关于科研项目PMO管理模式的探索与实践

当前，中国石化胜利油田勘探开发研究院承载着中国石化、胜利油田以及我国油气上游行业发展的历史重任，打造“创新、活力、智慧、和谐”研究是院立足当前、着眼未来的战略发展目标，高效的管理模式是推进研究院建设的重要组成部分。近两年，研究院着眼探索高效适应的项目管理模式，采取深入基层调研、召开专家座谈会等形式，了解研究院项目管理的现状，并按照层次化结构厘清院在人才、成果、环境、管理等方面特点、优势和不足，进行客观科学评价。同时，结合实际开展实地考察，选择注入华为等具有代表性的研究机构，兼顾行业内外开展实地调研，相互借鉴经验，修正完善建设目标及实现路径，引入PMO即项目管理办公室。PMO最早出现于20世纪90年代初期，是一种更加柔性和灵活的组织。该种管理模式，适应当前胜利油田勘探开发现状，能够实现跨职能项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、提高勘探开发工作效能，提升研究院整体管理的水平。

一、基本情况及存在问题

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的（创造独特的产品、服务或成果），必须在特定的时间、成本、资源限定内，依据规范完成。研究院项目是指围绕油田高效勘探、效益开发及经营创效所开展的各类基础性、综合性和专题性研究工作的统称，具有类型数量多、专业方向多、涉及单位多的特点，可概括为以下四类：①年度常规或基础性项目主要包含勘探井位部署、论证会、储量综合研究、规划编制及跟踪调整、年度预安排、储气库建设、密闭取心井设计及总结等，这类项目特点是研究任务固定，是院长期承担的主要工作。②上级单位统一下发项目主要包含科研及导向课题、双低治理、油描描述、滚动评价等，这类项目研究内容、研究目标及时间节点明确，便于统一管理。③上级单位临时下发项目主要包含临时性综合材料、专题研究等，这类项目具有临时性、突发性、时间紧张的特点。④油田内外部市场化项目主要包含油田外项目与油田内项目，其中油田外项目主要有Addax、冀东、哈斯基等院承揽项目及各研究室与油田外对接的项目；油田内项目主要是研究室与采油厂、油公司对接项目，这类项目来源多样，无统一要求，灵活性强。

胜利油田从2017年开始实行价值引领、创新驱动等五大战略，特别是在2018年以来油田全面推广、实施项目组运行管理模式，并在油田层面设立了15个以中国石化高级专家、油田首席高级专家、油田高级专家领衔的勘探、开发项目组，其中勘探设立8个项目组、开发设立7个项目组，目前油田勘探开发工作整体上以项目组运行方式推进。

勘探开发研究院自2017年以来，为打破勘探开发界限，打破科室界限，打破专业界限，推进项目高效运行，进行了“项目组”管理模式的探索。目前基本构建了三大层级的项目组管理体系，包括针对油田层面的15个重点工作项目组（8个勘探、7个开发），院层面43个攻关研究项目组（8个勘探开发一体化项目组、29个勘探攻关项目组、6个开发攻关项目组），研究室层面71个区块研究项目组（双低单元及油藏描述），设立了一体化项目组办公室，健全项目长、副项目长、办公室主任岗位职责权利及配套管理制度，完善双低、油藏描述等项目长竞聘、成员优选、质量管理、绩效考核等管理办法，推进一体化工作整合升级提效。

但是，研究院现阶段的项目运行管理也暴露出一些问题，例如项目统筹布局不完善，存在“为项目而项目”、项目组界限不明确等现象；没有相对应的项目成果转化路径，致使院许多优秀项目成果没有在现场得以实施，造成了成果的浪费；分级管理导致各项目与院战略顶层设计契合弱，类似项目分散研究目标性弱，类似项目多头管理冲突，资源不易协调；激励制度还不完善，同样的工作量下，不同项目之间奖励差别较大，影响了科研人员的工作热情，部分项目无人问津，工作难以开展。

