能产生满足客户需求的产品和服务，最终满足企业股东的投资回报。也只有从股东和客户的角度双方面出发，从价值增值上对企业内部业务流程分析，才能实现股东价值、满足实际的客户需求。

学习与改善角度：为了实现战略目标，企业应该不断的进行自我革新和改善，不断提升自身的竞争能力。虽然能够在行业内取得成功的企业很多，但是能够持续保持革新和提升的企业并不多。我们只有不断地学习和提升，才能获得持续的竞争力，在市场上具有优势和地位。

相较于传统的企业绩效评价方法，平衡记分卡模型充分考虑了企业的各个方面，强调平衡计分。它既有整体的衡量，又有局部的概念；既专注于长期指标，也瞄准短期指标；既考虑了企业内部，也考虑了企业外部。使企业供应链管理的战略目标更加清晰，战术行动更加具体。它将企业的组织行为转变为具体的可以通过量化方式进行评价的绩效指标，更加多维地对企业供应链进行衡量，最终提升企业的竞争力。

BSC模型目前已经成为企业绩效评价中最重要的一个方法。在这里需要注意的是并不是把平衡计分卡模型简单地套用在供应链管理上，就可以有效地提升供应链的管理水平，只有将BSC各个方面融入供应链管理的具体实施环节，加强两者之间的联系，才能设计出适用于企业自身的平衡供应链计分卡，并从中不断地优化供应链管理水平，提升自身的竞争力。

10.3.供应链绩效评价指标体系

供应链绩效评价指标体系一般由供应链内部绩效评价指标体系和供应链整体绩效评价指标体系两部分组成。

供应链内部评价主要基于供应链成员及其相互关系的评价，这些评价主要是从供应链成员自身角度出发进行的评价，并没有上升到供应链整体绩效的高度。

供应链整体评价指标体系主要是指供应链相对于竞争供应链所表现出的杰出性，不考虑具体供应链成员的评价。

当然，整体供应链绩效评价指标值主要来源与跨成员的业务流程，这些指标的分解值是与各供应链内部绩效相关的。供应链内部绩效评价是供应链整体绩效评价的充分而非必要条件。

指标构建时，一般遵循相应的原则：

1. 采用定性指标与定量指标相结合，并将定性指标进行量化，使财务绩效评价指标可用于数学分析，更加客观。
2. 将财务数据指标和非财务数据指标结合，使供应链绩效的评价能够更加科学、系统和全面。
3. 各指标之间应该尽量保持相互独立，避免产生冗余指标。
4. 在保持独立性的同时，也要保持指标间的因果关系，使其更加系统。
5. 在全面系统的构建评价指标进行绩效分析时，应突出各个评价部分的重点，抓住主要指标，放掉次要指标。
6. 兼顾现在与未来的发展潜力，不能为了当下的供应链绩效而忽视了长远的利益。

基于上述构建的原则，评价供应链绩效时，应综合考虑供应链内部与整体绩效间的指标体系构建。不同的供应链企业其评价侧重点和具体指标选择可以不同，通常考虑以下供应链评价指标体系：供应链内部绩效评价指标体系分为：供应商评价指标、顾客评价指标、物流绩效指标。

1. 供应商评价指标

   供应商与核心企业之间应追求生产与供应的长期关系，核心企业评价与选择供应商主要的四个指标是：产品质量、按时传输能力、产品成本、交货柔性。

2. 顾客评价指标

   核心企业主要通过下述指标评价顾客绩效：销售增长率、利润增长率、库存周转率、需求预测准确率、协作信息循环周期。

3. 物流绩效指标

   物流绩效是指物流企业在供应商、核心企业及顾客之间传输产品或服务的效率和效能。有关物流绩效评价，国内外有大量的研究，如物流计分卡模型——针对供应链物流进行评价。物流绩效指标主要包括：传输效率（成本）、传输准确性（时间）、故障破损率（质量）、协作水平（柔性）。

供应链整体绩效评价指标体系是以供应链战略目标为基础，从供应链整体角度来评价供应链的绩效。供应链整体绩效评价指标体系既要能全面地反映供应链绩效的关键因素，又要能使用最少的关键性指标来使得评价复杂性降低。

下面以BSC平衡计分卡模型为基础，结合相关供应链整体绩效评价指标体系已有的研究成果，从财务角度、客户角度、内部业务角度、学习与改善角度四个方面综合建立供应链整体的评价指标体系。

