一位领导写给研发部的邮件(本人用于告诫、提醒自己)_产品功能的开发邮件是什么-优快云博客

本文链接：https://blog.youkuaiyun.com/keplerpig/article/details/78364538

本文探讨了产品经理在项目中的核心作用及面临的挑战，强调了产品经理在推动项目进展、协调团队合作等方面的重要职责，并提出了提高工作效率的具体建议。

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关于产品经理的重要性与当前需调整方案
（鉴于我们团队抬杠的人太多，所以不得不加注很多括号说明）
2016-07-03

当前情况：
关于产品经理的要求：有人说一个人负责一个产品，有人说一个人负责一个流程的部分，不论是怎么分，由于工作庞杂，都或多或少感到，事情的难办，如果目前两个产品经理，一个锁屏一个日历，由于产品的差异很大，可能一个产品经理休息，另一个连带自己的产品任务和Backup都会非常的紧张，所以我们开始是混合的做事，这样至少会知道我们另一个产品是什么样子的，但是工作的切换会非常的麻烦并且耗时，这个工作切换问题必须由极其详细的计划来辅助，不然任务完不成，效率也会非常的低下，而且项目向前推进过程中，事情庞杂后外加滞留的任务就会感觉到工作的不可完成性。

但是现在我们把分开的原因并不是因为我们两位产品经理都可以独立负责任何一个产品，不是这样的都不行，两个人一起配合好的前提下做一套事情可以的但要做好很勉强，（@GH 这里只有你看的到，切换的原因是我觉得你把很多应该你做的事都交给JX去做，如果你想指挥别人做事，首先你自己要会做并做好才可以，或者你具有很强的审核能力，知道后续发展后该如何处理，但我看到的是JX干的超级多，超级累，而你相对不能分担JX的压力，也不能分担我的压力，因为要你承担应该的工作职责，所以被迫改了之前的部署。）为此，细分是非常有必要的，必须找到一个行之有效的管理办法。

以下是我对产品运营技术各个部门之间协作的关系图。产品经理的位置就是如此，如果产品经理不做事，一切都组织不起来。每一个职位都要有以下三种工作方式，“自驱动，自生产”“驱动其他方，协作”“被驱动，协作”，我们不能停留在“被驱动”，这样做工作是行不通的。

自生产，需求，Features，UI等等，定deadline
交由研发处理，协商完成这项任务所需的步骤，MS1，MS2，MR1，MR2，Alpha，Beta，正式版，更新。。并且此阶段应该研发也应该从程序的灵活性角度返送需求给产品（研发不能站在产品的角度去提需求，比如，我们产品之前做是这样的）。
自生产，研发
提交，验证，不必非要到正式版才提交，提交可多次完成，至少早起需要有demo来试用。
交运营试用
运营自生产，（在早期产品已经给运营做产品概念等输入）内容填充
问题等回调，再次输入需求，让产品继续更新。

正确职责：
首先说明，我想要三个产品经理，可能是三个角色，可能是三个人，并不是非需要三个人，也可能因为经验，一个人就可以做到，也许6个人不见得可以拿下任务，想再做好就更难说了。

我的事是思考以下所有，包括A，B，C。
产品核心价值确定探索，价值变化转换探索。
盈利模式探索，盈利模式变化方式方法时机。
竟品追踪，行业预测，定位预测，目标制定，目标达成方法与计划。
合作伙伴关系定位，角色转换方式计划方法。
合作伙伴竟业限制策略方法实施。
成本核算方法，资源利用方法研究实施。

A，Feature向
主要方向，制定产品Feature，延续产品1.0，2.0，3.0，4.0，5.0，对需求的把控。
组织头脑风暴，抽取创意想法为产品Feature添枝加料。头脑风暴的会，我们主要是收集，并不需要当场做决定，哪个不好不能说
生产基本需求点，多次筛选精化后，尝试做简单的UI来表现最初步的用户体验。
细化Feature，验证Feature的正确性。
做出Feature集合，根据需求大小，规划1.0，2.0.
为产品写文档，规划1.0的需求。
UI需求

