第三章 中国To B企业，如何转型？

如果 2020 年真的就是中国企业服务的元年了，我们该如何纪念它？
一.1. 目标客户群从宽到窄孙子兵法里非常强调 “战场选择” 的重要性，这是一种地利思维。而对于 To B 企业服务公司，一切工作都必须围绕目标客户群，特别是第一块革命根据地的建立。“一切增长都来自于留存，一切留存来自于产品市场匹配度，一切产品市场匹配度来自于专注和效率”。所以增长在早期一定来自于对某个细分战场足够深刻理解和挖掘。一口气平铺十几个战场，还希望有可观的增长，这是不可能的。我自己在过去犯过一个错误就是认为：能服务的行业越多就意味着潜在客户群规模越大，这样才能更快做到更大规模。现在回想起来这是犯了兵家大忌。我有一个朋友公司在某一个细分领域做大数据产品，他一开始就走单一市场，没有选择竞品的通用标准化策略，而是选择了行业定制化策略。正是因为他选择了单一细分领域，所以现在得到的好处在于：

1. 获客效率非常高。通过圈子的转介绍，口口相传，参加行业展会，几乎在一年时间内就把行业完全打透，完全没有很多To B公司的流量焦虑。
   2.续费率非常高。因为定制化产品非常贴近这个行业的特征和各种特定需求，与市场咬合紧密。所以其他通用产品很难切进来，壁垒护城河就出现了，完全没有很多 To B 公司需要面对的同质化竞争。
2. 当验证了产品市场匹配度，竞争壁垒也起来了，获客效率也非常高，增长就自然而然发生。今年上半年他们做到了 300% 的增长。大多数产品选择同时做好多行业，同时服务不同阶段的企业。其实，企业的差异大于个体的差异，企业的共性小于个体的共性。不同行业不同大小的企业客户，是完全不同的物种。所谓的通用产品，即支持所有行业，就是选择在所有战场同时开战，岂有不败的道理。
   .2. 从 SaaS 到分布式私有化中国 To B 企业服务市场里一直有一个争论：到底是 SaaS 化还是私有化？小微客户对于标准化 SaaS 化产品接受度高，但付费能力偏弱，生命周期不稳定。中大型客户付费能力强，但又喜欢私有化，容易让公司陷入项目制的困境。物理学里有个波粒二象性理论，即光又是波又是粒子，两者辩证统一。所以仅仅用二元角度看待 SaaS 化和私有化，可能都不是准确的。那是否存在一个中国特色的云服务混合所有制呢？我有一个朋友公司推行了一个新模式 — 分布式私有化