供应链管理学习笔记3-供应链合作伙伴选择

供应链管理——四川大学-梁学栋

传统的企业运营中，供销之间是一种敌对竞争关系，系统协调性差，与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期利益出发，引起供应商之间的价格竞争，失去供应商的信任和合作基础。

在目前的竞争环境中，企业都重视供应链的整合管理，所有环节都看作一个整体，链上的企业，除了自身的利益外，还一同去追求整体的竞争力和盈利能力。许多成功的企业都开始与合作伙伴建立联盟的战略合作伙伴关系。

3.1.供应链合作伙伴关系概述

供应链合作伙伴关系的含义：是供应链中各节点企业之间的关系，对制造企业来说主要是供应商与制造商的关系，可以理解为节点企业间为了实现降低成本，改善彼此之间的交流实现同步化运作等目标，而形成的在一定时期内共享，信息共担风险，共同获利的战略性协议关系。

马罗尼本顿对供应链合作伙伴关系的定义是：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或者效益。它可以是供应商制造商关系，卖主买主关系。

建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。这种合作伙伴关系就意味着各个企业之间的新产品和新技术的共同开发、数据和信息的交换、研究和开发的共同投资、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，供应链合作伙伴不再只考虑价格优势，而是更注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面具有优势，且能够进行良好合作的伙伴，企业就可以更好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测产品设计、生产、运输计划和竞争策略方面，设计和控制整个供应链的运作。

供应链合作伙伴关系发展的主要特征，从过去的以产品物流业务交易为核心，转向以资源集成合作与共享为核心，供应链内的每个参与者的行为都以供应链总利润最大化为目标。供应链内各阶段通过提高彼此的信任度建立良好的合作关系，交易成本的降低及准确信息的共享有助于缓解牛鞭效应。

但是供应链合作伙伴关系的潜在效益往往在其建立后三年左右甚至更长的时间，才能转化成实际利润或效益。因此，企业应该以战略的眼光看待供应链合作带来的整体竞争优势。在市场竞争日益激烈，产品更新迭代愈加频繁的竞争环境中，企业要想占有一席之地必须取长补短，善于运用外部资源，保持具有独特优势的核心竞争力，供应链合作伙伴关系既事保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力以保持自身核心竞争力的有效手段。

伙伴关系的形成是很多企业内外因素共同起作用的结果，最主要的是以下三个最基本的驱动力：

1. 第一个驱动力是核心竞争力。核心竞争力是建立在企业核心资源的基础上，企业的技术、产品、管理文化的综合优势在市场上的反映。企业核心竞争力有以下四个特点：

   • 价值优越性，核心竞争力是企业独特的竞争能力，能够是企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，同时必须为顾客提供“可感知的”价值。

   • 难替代性，由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易地被其他产品所替代。

   • 差异性，要确定一种技能是否可以称为核心竞争力，它还必须在同行业中与众不同，这并不意味着它只是本企业所独有，但至少应比其他竞争者优越。

   • 可延伸性，企业的核心竞争力不仅能为当前市场提供某种特殊的产品和服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。

2. 第二个驱动力是不断变化的顾客期望。顾客需求是企业生产的驱动源，生产的产品只有到达顾客手中，才真正实现了产品的价值，对顾客需求的关注是供应链中所有成员的首要任务。随着消费者消费的理性化和消费市场的发展，顾客的需求期望而言不断变化，最主要有以下五点：

   • 个性化的产品设计：随着市场的发展，差异化、个性化的产品越来越受消费者青睐，企业根据客户的需求量身定做已成为企业争取市场的一种手段。
   • 广阔的产品选择范围：网络技术的发展为顾客的选择提供了方便，质量、价格、服务水平的透明，给企业施加了不断完善产品的压力。
   • 优异可靠的产品质量：质量和可靠性是最基本的产品要求，需要从产品设计到制造的各个环节对质量的严格审核，才能保证最终产品的质量。
   • 高水平的顾客服务：顾客通常购买的不仅仅是单个商品，而是连同服务的“混合商品”。在多数情况下，顾客都要求售后服务和持久维护。
   • 快速满足顾客要求：尽管并非所有的市场都要求即时反应，但在其他条件相同的情况下，更迅速的反应能让顾客印象深刻，将该产品和其他产品分别开来。