定义产品版本（）
产品版本划分方法举例：
X.Y.Z: X大版本号，Y小版本号，Z单次提交的版本号。一般来说X是横向拓展的，产品会有更多的功能比如增加订阅方式增加用户，效果是用户的获取方式参与方式的不同，Y是纵向的扩展，希望内容丰富，富媒体，动图等等，Z和产品无关大多是Bugfix的版本。产品经理必须定义X和Y，Z需要关心并不是由产品单方面去确定的。
例如：锁屏产品1.0就是发布计划的各项更新策略，各项针对厂商修改的版本策略有两种，一种是随版本号多有厂商共享递增（Nubia1.0.1，1.0.2，Hisense再改也是1.0.3，1.0.4，Nubia再改就是1.0.5，1.0.6，1.0.7），第二种策略是不同厂商分不同版本（内部版本好参考第一种，对外做映射，必须带厂商缩略字母（n1.0.1，n1.0.2，h1.0.1，h1.0.2，n1.0.3，n1.0.4，n1.0.5）。

B，用户向
UE／UX，用户反馈，用户跟踪产品feature补足，内容补足。
UI的多种实现的测试验证，需要从用户和客户角度去考虑，此UI会给我什么功能，此UI我应该怎么操作，这个按钮是做什么的，我敢不敢去尝试点击，广告放在这里舒不舒服，我们不需要，“别人也是这么干的”，我们需要，“我们自己因为什么才会这么干”，不要盲目，不要盲从，我们只要理智思考后得到的用户体验到底是如何。

最后说一句，对于目前日历和锁屏的1.0，2.0的UI，我只能给40分（已经很高了，因为厂商的标准，看看小米的，如果你觉得能比过，不需要找我验证，不要问我怎么不好，不好就是不好难道需要理由么，当提不出来理由的时候，是因为完全没有任何可以修改的地方，不如重新做。你也许会说，我都到小米的水平了，为什么还在你这里待，你想下，人家需要花多少时间，人家的成品率，人家的修改次数，人家的效率，我们这边只要一个更好的结果，而其他都是可以相应降低要求的，说到这，还和厂商去比么。仅仅拿UI举例），我认为他们没有魂。所以，UE／UX的重要性体现在将40分如何提高到80分。也就是说UI不是为了好看而是好用，很多的细节体现并不仅仅在美观上，而是使用的感受上。

设置用户分析的需求，数据收集需求。

C，项目管理向
计划，进度，质量把控验收上线，沟通。
首先是按照功能聚合把功能分成 1.0，2.0，3.0. 再按照分支功能分成1.1，1.2，2.1，2.2，2.3，3.1，3.2，bug修改后调校版本为2.0.1～2.0.39，3.2.17等等。

产品定好DeadLine，研发经理细化时间，沟通协调时间。产品经理必须在研发过程中做多次验证，必须让研发给出可验证的多个时间点，MS2，MR都是可验证的点。MS1和每周的周会都是可了解进度的时间点。
产品验收，制定验收计划，实施，给出评估报告。

一般来说，产品都是 A+B 或者 A+C 或者 A+B+C。因为A是核心，所以，任何一个产品经理都应该清楚的知道这个A所包含的内容，并且所有的工作都必须围绕A来进行，如果有人说我只会干B或C，那你就别干了，A是必须项，而且需要协调要达到目的才行，也就是拿到最后的提交物（绝对不能是仅仅写个文档，文档不是目的，文档是死的，必须得到运行良好的SDK，服务端，内容，数据，数据分析结果等等等等，任何时候都要知道目标，而不拘泥于过程，目前大量文档是因为厂商要，也是结果的一部分，并且已经到了，我需要看到过程了）。

给二位产品经理的建议：

目前我们产品经理的优缺点（实话实说，勿忌讳）不会互发，只能个人看到个人的，也只能个人看个人的。

首先说明，我并不是你俩的Backup，也不会成为你们的Backup（我能理解JX很多事只能给我让我Backup，这点让我觉得GH你做的非常的不好，我理解JX她交不出去，可验证。），我要收到你们的提交物，而不是你们的任务。所以一切事宜都应该是到我这里就是结束的状态，而不是还需要我一次次的验收，一次次的提意见，一次次的追，我帮助大家做好产品工作是我分内的事，但绝对不应该是我去拿主意，我去思考，应该是大家一起思考，一起做，但是现实是我不动的话所有的项目推进都会趋于停止，或者走弯路，或者质量达不到。