财务角度可以通过以下关键绩效指标来衡量：

1.供应链内伙伴利润率。这个指标反映了供应链范围内各成员伙伴的利润分配平衡度，是反映供应链财务状况的重要指标之一。

2.现金周转率。这是一个与供应链的整个业务流程相关的关键指标，它评价供应链运作过程中，现金在原材料、劳动力、在制品、产成品等业务操作全过程中的周转状况。

3.顾客销售利润及增长。这个指标主要表现财务绩效趋势，它反映了供应链产品单位时间内销售收入和利润增长情况。

4.供应链资本收益率。该指标由股东的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产，它反映了使用其资产的增值性绩效的大小。

顾客角度可以通过以下关键绩效指标来衡量：

1.顾客保有率。供应链利润持久的来源是核心顾客。若想通过特定的顾客群体保持或增加市场份额，最为方便的就是保持现有的顾客。

2.订单完成的总周期。供应链订单完成的总周期是评价整个供应链对于顾客订单的总体的反应时间。

3.顾客对供应链柔性响应的认同。评价顾客对供应链提供服务的个性化以及响应速度的满意度。这个指标有两个方面的用途，一是反映顾客能否就订单的包装、产品性能等提出个性化的需求；二顾客是否感到这种个性化的需求能够及时得以实现。

4.顾客价值率。是顾客对供应链所提供服务的满意度与服务过程中发生的成本进行比较后，所得到的价值比。它是决定顾客是否选择产品和服务的重要因素，它相对于产品和服务的品牌、质量、或单价等单独因素更具有说服力。

内部业务角度，由于供应链流程涉及供应链成员的生产运作，这样的指标就将不同的成员绩效联系成为供应链的整体效果，这一联系，使得供应链成员企业对于各自的运作有了明确的目标，其所做的改进也将有利于整个供应链改进。

就供应链的运作角度而言（供应链内部业务流程角度），实现目标主要是关注四个目的：降低流程时间、减少浪费、降低供应链成本、提高柔性能力。

其指标如下：
1.供应链有效提前期率。供应链有效提前期率反映了供应链在完成顾客订单过程中，有效的增值活动时间在运作总时间中的比率。其中包括两个指标：供应链响应时间和供应链增值活动总时间。

2.供应链成本。主要考察运作供应链的所有活动花费的总成本，以供应链目标成本达到比率形式反映供应链整体绩效。供应链目标成本达到比率是指从单一产品和流程的角度分析，其在质量、时间、柔性上的流程改进，是否达到了预定的目标程度。

3.供应链柔性。指供应链响应市场变化及获得、维护市场竞争优势的敏捷能力。具体来说主要包括：成本柔性、时间柔性、质量柔性、产品数量、种类柔性。

学习与改善角度。供应链未来发展能力与供应链的持续竞争能力直接相关。严峻的市场竞争要求供应链必须不断地改进和创新，挖掘整个供应链内部和外部的资源，提高现有流程、产品服务质量、开发新产品的能力。具体有以下几个指标：

1.产品及流程的革新能力。这一评价指标包括两个方面：第一方面是产品的更新换代能力；另一方面是业务流程的革新能力。

2.成员间协调能力。这个指标主要是评价供应链的组织性。它考察当供应链面临竞争压力时，供应链的管理层，有多大的能力协调供应链成员，调整自己的战略适应新的竞争环境，可以涉及企业文化、员工素质、组织与管理等方面因素。

3.信息化水平。供应链的特点之一就是信息共享，这是维持供应链伙伴关系的关键。否则供应链很难降低重复劳动，减少浪费和成本。信息共享的内容包括需求预测、销售点数据、生产计划、战略方向、顾客目标等。从而实现组织间的集成。

4.危机应对能力。供应链本身是个动态变化的过程，各种新出现的技术理念、环境变化及政策法规等都会对供应链核心竞争力产生影响。要对潜在的危机引起足够重视，并且能够评估新的竞争技术和绩效的趋势。

10.4.供应链企业激励机制

在我们做好绩效评价的同时，也要关注供应链企业的相关激励机制。

供应链管理中的激励对象（激励的客体），主要是指成员企业，如上游的供应商企业、下游的分销商企业等，也包括每个企业内部的管理人员和员工。

因此供应链管理环境下的激励主体与客体主要有以下几对：

第一，核心企业对成员企业的激励；
第二，制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励；
第三，制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励；
第四，供应链对成员企业的激励；
第五，成员企业对供应链的激励。

