HeLLo_a119的博客

分析记录相关方利益/参与度/相互依赖性/影响力/影响分析记录对项目成功的潜在影响过程。

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程买方发出招标文件-获取卖方建议书-对建议书进行评审-确定中标者并授予合同的过程。

定义如何实施项目风险管理活动的过程。

10.1 规划沟通管理（规划过程组）基于相关方对信息的需求，制定沟通方式10.2 管理沟通（执行过程组）按沟通管理计划收集和发布信息沟通是有意或无意的信息交换；交换的可以是想法、指示或情绪；沟通可以通过任何方式；沟通是在正确的时间、用正确的方式、把正确的信息、传递给正确的人；好的沟通是满足相关方对信息的需求；项目经理花在沟通上的时间是75%～90%；书面/口头正式/非正式官方/非官方层级：向上/向下/横向内部/外部。

定义如何估算、获取、管理资源；估算项目所需的资源；1️⃣获得资源，2️⃣分配相应的活动(派工)把刚获取到的零散的资源捏合成一个团队，提升绩效跟踪团队表现，解决团队问题，优化和维持绩效；让资源该来的时候来，该走的时候走；监督资源的使用情况；资源分为实物资源(设备、材料、设施、基础设施)和团队资源(人力资源)；❗️鼓励全员参与项目规划和决策：贡献技能&增强责任感确保在正确的时间地点、使用正确的资源，达到应有的效果；该来的时候来，该走的时候走；

•等级和质量等级：用途相同、技术特性不同功能多少、反应设计意图、等级低不是问题质量：一系列内在特性满足要求的程度有无缺陷,是否达到要求•质量管理的目的是满足用户期望、不是超出•预防和检查预防胜于检查•属性抽样和变量抽样属性抽样：检查合格或不合格变量抽样：检查合格或不合格的程度•公差和控制界限公差：可接受的范围、是底线控制界限：可以不采取行动的区间•质量管理的五种水平客户发现：代价最大检查纠正：评估成本、内部失败成本纠正过程：不让产生次品。

为记录如何规划、编制、执行、控制项目成本而创建成本管理计划的过程估算项目工作的成本汇总工作成本，批准形成成本基准监督成本状态，更新成本基准项目成本管理是确保在预算内完工成本要考虑全成本，包括服务、维护、决策成本等挣得进度理论：进度偏差=挣得进度-实际时间。

节后更新，可以多多关注~

制定项目和产品的详细描述•作用描述产品、服务或成果的边界和验收标准•输入1.项目章程2.项目管理计划3.项目文件•假设日志•需求文件•风险登记册4. 事业环境因素5.组织过程资产过往项目的经验教训•工具与技术1.专家判断2.数据分析•备选方案分析3.决策4.人际关系与技能•引导5.产品分析把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果•产品分解•需求分析•系统分析•系统工程•价值分析•价值工程•输出1.项目范围说明书⭐️内容包括：•产品范围描述。

编写一份正式批准项目并授权PM在活动中使用组织资源的文件过程代表项目正式启动，对项目经理正式任命。

项目经理应与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题，这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质量；魅力型：能激励他人、热情洋溢、说服力强、充满自信（通过专业、魅力影响他人、带领团队）放任型：适合高度创新的科研项目，对人员容易失去控制（充分相信团队成员、无为而治）权衡相互制约、相互矛盾的因素,做出对项目整体最有利的决策,实现项目目标。服务型：适合敏捷项目（无微不至、周到细心、关注福利、做好仆人）交易型：赏罚分明、有言在先、论功行赏、严格执行。变革型：关注组织、强调集体、追求创新、追求变革。

项目所处环境可能对项目开展产生有利或不利的影响；•影响项目开展的两大因素为事业环境因素；组织过程资产；

•普遍认可这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目,并且其价值和有效性已获得一致认可•良好实践人们普遍认为在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术,能够达成预期的商业价值和成果,从而提高很多项目成功的可能性。