期望大家能尽快的组织好日常活动，希望的是BD作为外驱动，产品做内推动，我做整体的协调和把控，而不是让我钻研这个图标应该是什么位置，这个参数应该是什么样子，含义是什么。

我应该是查漏补缺，利用经验把事情做到很好，而不是作为你们所有人的工作支撑，那么多人的工作内容审查，我肯定管不过来，上周让我直接处理王杰的工作，昨天宏亮发qq问我，这也是我不希望看到的。这些事都不该到我这里，我觉得你们有足够的能力去处理。

下面是我对你们二人的意见，希望你们写的也一样是对我提意见。我觉得这种方式沟通比较省时间，不至于我一遍遍的重复，也不至于我被一次次的打断，一次次的解释原委，我想知道你们想的和我的配合方式是什么样子的。我想知道你们认为的产品经理「应该」做到哪些事，想知道你们自己认为自己哪些是擅长，哪些是应该找谁去帮忙，找谁去做。

日历的问题，JZ的问题我只想说，为什么我不见GH去协调JZ，尝试过么，如果尝试不成找我，没有怨言，如果没做过深入沟通，那么即使我管了第一次，还是不能保证第二次有效，因为我不能天天盯着他，这事还需要你们去做，而我多多观察，见机行事。

给研发产品测试所有人的话：
做什么事都要有颗“匠心”要有“畏惧之心”！

永远不要和我说不（会，行，可以，可能），我会认为你们不想做，我对大家要求的事都是可以做到的，并且并不是只有谁能做到，任何合适的人（这里的合适是技术做技术的事，产品做产品的，测试做测试的事）动脑筋努力后一定会做到，所以永远不要和我说做不到或因为什么而不行，你可以说我想了3个办法，三个办法都不行，我的实验步骤是这样的，我还有几个想法。（人生就需要尝试）

永远不要我分配了一个工作，你说还差什么做不了，反而工作被扔回来要我再去做工作，我分配的都是可以做的（如果都准备好了，就差按下按钮的事，你觉得我需要你干什么），我会认为你非常懒，非常不负责任。

永远不要说“我没有经验”，我会认为你们不想做。有案例可以汲取，有人可以问。（人生不可能停滞不前）

永远不要说“不知道”，没有什么不知道，只有想不想知道。（知识是每天都要获取的，信息战需要知识需要见识也需要不停的信息收集，只有不努力的人，没有做不到的事）

永远不要说“没想到”（我会认为你懒，你不想把东西做好），触类旁通，举一反三，这是上学的时候就开始受到的接收的教育，并且如果能预测事情，能预测技术的产品的沟通的各个发展，你的能力也会相应的提高，如果预测了，会做的更细致，会做的更灵活，会付出更多，但回报是，未来的修改会更少，适应会更广，满意度会更好，我们会更专业，对手会不同，我们不可以停留在只针对好看。

永远不要说“你没告诉你”，对那些没有预测能力，没有工作能力的人，我才会说的更多，才会说的十分详细，你这么说，我会认为你没有工作能力，没有工作预见性，没有认真思考这个工作。

永远不要说“我问你了，你没时间”，这是你的责任，你需要去追踪，你需要去跟进，我时间有，你可以插空，而不是直接占用，如果很多人都需要知道，我必定去，如果只为一个人服务，只为一个人讲，我拒绝，我期望是不占用大块正常时间，不被打断工作思路的前提下。（互相理解，你希望别人给你整块的时间处理工作，别人也是如此。）要会工作，别人忙的时候，你非常重要很紧急的事你一定打断他并告诉他，如果不重要的事，他忙完以后，或者中午吃饭你叙述下，紧急的事，但不重要，想想其他人能否处理，因为有可能你觉得不重要但他人掌握信息比你多，你需要问一下，另外的人可能会提升等级，如果不重要，中午吃饭时或抽空去告知。

