彼得原理

美国管理学家、心理学家劳伦斯• 彼得博士在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出这样的总结：

人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。

他首先在 1960 年 9 月的一次美国联邦举办的研习上公布他的发现，遭到与会者的敌意和嘲笑。之后写成了《彼得原理》一书，遭到 14 次退稿，到 1969 年 2 月才面世。他的发现在西方曾被评价为可以和科学史上牛顿、哥白尼的发现相媲美的、最深刻的社会和心理学发现。彼得原理对于今天的人力资源管理仍有很好的参考价值。

启示：

对于员工多数都有“向上爬”的心理动机，不管自己是否可以胜任更上一级的工作。这是因为他们从小就接受着“不想当将军的士兵就不是好士兵”之类的教育，或者，即使没有这样的教育，人的骨子里也有这样的基因。

可是现实的职场中我们不难发现，一个优秀的销售经理被提为地区总经理、事业部总经理或者公司的销售总监后业绩平平，一个优秀的工程师被提为技术部经理后带不了团队。一次又一次地用事实告诉我们，个人的业绩与其团队领导能力完全是不同的两种能力，作为团队领导，更需要团队建设、组织协调、带兵用兵的能力，但我们的企业又一次又一次地重演着这样的提拔故事。被提拔的员工，因为自己不能胜任工作，不但自己的优势不能发挥，自身的价值没有最大地体现，还会丧失工作的乐趣。对于企业，这种不恰当的提拔，一方面失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，另一方面又安插了一个蹩脚的管理者。

现在很多企业已经深刻地意识到这样的问题，于是在组织体系设计时，采用了多系列的设计，譬如，优秀的技术人才不必都往技术管理和行政管理的方向发展，公司对技术系列的人才发展有一个发展体系，他们完全有机会成为在公司拥有副总裁级别并享受相应待遇的技术专家。

在中国，更有“宁做鸡头不为凤尾”的文化熏陶，这样的基础文化非常不利于企业内和企业间的合作，这也是中国企业难以做大的一个文化根源。