PMP-DoNET

忌讳：1.当着所有人强调某个人的工作的重要性2.想当然的认为某人的工作进度如何3.将任务分解完后再指定给某一个人4.替成员制定计划5.无效加班6.忽略不友好的项目干系人7.承诺不兑现8.没有团队建设技巧：1.共同讨论出一套行之有效，人人理解的模板 (包括文档、流程、沟通、代码)2.不要一口回绝用户的要求，3.和客户成为朋友4.向不友好的干系人寻求(他专业方面的)意见5.让每一个成员成为管理者6

从两个方面给予阐述，首先要明白什么的项目经理是一个好的项目经理？个人认为无外乎一下几点：1.项目管理的可视化  所谓可视化，就是指：整个项目无论是进度、质量、成本、还是客户的态度、  团队成员的想法等诸多因素都是看的见、摸得着；  现在很多项目管理专家提倡可视化的管理，这应该是一个比较统一的意见。  首先，公司领导不希望对项目一无所知，更不是项目经理带有私心的个人汇报。  往往我们很多项目经理

继续第三篇... 4.费用(成本)管理   一般情况下，区分广义的项目费用管理：生命期费用。一般的项目中我们仅仅考虑项目的费用，   项目费用除了人力资源的工资，还包括，项目的管理费用，决策费用，培训费用，采购费用、   质量保证费用，额外的激励费用等等。   该知识领域包括3个过程：   4.1 费用估算：        估算所有计划活动所需资源的近似费用量化估算，估算时需要考虑估算偏差

继续第四篇...6 项目人力资源管理    包括项目团队的组建和管理的各个过程。注意一点：团队成员应该参与到更多的。    在一般的项目中，项目经理往往容易忽视这一个领域，导致团队的绩效偏低，其实    我们要谨记一点：管理是基于人的管理，团队的建设至关重要！    项目规划和决策的过程中。    6.1 人力资源规划         主要用来规划为完成项目，需要什么样的角色、角色、职责，请示

08年勉强考过PMP，期间主要是为了考试而读书，因此没有很好的理解。现在特别花时间重新好好的读一下，概括性的给予总结，相信对于想了解项目管理或者考PMP的同志都有帮助的。（笔记以9大知识领域开始，对于其他的例如组织结构、项目生命期之类不讲） --------以此献给我的家人，他（她）们给予了我莫大的动力和支持------- 管理第一原则：细分（渐进明细）项目的三大特点：独特性、

接第一篇，继续... 2.项目范围管理   项目的范围管理可以理解成项目的需求管理，在范围管理中必须明确哪些不应该做，哪些必须做。   其中重点关注   >>两个概念：   产品范围：产品、服务或者成功的特征功能   项目范围：为提供产品而需要完成的工作   >>一个基准：   经过批准的详细范围说明书+WBS+WBS的词汇表   因此项目是否完成以范围基准为衡量标准   产品是否完成则是

1.一定要明确项目将提供什么样的产品，即目标要清晰，包括所有干系人，知道项目最终会是什么样子2.最好采用渐进的方式，分阶段的完成项目。否则，你将很难控制用户的需求，而且目标看起来遥不可及3.项目经理,包括你的团队成员一定要责权一致，否则，形同虚设4.做任何事都先计划，后执行，再总结，最后提高（这样你才会PDCA）5.需求管理的好坏是项目成功的基础，因此一定要有客户端签字和确认6.沟通是项目

 敏捷开发——最后一根救命稻草   首先，我先不解释什么是敏捷开发，先来看一段案例： A公司的销售部千辛万苦的终于拿到了一个单子，士气高涨，回到公司对技术部说：该项目是如何艰辛的才拿到的，而且后续还有很多的项目，因此必须在1个月内将系统上线！ 技术部的一群人顿时懵了，你杀了我算了！技术a说：我们上一个项目还没完，正在开发，根本没时间做啊。技术b说：地球人