PMO体系建立落地实践︱专访永辉超市资深PMO施俊

开场白：大家好，《100个项目经理采访》今天迎来了第21位项目经理，他来自零售行业独角兽企业：永辉超市股份有限公司。他在多个互联网企业实践了项目管理体系搭建和敏捷研发落地，今天就请他来聊一聊一些实践的心得。

小编：你好，施老师，您在多家企业都从事了PMO体系建设的工作，并均得以落地，这是非常不易的事情。我们知道，能效提升是研发永恒的话题，听说您在永辉建立了一套产研能效评估体系，能否与我们分享一下。

施俊：是的，最近半年我确实一直往能效这块发力，也借鉴了阿里北极星指标，也结合自研的项目管理系统制定了一套属于自己的产研效能评估指标。接下来我详细来说说我是怎么理解的。我认为一个业务需求从提出到上线，其实一共经历三个阶段：业务价值评估、提出解决方案、团队具体执行。业务价值评估其实是一个漏斗管理，团队需要不断的去筛选有价值的需求，如果不符合集团战略目标的永辉产研团队会坚决驳回，这个阶段搭建了需求质量指标。通过了价值评估，业务需求就会转化为可执行的解决方案，且拆解成不同的用户故事分配到各域敏捷战队，进入到一个有序的管道管理，这个时候我们会去度量考验团队的交付能力和流动能力，这个阶段搭建了不同颗粒度的交付周期指标和吞吐指标。为了方便大家理解，下图为产研能效能搭建架构图，其实在这个基础上，我们还有部分辅助效能指标，比如堵塞、延期交付、交付预警等等。

流动指标：用户价值在流程中的流动速度，越短越好。

交付指标：各环节的资源利用率和产出情况，越多越好。

指标指标：交付过程和交付的质量，越稳定越好。

那为什么我们要搭建产研度量体系呢，目的还是想打造一个拥有持续快速，高质量的交付价值能力的团队。期间我们就要通过度量数据让我们要寻找改进机会，大白话就是通过现状数据来制定未来目标数据，有点像污水的治理工作。

大概方法：看现状-找问题-做改进-建闭环

看现状：湖面的垃圾

找问题：为什么会有塑料瓶子，分析根因

做改进：在根因的基础上，做进一步的计划和具体行动，比如在周边建一些垃圾桶

建闭环：持续观察改进效果，形成改进闭环

永辉产研效能体系现在也处在一个起步阶段，包括我目前也处于一个半学习半实践的状态，期待下一次我们再次沟通的时候，我能展示更完善的效能体系。

小编：您在很短的时间内，在爱回收（已更名为万物新生）和永辉都成功落地了项目管理体系，可以分享一下这方面的经验吗？

施俊：哈哈，成功谈不上，还是大家比较给面子的，所以执行下去了。在讲之前我先简单描述一下两段经历不一样的背景。

从以上对比看，总结一下就是万物新生初步判断只是一个局部的产研流程建设并且还是对未来充满希望的孩子，而永辉超市则是整个大科技团队流程体系建设且已经百毒不侵的老狗。

在这里我简单讲一下我的实施路径，也希望能够作为同僚们的避坑指南。每个阶段我也简单展开沟通一下。

万物新生:我总结下来经历三个阶段：潜伏、展示、成熟。

潜伏阶段：主要是以静制动，多看多听少讲话。

适应环境：了解团队文化，融入大圈子，不排斥小圈子。

识别友敌：友军相信项目管理的介入能够帮助到自己，反之就是敌军。

辨别新老：进入到一个团队真的能起到决定性作用的往往是老员工，老员工影响力在团队中相对较大，在我们推动某些新流程的时候一定要多多聆听老员工的建议，不追求老员工支持，但也不能反对。

展示阶段：主要是扬长避短，提升自己的影响力。

最佳体验：一定要带一个标杆的项目，树立自己的影响力，并且这个模式可以快速的复制到其他的团队，形成一个以点覆盖面的影响力。

扶弱顺强：理解下游的痛苦，特别是测试往往在团队中做兜底和擦屁股的事情，要体恤关怀适当的替他们发声，还有一些新人刚加入团队，要尽量的帮助他们尽快融入团队，创造极致氛围体验。面对强势的同学，要多多使用yes，and技巧，同时提出合理的建议，让其在团队中发挥更大的作用，承担更多的责任。

