第6章 项目管理概论

6.1PMBOK的发展

PMBOK项目管理知识体系(Project Management Body Of Knowledge，PMBOK)是由美国项目管理协会(Project Management Institute，PMI)开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。

6.2项目基本要素

6.2.1项目基础

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

1、独特的产品、服务或成果
开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标是所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。
某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。 例如，即便采用相同或相似的语言或工具，由相同的团队来开发，但每个信息系统项目仍具备 独特性，例如需求、设计、运行环境、项目干系人都是独特的。
项目可以在组织的任何层级上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可 能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。
一些项目的例子包括：为市场开发新的复方药；扩展导游服务；合并两家组织；改进组织 内的业务流程；为组织采购和安装新的计算机硬件系统；一个地区的石油勘探；修改组织内使 用的计算机软件；研发新的工艺流程；建造一座大楼等。

2、临时性工作
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括：达成项目目标；不能达到目标；项目资金耗尽或不再获得资金支持；对项目的需求不复存在；无法获得所需的人力或物力资源；出于法律或其他原因终止项目等。
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。

3、项目驱动变更
项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值。在项目开始之前，组织处于“当前状态”，项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”。通过成功完成一个或一系列项目，组织可以实现将来状态并达成特定的目标。

4、项目创造业务价值
业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。有形效益的例子包括：货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。无形效益的例子包括：商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。

5、项目启动背景
促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织待续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。促进项目创建的因素大致可以四个基本类别，各类项目示例如表 6-2所示。

6.2.2项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织：1.达成业务目标；2.满足干系人的期望；3.提高可预测性；4.提高成功的概率；5.在适当的时间交付正确的产品；6.解决问题和争议；7.及时应对风险；8.优化组织资源的使用；9.识别、挽救或终止失败项目；10.管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源)；11.平衡制约因素对项目的影响(例如，范围扩大可能会增加成本或延长进度)；12.以更好的方式管理变更等。

项目管理不善或缺失可能导致：1.项目超过时限；2.项目成本超支；3.项目质量低劣；4.返工；5.项目范围失控；6.组织声誉受损；7.干系人不满意；8.无法达成目标等。

有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。它使组织能够：1.将项目成果与业务目标联系起来；2.更有效地展开市场竞争；3.实现可持续发展；4.通过适当调整项目管理计划，应对外部环境改变。

6.2.3 项目成功的标准

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括：1. 完成项目效益管理计划；2.达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括：净现值(NPV)、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、回收期(PBP)和效益成本比率(BCR)；3.达到可行性研究与论证的非财务目标；4.组织从“当前状态”成功转移到“将来状态"；5.履行合同条款和条件；6.达到组织战略、目的和目标，使干系人满意；7.可接受的客户/最终用户的采纳度；8.将可交付成果整合到组织的运营环境中；9.满足商定的交付质量；10.遵循治理规则；11.满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)等。

6.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系概述

1、概述
一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目(不包括在项目集或项目组合中)、在项目集内、在项目组合内。如果在项目集或项目组合内管理某个项目，则项目经理需要与项目集或项目组合经理沟通与合作。为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下，项目可能被归入项目集中。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目是指规模、影响等特别大的项目。有些组织可能会采用项目组合，有效管理在任何特定的时间内同时进行的多个项目集和项目。项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是相互关联的，如图6-2 所示。

项目集管理和项目组合管理的生命周期、活动、目标、重点和效益都与项目管理不同；但是，项目组合、项目集、项目和运营通常都涉及相同的干系人，还可能需要使用同样的资源，而这可能会导致组织内出现冲突。这种情况促使组织增强内部协调，通过项目组合、项目集和项目管理达成组织内部的有效平衡。

图6-2所示的项目组合结构表明了项目集、项目、共享资源和干系人之间的关系。项目组合能够促进这项工作的有效治理和管理，从而有助于实现组织战略和相关优先级。在开展组织和项目组合规划时，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件进行优先级排列。项目组合有利于组织了解战略目标在项目组合中的实施情况，还能适当促进项目组合、项目集和项目治理的实施与协调。这种协调治理方式可以合理分配资源，为实现预期绩效和效益分配人力、财力和实物资源。

从组织的角度看：1.项目和项目集管理的重点在于以“正确"的方式开展项目集和项目，即“正确地做事"；2.项目组合管理则注重于开展“正确"的项目集和项目，即“做正确的事”。

2、项目集管理
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。项目集管理注重项目集组成部分之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。项目集的具体管理措施包括：：①调整对项目集和所辖项目的目标有影响的组织或战略方向；②将项目集范围分配到项目集的组成部分；③管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集；④管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险；⑤解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突；⑥解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题；⑦在同一个治理框架内管理变更请求；⑧将预算分配到项目集内的多个项目中；⑨确保项目集及其包含的项目能够实现效益。

3、项目组合管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。
项目组合管理的目的是：①指导组织的投资决策；②选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标；③提供决策透明度；④确定团队资源分配的优先级；⑤提高实现预期投资回报的可能性；⑥集中管理所有组成部分的综合风险；⑦确定项目组合是否符合组织战略。
要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的各个组成部分。确定各组成部分的优先级，使最有利于组织战略目标的部分拥有所需的财力、人力和实物资源。

4、运营管理
运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。运营管理重点管理把输入(如材料、零件、能源和人力)转变为输出(如产品、服务)的过程。

5、运营与项目管理
运营的改变可以作为某个项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导致运营有实质性改变时。待续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。

6、组织级项目管理和战略
项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：
①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；③项目管理使组织的目标得以实现。

组织往往用战略规划引导项目投资，明确项目对实现组织战略和目标的作用。通过组织级项目管理，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以确保项目符合组织战略业务目标。组织级项目管理是指为实现战略目标，通过组织驱动因素整合项目组合、项目集和项目管理的框架。

组织级项目管理旨在确保组织开展正确项目并合适地分配关键资源。组织级项目管理有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、实现愿景的措施、组织目标以及可交付成果。

6.2.5项目内外部运行环境

项目在内部和外部环境中存在和运作，这些环境对价值交付有不同程度的影响。内部和外部环境可能会影响规划和其他项目活动。这些影响可能会对项目特征、干系人或项目团队产生有利、不利或中性的影响。

1、组织过程资产
过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。
治理文件：包括政策和流程。
数据资产：包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。

2、组织内部的事业环境因素
组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道、IT硬件、可用性和功能。
信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统网络接口、协作工具和工作授权系统。
资源可用性：包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。
员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。

3、组织外部的事业环境因素
市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。
社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。
监管环境：与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律法规。
商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。
学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果。
行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准。
财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。
物理环境因素：包括工作条件和天气相关因素等。