因此，探索并建立与研究院发展相适应的项目运行管理模式，可以有效解决项目运行中出现的上述问题，保证项目研究质量和运行管理效率，提高项目管理水平，增强院对外竞争力。

二、项目管理的主流模式及发展趋势

1.当前项目管理主流模式的优缺点。通常来讲目前项目管理主流模式主要包括职能式、项目式、矩阵式三种。①职能式。这种组织形式也是当前最普遍的组织形式。采用该种形式开展工作时，各职能部门根据项目的需要承担相应的工作，组织界限并不十分明显。优点在于，可以将资源集中使用，为相互支持创造了条件；资源利用灵活、成本低；有利于企业的技术水平的提升和从整体协调。缺点当涉及多个项目时，资源使用的优先权将会产生冲突；难以在多个项目间进行协调；项目组成员的责任意识淡化。②项目式。部门全部按照项目进行设置的，是一个单目标的垂直组织方式。该种组织方式中建立以项目经理为首的自控制单元，所有资源按确定的功能结构进行划分，项目经理对资源具有调动权。项目式组织的优点是目标的单一和命令的协调；决策速度快；结构上简单灵活，易于操作。项目式组织的缺点是由于资源独占，可能造成资源浪费；各部门之间的横向联系少。③矩阵式。综合了项目式组织形式和职能式组织形式的特征，是一种多元化结构。优点是通过项目经理使各个项目目标平衡、各个功能部门条块之间协调；项目目标有可见性；能够避免资源的重置。缺点是中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能出于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。通过对比，这三种不同管理模式可以概括为：职能式管理具有完全行政化、资源调配难度大、综合优势难以发挥；项目式管理单一项目化、不利于资源培育、长远发展基础弱化；矩阵式管理具有多头领导、资源协调难度大、管理效率难以提升，当前本院项目管理模式就具有矩阵式特点。

2.PMO项目管理的内涵及特点。20世纪90年代以来，项目管理学者提出了一种更加柔性和灵活的组织以应对挑战，即项目管理办公室（PMO），它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系（PMBOK），并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。

关于项目管理办公室职能的描述还有很多种，但归纳起来可以分为以下几各方面：①为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；②最大限度地集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；③将项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；④在企业内提供项目管理相关技能的培训；⑤配置部分项目经理，有需要时可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持；⑥对项目的总结和回顾，从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的绩效状态。

通过与国外先进管理方式进行对比发现，本院项目运行管理主要在组织模式、资源配置、标准化制定、信息化平台四个方面还存在差距。

在组织模式上，国外先进公司采用PMO管理模式，本院采用“研究室+项目组”弱矩阵式管理模式；在资源配置上，国外先进公司利用关键链技术，进行全过程多项目资源动态优化，本院普遍采用经验分配，少量采用甘特图、进度计划法；在标准化制定上，国外先进公司采用标准化流程、标准化平台、标准化制度、标准化培训，本院制定了质量标准，部分项目制定标准规范，但是工作平台不统一，缺乏标准化培训；在信息化平台上，国外先进公司有针对本公司项目特点的信息化软件平台，项目进度实时监控、全周期优化、风险快速评判、绩效的定量测算等，本院还在采用不定期检查和总结的原始方法，而且不能实现资源的快速调配。

三、实施PMO项目管理的主要思路举措

结合本院实际，形成了“三步走”工作思路：第一步，到2022年底，构建PMO组织架构。组建PMO项目管理办公室；对全院项目进行梳理，根据项目属性划分项目群；构建项目分级管理体系，进行资源合理配置。第二步，到2023年，制定完善标准化制度体系。深入开展对标世界一流管理提升行动，对照“三册”管理要求，建立一体化的研究流程，实现项目研究模型化。建立统一项目管理平台，深化完善“研究室+项目组”一体化管理机制，实现进度监控与成果共享。制定不同项目标准流程，实施项目任务分解及工作写实。加强标准规范制定执行，建立质量风险控制体系。第三步，到2024年底，建立信息化服务支撑平台。发挥大数据与人工智能实验室在地质工程、油藏工程和平台信息等方面支撑作用和研究优势，加强院校结合，攻关大数据及人工智能技术序列，实现支持智能化地质建模和油藏工程优化全过程平台部署。围绕大数据、云存储、云办公等技术，开展信息技术及信息化研究，持续推进院大数据应用、勘探开发一体化协同、云办公等平台搭建，助力“创新、活力、智慧、和谐”研究院建设。根据PMO模式管理要求，做好四个方面的工作。