3. 第三个驱动力是外包战略。就是把不属于自己核心竞争力的业务交给其他企业来完成，而自己专注于核心业务的做法。这种新经营理念的兴起，促进企业对现有模式进行重组，把企业所有资源集中在能使企业取得绝对优势，能为客户提供无可匹敌价值的核心能力上。同时，包出去的非核心业务又可能形成新的商机。

   总的来说，外包在成本、质量、柔性、专业、核心竞争力等方面都有其长处，外包能够给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术，新式样的产品或复杂系统的组成部分时更是如此。

   战略性的外包把企业对零部件和技术的发展所承担的风险转移到大量的供应商身上，企业无需承担全部零部件的研究与开发计划彻底失败的风险，也无需为每一个零部件系统投资或不断升级它们的生产能力。

供应链合作伙伴关系就是某种特定形式的外表战略。节点上下游之间存在某种形式的外包，比如分销商为零售商管理库存，为制造商寻求销售渠道，就是库存销售的两种外包形式。

建立供应链合作伙伴关系的意义主要体现在以下五个方面：

1. 缩短供应链的总周期时间。加强供应链合作关系运作可缩短采购时间内向运输时间、外向运输时间和设计制造时间，制造商与供应商共同参与有助于缩短总周期时间。
2. 减少供应链上的不确定因素，降低库存。企业间合作能使许多不确定因素变得明确起来，较明确的供给信息降低外购物料库存。
3. 快速响应市场。企业采取外包战略能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。
4. 加强企业核心竞争力。企业的核心竞争力关键在于企业竞争力的独特性，这种独特性不易被竞争对手模仿，并且具有领先性和超前性，从而给企业带来持续性的竞争优势。供应链管理强调战略合作伙伴关系，其实是强调战略合作企业发挥各自的核心竞争力。
5. 用户满意度增加。用户满意度增加的主要原因是精细的产品设计，精益的生产制造，和优质的售后服务。

3.2.供应链企业间合作的理论基础

委托-代理关系

委托代理概念最早提出是为了研究股份制公司的治理体制问题，在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能，由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且，经理比股东更加了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。 委托代理关系是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的合同法律关系。所谓信息不对称，是指一方拥有另一方所没有的信息，拥有信息的一方称为代理方，缺乏信息的一方称为委托方，虽然供应链使得各个节点企业形成了一个利益共同体，但由于各节点企业都是具有独立法人地位的利益个体，由于信息不对称，不可避免地会产生一定程度的委托代理问题。

节点企业之间合作博弈机制的实现，只是减少了委托代理问题发生的可能性，但不可能完全消除委托代理问题。进行供应链关系管理，实质是应用委托-代理理论，加强供应链企业间的合作关系管理。

3.2.1. 供应链委托代理关系特征

• 供应链企业间存在一种“合作竞争”的关系

  与传统企业模式不同，供应链企业之间不再是竞争关系，企业从整个供应链的利益出发，为实现最终顾客满意的目标而进行协同生产。虽然强调合作，但是企业间合作与钟祥一体化还是有差别，各个企业是独立的利益个体，要对各自投资人负责，因此企业间利益冲突也是存在的。企业之间为分配合作带来的利益会展开竞争，因此供应链企业的基础和目标是合作，但是它们由于利益主体的不同也存在竞争。

• 供应链企业间委托-代理问题是多阶段动态模型

  供应链企业间的合作强调建立一种持久稳定的关系，与传统的委托-代理模型有所不同，传统的买卖交易，买者和卖者这一委托-代理关系是短暂的或者一次性的，双方会通过各种方法实现自身利益的最大化。比如，卖家以次充好或者抬高价格，买家采取方式议价。

