minjiekaifa的博客

工程师应该专注于解决问题，而不是重复常规。我可以保证的是，如果能将上述任何事件至少基本自动化，代码审查的平均质量就会大幅提高。这能为审查人员节省时间。

时至今日，敏捷在国内的发展已经趋向稳定。但对于正在施行敏捷的团队来说，你们是在「做」敏捷还是正在「变得」敏捷？

在团队人员到了一个新的人数规模情况下，需要更理性地看待管理上的各种问题。不做幻想，不走极端，认认真真地总结各种最佳实践和规范，认认真真地贯彻执行，然后再认认真真地迭代它们，不断地做这个破而后立的持续改进。

了协助提高软件质量水平，很多公司开始注重软件交付质量，而PDCA循环则成为企业普遍应用的管理方法。

回顾会议开不起来？成员参与感弱？本文将带大家一键开启Scrum回顾会议的精彩时刻！

敏捷开发中怎样保证开发任务的适宜呢？答案是任务分解。 而任务分解的前提则是需求确认。

用户故事都会写，但如何写才能更贴近用户实际场景？

什么是用户故事？在敏捷开发中如何写好用户故事？

轻易得来的需求不是需求，你不能简简单单地问客户，你想要什么？你有什么痛点？这样的问法是无法得到任何有价值的信息。

一个拥有如何打造产品话语权的团队，对自己和产品的荣誉感会更强。

我们在实践中可能会遇到如下情况：当询问团队成员迭代是否完成时，每个成员对完成是有不同的理解的，有的成员认为代码编写好就算完成；有的认为还需要优化一下，确保功能运行正常；还有的认为需要编写自动化用例并经过测试才算完成，不同的成员的“完成”之间有很大的差距。

测试人员在Scrum团队中到底担任什么样的角色？Scrum团队有测试角色吗？测试人员是Scrum团队的正式成员吗？

成功的项目管理取决于整个团队对角色和职责的理解，使用责任分配矩阵分配和定义角色是使项目保持在正轨并为成功做好准备的好方法。

当我们从一个“被管理者”思维转为“管理者”思维时，就迈出了高效管理的第一步！

我们可以这样定义项目干系人管理：识别、参与并与项目干系人保持联系以确保项目总体成功的持续过程。

在实行敏捷管理的同时，也需要在敏捷团队中积极推行团队自组织，团队一旦成为自组织的，那么新的思想、方法、创意会源源不断的产生，当然也可能是产生新的文化，新的结构，随着涌现的不断发生，团队的创新能力获得了提升，得以更好地应对激烈的市场竞争。

