教练是协助者

协助站立例会：

在站立例会上和非正式对话中，协助的基本意图永远是：支持团队的自组织和增强团队自始至终交付真正商业价值的能力。

站立例会团队成员需要回答三个问题：

1. 从上次站立例会到现在，我做了什么？
2. 在下次站立例会前，我做什么？
3. 哪些障碍阻止了我工作或使我的工作放缓？

如果团队站立例会进行的好的话，团队可以获得如下效果：

1. 共济压力：健康的敏捷团队都会经受共济压力。在这些团队中，所有团队成员都承诺要一起完成该Sprint的工作，这就使得工作（和人）相互依赖并且彼此负责。
2. 细粒度的协作：在站立例会中，团队成员的交流应该快速且有重点。
3. 聚焦少数任务：在站立例会期间，通过故事/任务板，团队中的每个人都可以知道哪些工作在进行，哪些工作已经完成。
4. 每日承诺：每位团队成员每天都需要对团队做出承诺。这样团队就可以知道每位团队成员每天会交付什么成果并如何保持彼此负责。
5. 突出障碍：任何时候团队都可以提出障碍，但站立例会却是一个黄金时刻，团队成员可以停下来，并认真考虑“有什么事情阻碍了我或使我的工作放缓？”

修补站立例会：

1. 强调站立例会的目的：共济压力，细粒度的协作，聚焦少数任务，每日承诺，突出障碍。
2. 要求眼神支持：当一个人发言时，其他人都注视他。

协助Sprint规划会议：

Sprint规划框架：

1. sprint的目标是什么？
2. 本Sprint的团队构成是什么？
3. 本Sprint中团队总人力投入是多少？
4. 什么是具有最高商业价值的待处理事项？
5. 对于这些待处理事项的顾虑（技术的、政治的、文化的）是什么？
6. 团队还有什么其他顾虑？
7. 鉴于这一切，哪些故事、任务和工作项估计将组成本Sprint的待处理事项？
8. 鉴于这一切，有没有待处理事项需要从Sprint中移除？
9. 团队对本sprint的承诺是什么？

Sprint规划要达到的目标：

1. 了解工作，理解它、选择它、把它任务化、志愿完成它。
2. 获得一个全新的开始。
3. 对共有目标做出承诺。
4. 创建重点和充裕感。

在Sprint规划期间进行协助：

1. 专注于交付的商业价值。
2. 强化产品负责人作为团队愿景管理人的角色。
3. 维护健康的角色边界。
4. 改造任务组织。

协助Srpint评审：

在整个Sprint评审期间，需要把注意力放在团队内发生的和针对团队发生的事情上。注意观察并且做好笔记。当在观察团队时，牢记Sprint评审的目标：真实展现、展示和说明、获取直接反馈、提供内部情况说明、寻求帮助。应警觉的考虑如下问题：

• 团队成员之间是如何进行交互的？
• 团队成员和产品负责人、客户、其他干系人之间交互的形态是什么？这些人中是否有人向团队提出过要求，而团队是否盲目的接受了还是忽略了？
• 等

协助回顾：

      回顾的目的：

1. 检查并调整。
2. 回头看“怎么样”，而不是看“什么”。
3. 下次做的更好。

     为回顾做准备：

在sprint过程中，敏捷教练要记下关于团队如何一起工作的观察--什么进展良好、哪些受到阻滞或者哪些感觉奇怪。教练要集中注意力，关注工作是如何进展的。

• 团队是否使用敏捷架构来保持协作？
• 团队正在忍着什么？
• 工作是否顺畅？
• 彼此的沟通、协调、关照、关注和协作有什么不足的地方？
• 出彩的瞬间是什么？
• 觉得哪里进展慢？
• 整个Sprint期间，团队的焦虑程度如何变化？
• 大家是否在身体上、心里上和感情上都参与进来了呢？
• 兴奋程度如何及如何变化？

    在回顾期间协助：

展示议程，告诉团队都设计了什么活动，并且询问团队对议程是否认可。一旦团队达成一些他们承诺将付诸实践的协议，教练就可以邀请他们把协议写下来，并张贴在一个明显的位置。

    在回顾后进行协助：

在Sprint期间，要观察、并为下次回顾收集意见。同时也要注意当前回顾的协议是否被遵守还是被遗忘了。如果有人受益于回顾达成的协议而改变了他们的行为，可以把这个例子分享给团队。如果回顾的协议被遗忘和违反，且团队会感觉到其影响，别让这种机会溜走，把它说出来：“嘿，伙计们，你们达成的协议哪去了呢？协议上你们说过不再这样做的。”

在团队对话时进行协助

1. 强有力的观察。
2. 强有力的问题。
3. 强有力的挑战。