  在供应链企业间，企业需要长期进行交易，道德风险的问题相对传统的委托-代理模型而言，没有那么严重，维持长期的合作关系所带来的收益远远大于短期利益。

• 企业间的委托代理是多任务委托代理

  供应链企业间的供应商，不仅仅是提供价格低廉的产品，还要在技术创新、质量改进、缩短产品提前期、以及提供服务等方面做出响应。在有限的经济资源和时间资源约束下，供应商需要再多目标间作出权衡。

• 企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存

  在供应链管理中，核心企业作为供应链的组织、协调、控制者，与其他节点企业在信息上是非对称的，事前的信息不对称造成的现象，就是合作伙伴的逆向选择问题。在供应链构建之后，事后的信息不对称造成的现象，就是合作伙伴的道德风险问题。

  • 逆向选择问题
    • 在现实的经济生活中，存在着一些和常规不一致的现象。本来按常规降低商品的价格，商品的需求量就会增加，提高商品的价格，商品的供给量就会增加。
    • 但是由于信息的不完全性和机会主义行为，有时候降低商品的价格，消费者也不会做出增加购买的选择，因为可能担心生产者提供的产品质量低，是劣质产品，而非原来他们心中的高质量产品；提高价格，生产者也不会增加供给的现象，所以叫逆向选择。逆向选择是无处不在的。
    • 核心企业在选择合作伙伴时，由于信息不对称，缺乏合作伙伴方的有关信息而面临着逆向选择问题。供应商的逆向选择使核心企业选择合格供应商变得十分困难，对供应链管理不利，导致当前供应链竞争力下降。
    • 另外重新更换合作伙伴会导致交易费用提高，包括与原有合作伙伴解除协议可能造成的违约损失，重新寻找合作伙伴并达成协议需要花费的费用，以及合作伙伴更换过程中的机会损失等。
  • 道德风险问题
    • 信息不对称是道德风险问题产生的前提条件，但追求自身利益最大化是其根本原因。
    • 从委托-代理双方信息不对称的理论出发，道德风险是指契约的乙方，利用其拥有的信息优势采取契约的甲方所无法观测和监督的隐藏性行动或不行动，从而导致的委托人损失或代理人获利的可能性。
    • 例如，供应商将供货的延误归咎于国家经济政策的变化造成原材料供应紧张，而不是自身生产组织不力；经销商将销售业绩的不理想归咎于市场环境的变化，而不是自己销售策略不到位。

• 供应链委托代理问题的对策

  首先是信号传递机制与信号甄别机制。

  这两种机制是解决逆向选择问题的两种不同方法。
  信号传递机制是迈克尔斯宾塞提出来解决逆向选择问题的一种方法，是一种不完全信息动态博弈。委托人不清楚代理人的类型，代理人通过发送信息号告知委托人自己的类型，委托人在观察到代理人发送的信号后，进行选择，双方签订契约。

  对于高质量的潜在合作伙伴而言，有必要借助各种信号向制造企业传递自己的质量优势，对于核心企业而言，要善于对接收到的各种信号进行判断和分析。首先区分出哪些信号属于强信号，哪些属于弱信号，借助各种强信号判断各潜在合作伙伴的属性，以便择优选出最优的供应链合作伙伴。

  质量承诺、企业声誉、第三方认可等有关潜在合作伙伴的变量可以充当质量水平强信号。
  在信息甄别机制中，代理人知道自己的类型，但委托人不知道，信息甄别是指委托人通过不同的契约甄别代理人的真实类型，使代理人按照自己的真实类型采取行动使自身利益最大化，同时也最大化委托人的利益。