激励目标主要通过某些激励手段，调动委托人和代理人积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链的运作更加流畅，实现供应链企业共赢的目标。

供应链管理模式下，激励手段多种多样，从激励理论的角度来理解的话，主要就是正激励和负激励两大类。

正激励和负激励是一种广义范围内的划分，正激励是指一般意义上的正向强化、正向激励，是鼓励人们采取某种行为；一般意义上的负强化，使一种约束、一种惩罚，组织人们采取某种行为。

激励的手段在现实管理中主要采取三种模式：物质激励模式、精神激励模式、感情激励模式。一般而言，有以下几种激励模式可供参考：

1. 价格激励。价格对企业的激励是显而易见的，高的价格能增强企业的积极性，不合理的价格会挫伤企业的积极性。供应链的利润合理分配，有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅，但是价格激励本身也隐含着一定的风险，即逆向选择问题。

   逆向选择是制造商在挑选供应商时，由于过分强调低价格的谈判，他们往往选中了报价较低的企业，而将一些整体水平较好的企业排除在外。其结果影响了产品的质量和交货期，当然看重眼前的利益是导致这一现象的一个不可忽视的原因。但出现这种劣币驱逐良币的根本原因是在签约前对供应商的不了解，没意识到报价越低，意味着违约的风险越高。因此对于价格激励机制需要谨慎从事，不可一味地强调低价策略。

2. 订单激励。供应链获得更多的订单是一种极大的激励。在供应链内的企业也需要更多的订单激励。一般来说一个制造商拥有多个供应商，多个供应商的竞争来自于制造商的订单，多的订单对供应商是一个正向激励。

3. 商誉激励。商誉是一个企业的无形资产，对于企业极为重要，商誉来自于供应链内企业企业的评价和在公众中的声誉，反映企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。

   委托代理理论认为，在激励的竞争市场上，代理人的代理量（决定其收入）决定于其过去的代理质量与合作水平。

   从长期来看，代理人必须对自己的行为负完全的责任。因此，即使没有显性激励合同，代理人也会积极努力工作，因为这样做可以改进自己在代理人市场上的声誉，从而提高未来的收入。

4. 信息激励。在信息时代里，信息对企业意味着生存，企业获得更多的信息，意味着企业拥有更多的机会和资源，从而获得盈利。

   信息对供应链的激励实质上属于一种间接的激励模式，但是它的激励作用不可低估。在供应链企业群体建立信息共享机制，其主要目的就是为企业获得信息提供便利。如果能够快捷地获得合作企业的需求信息，本企业能够主动采取措施提供优质服务，必然使合作方的满意度大为提高，这对合作方建立信任，有着非常重要的作用。

   因此，企业在新的信息不断产生的条件下，始终保持着对了解信息的欲望，也更加关注了合作双方的运行状况，不断探求解决新问题的方法，这样就达到了供应链企业的激励目标。

5. 淘汰激励。是一种负向激励。优胜劣汰是世间事物生存的自然法则，供应链管理也不例外。为了使供应链整体竞争力保持在一个较高水平，供应链必须建立成员企业的淘汰机制，同时，供应链自身也面临淘汰。

   淘汰弱者是市场规律之一，保持淘汰对企业和供应链都是一种激励。对优秀企业或供应链来说，淘汰弱者使其获得更优秀的业绩。

6. 共同研发激励。新产品新技术的共同研发，共同投资也是一种激励机制。它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息，有利于新技术在供应链企业中的推广和开拓供应商的市场。

   传统的管理模式下，制造商独立进行产品的研究与开发，只将零部件最后设计交由供应商制造。供应商没有机会参与产品研究与开发过程，只是被动地接受来自制造商的需求，这种合作模式最理想的结果也就是供应商按期、按量、按质交货，不可能使供应商积极主动地去关心供应链管理，关心制造商。

   因此供应链管理实施好的企业，都会将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发工作中来。按照团队的工作方式，展开全面合作。在这种条件下，合作企业会成为整个产品开发中的一部分，其成败不仅影响到制造商，而且也影响到供应商和经销商。因此每个人都会关心产品的开发工作，这就形成了一种正向的激励机制，构成对供应链上企业的激励作用。

7. 组织激励。在一个较好的供应链环境下，企业之间的合作愉快，供应链的运作也相对畅通，少有争执，也就是说一个良好的组织的供应链，对供应链及供应链内的企业都是一种激励。