MVP、原型以及概念验证这三者的概念虽然没有密切的联系，但也有不少人会分不清这三者的区别，在这篇文章中，我们会帮大家区分一下这三个概念。

唉？团队的效率好像并没有提升啊，这不和以前一样吗……

为什么敏捷转型失败？其原因会有什么？

用户故事的优先级要怎么排列，我们怎样选择用户故事的实现顺序？

在团队选择敏捷开发模式下，敏捷测试部分也同以往的软件测试流程有所不同。如何平衡敏捷的快速迭代开发和解决Bug的矛盾？

在产品设计和交互过程中，用户体验是一个非常重要的部分。随着产品的逐渐完善，主创团队也需要通过各个维度来了解用户需求，完善用户的整体体验。

具体做敏捷测试的时候，我们要遵循哪些原则呢？

多变的需求推动着我们要加强与客户的沟通交流，通过用户故事来澄清客户需求，帮助客户打造对他们来说有价值的产品。所以我们该怎样澄清用户故事呢？

在Scrum框架中，我们对Scrum的五个会议一定都不陌生，但如何组织这五个会议，才能让Scrum团队真正积极、主动地参与进项目管理中呢？

在敏捷项目管理中，我们要如何应对需求变更的问题呢？

在重新梳理了回顾的大致流程之后，我们接下来需要做的就是改进回顾会议，让团队在回顾会议中更高效地思考。

组织开展运行良好的回顾会议能帮助团队做出改进和进行下一步的行动，那么到底应该如何进行有效的回顾呢？

在Scrum团队中，回顾会议可能大家都在做，但要怎样才能做好回顾会议呢？

组建敏捷团队其实是一个复杂的过程，希望本文能够减少大家在组建敏捷团队过程中遇到的障碍。

在国内软件行业快速发展的今天，软件质量控制开始逐步成为各大研发企业关注的重点，保障复杂软件的交付质量，提高研发项目团队的高效协同，是研发企业的共同诉求。为了解决这一问题，越来越多研发企业开始尝试将精益六西格玛管理方法引入研发项目中，以期快速提升企业的软件研发和项目管理的水平。一、什么是精益六西格玛精益六西格玛（Lean Six Sigma）简称LSS。它并不是一个独立存在的管理模型，而是精益生产与六西格玛管理模式的结合，精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种模式的优点，弥补单

通过引入相对规模，我们可以更好、更快地进行估算。

看板之父David Anderson曾说过“ 看板的本质是一个很朴素的思想：在制品必须被限制。”但对于团队来说，确定一个合适的在制品限制可能是件棘手的事。在 《看板快速启动指南》一文中，我们已经初步了解如何打造一个看板，今天我们来一起聊聊，在 启动看板的过程中核心的一步：限制在制品。本文将和大家一起通过了解一些在制品的内容，来帮助团队找到适合的在制品限额。注意，制定在制品限额后并非一成不变，团队可以根据实际情况，按照团队的节奏来更改在制品限额。一、为什么要限制在制品数量简单来说就是为了避免团队或个

如果Scrum Master想要将一个团队打造成让所有人都眼前一亮的敏捷团队，那就需要考虑如何成为优秀的Scrum Master，以及如何更好地引导团队。

通过PDCA的动态循环模式，可以有效实现软件质量管理的精细化、准确化，实时化。帮助企业实现软件质量的可预测、可控制、可改进、可优化，为企业综合实力提升和研发能力持续改进提供强有力的支撑。

看板简单易操作，团队能通过看板随时掌握进度、发现问题并解决问题，掌握看板，能帮助组织有效按时、按预算为客户提供高质量的价值。

随着精益管理方式掀起的学习热潮，许多企业也纷纷投身精益管理方式的转型中，在企业使用精益管理方式时，我们先要理解并认同以下九点关于精益管理的基础。

成功的数字化转型是通过持续创新实现的——在时间、资源允许的情况下，通过可衡量的步骤从根本改变业务模式和能力。这使组织能够持续学习并随时重启数字化转型计划，快速响应不断变化的市场条件和客户需求。敏捷数字转型包含五个核心原则：原则1：从变革愿景开始在Gartner发布的一项调查报告中，63%的公司领导表示他们不清楚新技术的可能性。这并不奇怪，只有13%的受访者表示已经规划了未来的数字化商业投资计划。现在大多数公司缺乏能够规划数字战略的转型愿景，因为在确定愿景后，能够让业务衡量进展，并做出流程优化以改善

文字回顾打造看板六要素：第一步，明确能增值的任务为了确保看板能够完整地展现价值的流向，我们第一步就要区分出无法增值的任务，如：等反馈这项非增殖任务就无需放在看板上了。第二步，定义一个看板周期具体的看板周期可以根据团队的实际情况决定，如果团队在实践 Scrum，就可以按照 Sprint 的周期设置看板周期。第三步，周期内的任务上墙第三步便是将已确定的、固定周期内的增值任务放到看板上。第四步，明确拉动标准判定一个任务已完成的标准是什么？是以任务工时消耗完为标准还是以任务工作量完成为标...

如果敏捷是反文档的，为什么会发布一个宣言？2001年，17位软件开发、测试人员（其中包括Ward Cunningham、Jim Highsmith、Alistair Cockburn以及Bob Martin）共同发布了《敏捷宣言》，并正式提出敏捷开发方法，作为传统文档驱动、重量级软件开发过程的替代方案。《宣言》提出了以下基本原则：个人和交互高于过程和工具工作软件胜过全面的文档客户协作高于合同谈判响应变化而不是遵循计划似乎预见到这种简单可能会导致误解，《敏捷宣言》也对此进行了澄清：“也就是说，虽然