永远不要说“因为什么而出问题”找理由找借口，我只想知道现在该怎么办，想出合适的办法补救，没有办法就找帮助（不要对我说“我找你了”，那你是在把责任推给我，放心不用推，做不好肯定都是我在背，所以你推了没用，只能说你没有能力），等一切烟消云散后，我们会回过头再说，为什么，那是Lessons learn的事。

永远不要说“没有详细的需求”永远不要说“需求给的不够”，实际情况是需求做不完，这个不仅仅需要JZ和MH好好想想，大家也想想，产品经理他不在身边么，厂商的协调人成凤不在身边么，为什么要等着别人给你喂食，让别人给你铺路，然后你创造价值。没有需求是产品经理的责任，不按照需求做，出不来结果，是你的责任。需求问题对于一个普通的研发人员来说是必须要非常清楚的，但是Leader需要的不仅仅是需求明确，还需要参与需求的部分来，因为产品不可能把需求穷尽，部分需求还是由研发自己提出的，因为程序代码需要灵活，需要针对灵活性做相应的设计与实现，这部分是产品或用户不可能提出来的。

最后一个永远“Dont challenge your manager forever!”这样真的非常浪费时间，说到底还是要做的工作，躲不掉的，就算我不要，厂家肯定追过来，早准备早好。只要是和项目相关，没有不该做的事（千万不要断章取义）。

做不到第一我不罢休，就想这么做，不管它有多难。我需要有这样想法的人跟随（但不能空有想法），相信任何一家公司任何一个领导都是如此，如果你们肯跟随，那么对任何一家公司你们都是有价值的，如果你们觉得太难了，做不到，那你就没有价值了。

什么是迭代，是功能越来越多么，错，是功能越来越好，是UI越来越好，是程序稳定性速度等等越来越好，是运营内容越来越好，是运营策略越来越好。所以，需求一定是变化的，如果想需求不变，我们就需要我们最终目标的那个级别的所有员工，如果你不是就做到是。

昨天，WBP和我说了一句话，“应该让所有人都来次深圳，感受一下这边的压力”，这就是为什么他会那么刻苦那么努力，他不是为的公司，不是为我，他为的是自己，为了自己以后在和别人提起自己的工作的时候，不会被别人小瞧。为的是看到厂商合作伙伴期待我们要做的事情时候，一脸放心的表情，为的是，当我们在和厂商接触的时候，人家说，很强，为的是当你认识的人夸赞我们做的产品的使用感受的时候，你说这个是我做的。为的是你未来的那种自豪感。

我希望你们是高傲的你们是自豪的，你们做的项目别人比不上，你们做的产品，全中国的人都知道，我希望你们未来是公司的中坚力量，我希望很多，你们有谁敢说“我行，我能做到！”，我就要这样的人，我要的人是有血性的，是坚强刚毅的，是勇敢的是不服输的，是对手比我强我就睡不着的。

如果以上做不到，赶紧和我说，我也准备，你也准备。我不怕公司人空，但怕人浮于事。我不怕你们都不在，但怕你们都在却无济于事。我不怕你们提要求，但怕你提了要求却做不到我的要求。我不怕你们成长甚至到了把我代替，但怕你永远都做不到我现在能做的。压力一大人就想退，人之常情能理解，没有奖励（请问你让我因为什么怎么奖励你），人就会打退堂鼓，理解，但我会推你，我会托起你，如果推不动，托不起，我能做也就是放弃，不是所有人都能成为牛人（嘴炮可不算），但如果不往那方面努力，是胆小鬼，放弃了就没有什么可损失，反而会少种很多的坑，会节省我自己的时间，但进度不见的会变慢，因为现在已经够慢的了。

我希望看到人的刚性，而不是人软弱的那一面。我希望看到一群有理想的人。我希望看到一群有魄力的人。我希望看到一群坚定的人。我之前希望的就很多，已经很失望了，你们能不能再让我有希望。机会不能无限给，给多了会不珍惜。