逍遥子张勇：CEO要更多思考“长远的事”和“不可为的事”

2011年，淘宝被拆分为三家公司：淘宝、淘宝商城（天猫前身）和一淘，当时负责淘宝商城的张勇，带领团队历经了艰难的拼搏，如今的天猫已经成为B2C领域的领导者，更成为阿里电商的核心竞争力。

这段经历让张勇坚信，战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。“世界上聪明人很多，勤奋人也很多，既聪明又勤奋的人更多。那跟你有什么关系呢？肯定是世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。”

张勇认为，战略很难被清晰的规划，在战略问题上，两点之间距离永远最长，战略往往一进展，就要调整了。这里面要靠执着和坚持，同时，大的势要对。

逍遥子张勇：CEO要更多思考“长远的事”和“不可为的事”
阿里CEO 张勇

战略是打出来的，别人总结的跟你没关系
我一直以来的观点，战略是打出来的。

今天他讲给你听的战略，基本上是打完以后、总结以后的战略，现在在做的事情，听上去很多东西是不成逻辑的，但是当它成为逻辑以后，当每个人都觉得这是战略以后，谁都没份了，每个人都搞清楚这个事情应该这么打的，那世界上聪明人多得很，勤奋的人也很多，既聪明又勤奋的更多，那跟我们有什么关系呢。

肯定是世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。

为什么外面采访说逍遥子，双11怎么来的，我说双11是为了活命来的，为了活命想出来的，双11是2009年第一次，那个时候的状态，在艰苦的突围找出路的时候，东试试看、西试试看，那么美国有一个黑色星期五的节日，那么我们也试试看，后面根本没有想到，就是为了活命的事情，让大家记住这是我们搞的，人家愿意到我们这儿来，而且分得清楚淘宝商城和淘宝，就那么一点小事情，跟后面的那些东西都是一步一步走过来的。

回过来讲，在战略上，我们可能经常讲的是一个清晰的战略规划，我是唱点反调，清晰的规划是课本上讲的，或者对于以前发生过的事情，在今天，以今天向前看，战略很难被清晰的规划。

这里面要靠什么，我认为是靠执着和坚持，大的势要走对，我经常跟团队分享我自己经历的感觉，我经常说这句话：在战术上面，两点之间距离最短，这是数学原理，在战术上面，在数学上面，在战略上，两点之间距离永远是最长的，你发现这个战略一进展，就要调整了，本来朝着这个方向走，本来以为要到终点了，但是做着做着，就发觉不对，就要调整，你是走这样一个路。

但是这里面最怕的是什么？最怕走回头路，有些东西坚持就是胜利，我经常的口头禅，特别是新业务，核心就是信仰和坚持，你信不信这件事情，第二你愿不愿意为此坚持，这个我觉得可能是拿到一个成果，当我们轻轻松松总结一件事情发生的结果时，把它条例性质化、结构化、逻辑化，变成一个战略推导的时候，它的发生过程就是因为信仰和坚持，这是我自己的感受，我不知道大家怎么想的，我觉得就是因为信仰和坚持，我们信这件事情，我为此愿意付出。可能咬紧牙最后扛不住了，再扛一下，过一个坎，再过下一个，就这么回事。

但是大方向要“对一下”，到底是顺势而做还是逆势而做，顺势而做，扛着扛着，越扛越轻松，逆着社会潮流而做，会越扛越累，逆着消费习惯的变化，逆着商业的变化去做，会越来越累。在这个基础上，可能落到定期对表，但是如果天天照着战略课本做是做不出东西来的，这是我自己经历的，这是我想跟大家分享的，就是在整个的分分合合当中，在我自己经历过阿里重要的“分合”。

逍遥子张勇：CEO要更多思考“长远的事”和“不可为的事”
阿里的“借鸡下蛋”和“鸡孵出鸭”
1、任何业务都是可以被重新定义的

我换一个角度，借花献佛也好，墙外的花墙内开也好，我说的一个例子，就是P4P，2005年收购雅虎中国以后，那时候雅虎还是如日中天。因为雅虎当时是搜索，尽管Google已经起来了，但是雅虎当时还是比较强，我们就接触到了这个东西。

P4P一开始在雅虎中国用，阴差阳错的机会，让我们看到这个玩意儿，这些生产要素，淘宝都有啊，广告素材就是商品，而且商家不需要为这个广告素材额外花力气做这个广告素材，他自己就是一个商品，广告主就是商家，媒体就是淘宝，衡量它的效果好不好，就是给商家有没有带来生意，带来生意这里要两说，一个是即期的生意，因为这个广告，带来马上的销售，另外是远期的生意，因为这个广告带来真正有价值的客户。

我们把这两个东西结合起来，这是从一个原来的一个东西里面，我们本来买的是1，然后做着做着，发觉1没做好，搞出了个2来，这是我们历史上发生好几次这样的事情，就是你买回来一只鸡，结果炖出来一只鸭。

我们一直讲的问题，任何业务是可以被重新定义的，可能第一天我们做的是这个业务，叫的是这个平台，很容易我们团队一股脑就奔着这个去了，可能越是基层的团队，考虑的问题，就是我刚才说的，我必须一条道跑到黑，拼命拿到结果，但是有的时候还是要跳出这个局来，看一看这件事情有没有被重新定义的可能性。

拼命的劲头需要，但是光有勇气是不够的，信仰和坚持背后要的是智慧，就是有智慧支持的信仰和坚持，这个事情才能搞成，不然就是拼命了，这个东西搏命是不好搞的，这是我们背后的思考。

2、由来往做出钉钉，核心是客户价值

又有一个经典例子，就是来往和钉钉，本来我们要养一个来往。我的观点是，你这个玩意儿到底跟别人比提供了什么新的客户价值，是客户必须要用你的，特别是当人家已经很大了以后，你有什么差异化的客户价值，可以进入这个市场。

这也是管业务的一个核心词就是客户价值，第一定义谁是你的客户，今天在阿里这样一个平台上，其实大家会问，第一个词还用问吗，客户那么大，我说越是大，越是要问，为什么？很容易大而不聚焦，阿里是很大，但是阿里里面每个业务必须对特定的客户群聚焦，拼起来才能说我们服务了四亿五亿更多的用户，如果每个小业务说我服务四亿五亿的客户，肯定搞不好。

你是2C还是2B的业务，这个策略是完全不一样的，消费者是哪群消费者，不能说所有人都是你的消费者，这是违反所有业务展开基本的一个逻辑，就是必须要定义清晰的消费者族群，给消费者提供价值。

后来为什么有钉钉呢，就是这个中间有信仰和有勇气，愿意坚持的那一小撮同学，他们不愿意放弃，他们觉得在这个上面搞不出来东西了，再搞也没用，搞不出来东西了，因为一旦这个东西，用户产品一旦定型，只有一次大的机会，不可能有第二次机会，不可能突然升级换版本，变成一个完全不一样的东西。

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