  在供应链合作伙伴的选择中，核心企业不知道各个潜在合作伙伴的真实情况，需要合理设计契约诱导代理人与其类型相符的行动，例如，在制造商和销售商之间存在信息不对称问题，销售商拥有更真实丰富的产品需求信息，这些信息将影响到制造商的生产和定价策略，制造商可以通过制定一系列目标销售量和相应的销售价格，让销售商从中选择对自己有利的契约，销售商选择了目标销售量后，制造商可以知道其真实的销售能力，从而制定自己的生产和定价策略。

  第二个应对策略是供应链协议与合作伙伴的有效激励和信息共享。

  在供应链合作伙伴间为了减少道德风险，核心企业要在完善供应链协议上下功夫，对各供应链合作伙伴进行有效激励，弱化发生道德风险的动机，建立并强化供应链的信息共享机制，弱化道德风险发生的信息非对称基础。

  供应链上的某些合作企业往往会为了追求利益而背弃利益共享、风险共担的原则，采取有损于其他合作伙伴利益的行为，严重影响了企业间的合作关系。在合作过程中，代理方只有在委托方提供有效的激励条件下，才会放弃单独追求自身利益的行为，按照合作各方的共同利益行动。由此可见，有效激励可以弱化道德风险，有助于供应链企业间合作关系的稳定发展。

  此外，在供应链合作伙伴关系中，相互信任是合作的基础，缺乏信任的合作是短暂和不稳定的，信息作为供应链上各企业沟通的一个载体，供应链各企业应该注意克服信息障碍，建立并完善供应链节点企业的信息共享机制，减少信息非对称现象，对于制造商而言，可以建立ERP系统，通过EDI或者互联网实现供应商、经销商、物流服务提供商甚至最终客户的信息共享。

3.3.供应链合作关系的形成及其制约因素

3.3.1.企业供应链发展阶段

1. 企业内部功能部门整合阶段，在这一阶段，企业重点放在内部职能部门整合和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各职能部门执行供应链各个步骤，大多数企业在这一阶段不能实现整个企业的均衡发展，他们只满足于由部分功能集成化带来的少量利润，认识不到功能一体化能够给企业带来的益处。
2. 企业内部全面协作阶段，企业内部物流一体化，整个企业供应链系统的优化，把各项分散的物流功能集中起来，作为一个系统管理，供应链持续在企业内部各部门之间得以改进，企业已经意识到用全局观点审视供应链管理和执行，以及由此带来的总成本降低。
3. 企业同外部伙伴协作阶段，企业逐渐意识到产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由产品的供应链决定，并开始与关系较近的合作伙伴实施一体化管理。企业使用一系列现金技术和管理手段，将企业合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。
4. 企业同合作伙伴之间的价值链协作阶段，企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重，这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。在这一阶段，电子商务网上交易和电子通讯技术的应用，对实现价值链的可视化是至关重要的。
5. 完全供应链网络阶段，这是供应链发展的最高阶段，所有的供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平，获取市场优势。

3.3.2.供应链合作伙伴关系的形成和发展

大致分为四个阶段

1. 传统企业关系：以传统的产品买卖为特征的短期合同关系
   买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格竞争，并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制。
2. 物流合作关系：在JIT和TQM等现代管理思想的驱动下，从传统的以生产为中心的企业模式开始向物流关系模式转变，以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组柔性和准时等方面要求较高。
3. 合作伙伴关系：企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间和基于价值的供应链管理，从竞争走向整合。
4. 网络资源关系：以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展，以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系。

3.3.3.供应链合作伙伴关系的类型

在供应链集成管理环境下，核心企业可以在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴，为了能使选择合作伙伴的工作更为有效，可以把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性的管理。

根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可以将合作伙伴分为四种类型。

1. 战略性合作伙伴。合作的增值率大，而且合作伙伴的市场竞争实力也强，这类合作是“强强”联合。对于最理想的合作伙伴，需要考虑合作的持久性，建立战略性合作伙伴关系。