1.建设过渡性PMO组织架构。基于现有组织框架，引入PMO项目办公室。这种组织管理架构能够保持项目垂向管理和横向组织的灵活性，减少双重领导，提升资源配置，保证战略目标实现。院最高层管理级下直接设置项目管理办公室，项目管理办公室直接对院最高层管理者负责，层级高于职能部门和项目组，设置办公室室主任，下设技术专家，运行办公室，项目群负责人。引入二级PMO项目管理，负责战略目标的分解与实现，以及整体资源的协调优化，项目级PMO人员参与组织级资源协调团队。

2.构建项目群分级管理模式。目前国外企业通过战略设计，根据项目属性划分合理项目群，将子项目纳入项目群，进行分级分层次管理。以院战略目标为导向，以“相似属性”“相似目标”为原则进行项目群构建和子项目设计。以开发方面为例，根据本院开发方面的战略目标，可设置信息化项目群、水驱项目群、气驱项目群等多个项目群，每个项目群下设技术攻关组、基础研究组、应用实践组、方案设计组、矿场实践组等多个项目组。

在不同项目群间和项目群内考虑战略目标、重要高度、紧急性等进行项目优先级确定，进行资源合理配置。对上级综合性或指令性任务进度要求紧的紧急项目，战略性项目以提高核心技术为目的的战略项目，经营性创效性项目保障健康运行的支撑项目等三类项目建立评价标准。当项目符合标准时，配置相应资源、建立项目团队开展项目研究；当项目不符合标准时，项目管理办公室组织分析其原因，进行调整后重新进入评价流程。

3.制定完善标准化制度体系。实现项目管理，首要解决是的“标准化”问题，对本院项目管理的发展来讲，有利于实时追踪项目、有利于资源优化配置、有利于质量全程监控，标准化一般包括标准化的工作平台、标准化的工作流程、标准化的制度标准。一是建立统一项目研究平台，实现全节点工作成果记录和共享。国外石油企业均有自己的统一的研究平台和工具，这样有利于不同专业之间的无缝衔接，相似项目的成果互鉴，避免信息交流无效性，实现成果资料继承性。二是开展不同项目标准流程制定，实施项目工作分解及工作写实。要先建立工作量与绩效考核标准，建立项目群并识别关键链，开展工作写实及资源配置，区分参与项目数量与具体工作量。三是进一步加强标准规范制定执行，建立质量风险控制体系。设计、制定、完善配套标准规范，包括项目组合及优先级标准、基于全流程的质量控制标准、基于全流程的绩效考核标准、项目工作流程标准和方法、人员和技能培训标准、项目群、子项目职能划分以及建立不同项目全过程质量和风险监控机制。

4.打造信息化服务支撑平台。目前通过信息化手段提高管理的效率，甚至变革管理的模式，已经成为大型企业、高科技企业的关键解决方案。本院也围绕工作管理建设了各类信息化平台，这类平台主要功能集中于节点的下达、考核、审签等功能，而没有进一步的开展项目和人员数据收集。因此，建议可以进一步拓展现有项目管理平台，补充建设、管理类项目的等级评定规则，实现建设、管理类项目的管理在同一平台的兼容。同时，开展项目管理、绩效管理相关的数据统计分析，作为绩效考核的基础数据，并进一步开展多项目工作的指导，相信可以进一步提高项目管理、项目实施的效率。本院下一步将基于EPBP、数据中心，开展业务数据融合、数据主动推送、成果集成共享、工作留痕等技术研究，实现勘探业务内部、开发业务内部、勘探开发之间的流程节点和专业岗位业务数据自动流转。（《现代企业》 韩振龙 中国石化胜利油田勘探开发研究院）