组织在项目管理过程中的影响

经历多也是好事，特别是做项目的人。做到多了，遇到的问题也多，那么经验也就越丰富。

这段时间所在团队变化有点频繁，离开了互联网大牛公司，经历下一般阿里系的互联网公司，然后又在传统行业的伪互联网公司呆着。感触良多，做项目基本的手法，大家其实都已经大同小异了，专业度也不差，但做出来的结果，特别的是人员感受，那真是千差万别。

离开大公司，到范围小点的公司做项目管理，会觉得哪哪都是问题，比如所谓的项目制，其实是产品制，项目的临时性，在这里基本就是固定的；比如项目的目标与价值，基本没有数据可言，都是大老板拍拍脑袋就做了，完了后也没有持续优化及里程碑点总结；比如项目内人员都不怎么沟通，做什么都不怎么配合，除了自己的本职工作，其他事务基本都指望项目经理或者其他人去搞定；比如各职能人员有些忙死，有些闲死，似乎做多做少都在于自己怎么想；等等；

项目中人员执行有问题，就其原因，也是说一方水土养一方人；所有的流程、规范都是针对人，而不同的公司能够网罗到的人整体素质有所差异，而后期培养的公司文化宣导也存在差异性；也就导致了同样的流程执行的时候，会有不一样的执行结果。这样子的话，就要考虑调整人员意识和流程理解程度到一个水平线上，然后循序渐进；

项目本身开展遇到的问题，一方面大公司的组织架构，基本是围绕的公司战略，按照自己的核心重点以事业部模式进行划分。所以一般的项目管理人员或者流程改进人员，都是在事业部编制的部门内进行，随着层级的上升，才会逐渐遇到更多大范围的问题。而另一方面而在规模较小的公司，虽然整体人数上面和之前大公司的部门人数相当，但麻雀虽小五脏俱全，所以同样的职能人员，就要挑战之前自己所没有遇到过的一些更高层次的问题。放到以前的公司，就是事业部门之间的大项目。

由于在之前阿里，所感受到是事业部的组织架构，但目前一些其他互联网公司，会使用“项目制”组织架构，这种架构就要求项目管理人员摆脱掉之前的就有模式，用项目角色的方式看问题，放弃掉之前的业务线、跨业务线等视野，从项目团队的角度看问题。摘录下项目制架构的一些解释如下：

企业高层管理人员对企业的各个项目进行“项目管理”，项目主管可以是某个职能部门的主管，也可以是企业某个部门的员工。这样的组织结构相较于过去传统的“金字塔”结构更趋
于扁平化，管理幅度更大，管理层次更少，较大幅度地地提高了信息传递的速度和组织适应性。解决了过去事业部制管理幅度小、组织层次多、结构臃肿的问题；以一个一个项目为单位建立组织结构，有利于企业中项目总体目标的实现，不同于事业部制下由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视公司长远发展和整体利益，影响各部门的协调；同时，项目化组织结构使领导者与员工有更多的接触，有利于提高员工的主动性和首创精神的发挥，更有利于企业文化的培养。从另一方面来说，项目化组织结构避免了授权的问题，并能对企业的资源进行有效的整合，从而避免企业资源闲置的问题。  企业的组织结构是个动态的变化过程，其需要根据环境的变化而不断地发生变化。项目化组织结构的设计的根本目的是使得企业的资源效用的最大化，保证所有利益相关者满意。