2. 有影响力的合作伙伴。合作的增值率大，但在它的专业领域中实力较弱，其市场竞争力不足。这类合作是“强弱”联合，也属于理想性的合作伙伴，其联合关系比较稳定。

3. 普通合作伙伴。合作的增值性较少，而且合作伙伴的市场竞争力也不强，这类合作是“弱弱”联合。不属于理想性的合作伙伴关系。对于普通合作伙伴，企业只需要与他们保持供货交易关系，基于物流作业层面进行低层次往来，不必列为企业发展的合作伙伴。

4. 竞争性/技术性合作伙伴。合作的增值性较少，但合作伙伴的市场竞争实力强，属于“弱强”联合。合作的对方实力较强，组织管理能力和技术水平高，可能是理想的合作伙伴，也可能成为竞争对手。

   如果合作方没有纵向一体化扩张的野心，由于他们的管理和技术都很好，在合作过程中，可以从他们那里学到很多有益的技术和经验，获得技术支持服务，也是理想的合作伙伴，称为技术性合作伙伴关系。

   但正因为合作方实力强大，如果他们倾向于纵向一体化扩张，更多体现竞争性关系，属于合作性竞争，称为竞争性合作伙伴关系。合作关系的紧密度应该降低，尤其要注重合作风险。

在实际合作过程中，企业根据不同的战略目标选择不同类型的合作伙伴，长远来看，企业要求合作伙伴能够保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴。对中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度不同选择不同类型的合作伙伴。对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴，即可满足需求，以保证成本最小化。

3.3.4.供应链合作伙伴关系建立的制约因素

供应链合作伙伴关系的建立是一项复杂的工程，会受到许多因素的制约，主要有以下几点：

1. 高层态度，良好的供应链关系，首先必须得到最高管理层的支持和协商，只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互的信任关系。

2. 企业战略和文化，在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决企业结构文化和态度之间的障碍，并适当改变企业的结构和文化，在合作伙伴之间建立一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。

3. 合作伙伴能力和兼容性，在供应商评价和选择阶段，总成本、利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等将影响合作伙伴关系的建立。企业需要增强与上下游主要合作伙伴的联系，增进彼此对产品、工艺、组织、企业文化等的了解，并保持一定的一致性。

4. 信任，在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持，在实施阶段相互之间的信任最为重要，相互之间良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价、有效的技术方法和资源支持等都很重要。

3.4.如何进行供应链合作伙伴的选择

供应链合作伙伴的选择是企业间进行合作的第一步，也是最关键的一步。当今合作伙伴的业绩对企业的影响越来越大，单个企业的业绩要依靠所有合作伙伴的精诚合作才能达到提高，所以合作伙伴的旋转是企业和供应链提高业绩的首要的和基本的问题。

3.4.1.供应链合作伙伴选择的评价准则

合作伙伴能否和整个供应链的步调保持一致、能否增强整个供应链的竞争力是企业需要考虑的问题。在选择供应链合作伙伴时要遵循一定的标准和原则。
供应链合作伙伴选择的标准总体上概括为两点：

• 合作伙伴必须有自身的核心竞争力，拥有相同的价值观和战略思想。
• 建立供应链合作伙伴关系的实质就是综合各企业在其领域的核心竞争力以获得更大的竞争优势，是核心竞争力的合作。

相同的价值观和战略思想是良好合作的保证，保证价值取向市场决策的一致性。实际中的选择原则有：

1. 工艺与技术的连贯性：供应链合作伙伴关系的展开必须在技术上保持一致的标准，包括产品设计和制造工艺的连贯性。
2. 良好的企业业绩和经营状况：企业在过去的年度里的经营状况往往成为选择长期合作伙伴的重要考虑因素，经营状况好的一般容易被考虑。
3. 交货可靠性：是指供应商按照订货方所要求的时间和地点，将指定产品准时送到指定地点的能力。如果供应商的交货可靠性较低，必定会对供应链带来巨大影响。
4. 高效的内部组织结构：供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会下降，甚至会由于供应链部门之间的相互推诿而影响供应活动及时、高效地完成。
5. 有效的交流和信息共享：在选择供应商的过程中，只有加强交流，才能提供更多的战略信息，使得评价过程和结果更具可信性和参考价值。
6. 少而精的合作伙伴：合作伙伴不要求多，而在于精，若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。