敢于担当：这是很多团队PMO缺乏的态度，一定要敢于拍板，关键时刻关于做决策，不要顺便把问题抛给团队，PMO一定要努力成为团队领袖。

成熟阶段：主要是巩固影响力，持续吸粉。

权责授权：经过一段时间的流程固化，团队运作也已经从无序转化为有序，这个时候我们从收的阶段慢慢转化为放的阶段，比如上线计划会慢慢由测试或者研发组织，PRD评审会的会议纪要由产品产出等等，项目经理更多的是站在外围成为一个警察的角色。

眼瞎耳聋：团队成熟之后，不要主动去解决纷争，而是让团队成员自我解决，做到耳听八方，眼观四方，心里有数，默默观察。

适当输出：虽然我们会慢慢的成为警察的角色，但是还是要主动认领一些脏活累活，具有标杆性的项目领导团队走向成功，这样才不容易被团队遗忘，特别是流动性比较大的团队，新人其实并不清楚你的实力，你也要做适当的展示。

永辉超市:我总结下来经历了三个阶段：探索、推广、成熟。

探索阶段

非常痛苦，有人的地方就有江湖，我们一定从文化、组织、人员三个梯度慢慢了解，企业文化没理解到位，不知道自己怎么死，组织关系没拿捏到位，知道自己怎么死但是无后悔药，人员（隐藏Boss）没了解到位，不一定死不过会被慢慢折磨到残废。即使你是武林高手也学会了葵花宝典，也需要好好对待第一阶段。

推广阶段

一定不能太柔性，如果想着慢慢先做起来，然后视情况慢慢推广的时候，你会发现可能你再也推不动了，你颁布的流程，团队在执行的时候一定是会走偏的，如果关键节点不强制执行，那么团队最终是get不到你要推广的意义是什么，时间拉长看，就会认为流程没有啥价值没有增加效率，反而增加了团队负担。

快速响应：一定要做到遇到问题及时解决且不能拖沓，别问我为什么，一言难尽，我的建议就是不想被口水吞没，那就把小火苗产生的时候就尽快掐灭。

聆听噪声：噪声我理解为就是痛点，我们创建流程的最终目的其实不是满足私欲，而是解决团队的痛点。

成熟阶段

我觉得最重要的就是工具和度量要尽快地上，流程的推广一定离不开工具的辅助，工具可以理解为我们流程执行过程中监控的抓手，而度量就是持续优化流程的依据，只有滚动结合才可以慢慢让团队高效，并且高层也可以看到成果。

小编：您待过上千人研发团队的公司，也待过几十人研发团队的公司，能否谈谈看这中间沟通的差异和技巧是什么？

施俊：好啊，首先我觉得不管是多少规模的团队，实施应用多少流程，在开展事情的时候，首先是要给高管们树立信心，这事交给我没有问题，这个一定是基础。

接下来其实就是满足不同角色的“欲望”，这是我的口头禅，如果想把一件事情做成，首先我们要先了解对方是什么欲望，其次才是如何满足欲望，是一次满足还是阶段式满足。那首先我们分析一下当时每个角色会有什么样的需求，如下：

了解完需求之后，是不是就比较清晰了，接下来是什么呢？是不是要实施了，这时候我们就会面临一个决策，我们优先满足谁的诉求，我的执行标准很简单，能让我活下去。当然我也总结了一下：

小规模团队优先满足团队成员的欲望，理由：小团队领导和团队成员往往挨的很近，团队成员对PMO认可是很容易传到领导耳边，虽然满足领导的欲望上面迟了一点，但是你的生存一定没有问题了。

大规模团队优先满足高级别领导的欲望，理由：大团队领导和团队成员往往挨的很远，甚至几乎不会碰面，团队成员对PMO认可很难，极端的说几乎不会传到领导耳边，所以一定是先让高级别领导看清楚最终的结果会是什么样子，先让领导有信心，然后慢慢去满足团队的诉求。

所以你要问我是如何按计划落地的，其实很难讲清楚，随机应变也是PMO的一门技巧。

活下来之后，我们就会进入到下一个阶段，如何活得精彩，大白话就是你最终落地的流程如何才能让大家都接受，我曾经看到刘峥老师说过一段话，大概内容如下：团队越大，越考验规则的设计水平。规则太多，适配性就差，反弹越大，越难落地。小团队，规则做加法，大团队，规则做减法；小团队规则多，一些规则落地可以有弹性；大团队规则少，规则落地就要绝对地执行。我个人觉得按照这个标准去执行就已经够nice了。

最终总结一下，先了解大家的欲望，然后考虑自己如何活下去，最后才是越活越精彩。

小编：非常感谢施老师的倾囊分享，而且用最直白的语言告诉大家如何应对复杂的管理环境，相信对各位项目经理很有强的参考性。（来源：PMO联盟）