选择供应链合作伙伴有一个综合的评价体系，综合评价指标体系设置要遵循以下原则：

1. 系统全面性原则
2. 简明科学性原则
3. 稳定可比性原则
4. 灵活可操作性原则

对供应商来说，要想在所有的内在特性方面获得最佳是相当困难的，在实际的选择过程中，必须综合考虑供应的所有主要影响因素，根据企业调查影响合作伙伴选择的主要因素分为四类：

1. 企业环境
2. 质量系统
3. 生产能力
4. 企业业绩

供应链合作伙伴评价选择的方法

目前选择合作伙伴的方法较多，越来越趋向于定性与定量相结合，多种方法组合使用。供应链合作伙伴的选择一般要根据供应单位的多少，对供应单位的了解程度，以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外常用的方法综述如下八个：

1.直观判断法
是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断，此方法简单易行，但是主观性很强，常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。

2.招标投标法
当订购数量大，合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定招标，公开招标对投标者的资格不予限制，指定招标则由企业预先选择若干可能的合作伙伴在进行竞标和决标。招标法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件更有利的便宜而适用的物资，但招标法手续繁杂时间长，不能适应紧急订购的需求，订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，可能造成货不对路或不能按时到货。

3.协商选择法
在供货方较多，企业难以抉择时，也可以采用协商选择法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商法由于供需双方能充分协商，在物质质量交货日期和售后服务等方面有保证，但由于选择范围有限不一定能得到价格最合理供应条件最有利的供应来源。在采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物质规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。

4.采购成本比较法
对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。但这种方法仅从采购成本考虑，可能会选择到质量无法保障的企业，与企业的战略目标不符。

5.ABC法
鲁德霍夫和科林斯在1996年提出基于活动的成本分析法，也称作业成本法。通过计算合作伙伴的总成本最小来选择合作伙伴。

6.层次分析法
它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件部门等来评价方案，采用两两比较的方法来确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。

7.神经网络法
人工神经网络可以模拟人脑的某些智能行为，用在供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，旨在建立更加接近于人类思维模式的定性和定量相结合的综合评价选择模型。

8.数据包络分析法
是以相对效率概念为基础，根据多指标投人和多指标产出对相同类型的单位（部门或企业）进行相对有效性或效益评价的一种系统分析方法。在应用该方法进行合作伙伴的选择与评价时，必须注意这种方法只适用于供应同类的或具有替代功能的合作伙伴。

供应链合作伙伴评价选择的步骤

1.分析市场竞争环境（需求、必要性）
市场需求是企业一切活动的驱动源，确认用户的需求和是否有建立供应链合作关系的必要，若已建立供应链合作关系，要确认供应链合作关系变化的必要性，确认合作伙伴是否有必要重新选择。

2.建立合作伙伴的选择目标
企业必须确定合作伙伴评价程度如何实施、信息流程如何，谁负责，而且必须建立切合实际的目标。

3.建立合作伙伴评价标准
要根据系统全面性、简明性、科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。

4.成立评价小组
企业必须建立一个评价小组，以组织和实施合作伙伴评价工作。

5.合作伙伴参与
一旦企业决定实施合作伙伴评价，评价小组必须确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价设计过程中来。

6.评价合作伙伴
评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方位的信息。

7.实施供应链合作伙伴关系
在实施实施供应链合作伙伴关系的过程中，可根据实际情况及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择，在重新选择合作伙伴的时候，应给予原有合作伙伴以足够的时间适应变化。