gengsuning的专栏

我们在软件项目可研、招投标和工作量估算等管理实践的过程中，常常被一个问题所困扰：究竟我们怎么预估或者证明某个项目需要多少人和资源，工作量是如何计算出来的？实践中，我们最多使用的是拍脑袋法，根据项目的deadline，结合以往的项目经验，给一个大致合理，或者说，看上去合理的工作量估算。这样做有两个问题：1）估算量按照deadline倒推，不够准确。2）由于项目类型，规模，性质，范

最近阿里巴巴高调宣布成立基础研究机构-达摩院，并且要投入1000亿元作为研发费用。一时间喧嚣声四起，有赞叹了不起的，有抨击虚假炒作的，有冷眼旁观效果的，也有好奇这个机构将要真正研究什么的。我的看法基本基于以下一些思考：1. 先不管阿里巴巴的动机如何，但就投入1000亿元做基础研究这份气度，已然在BAT中超出，在格局上占领了制高点。腾讯和百度如何应对都很困难。对于

这是一个讲究速度胜过正确的时代。我们都有这样的体会，收发微信、短信的时候，及时的反馈有时候比正确的应对或者一个肯定的答案更重要。谁都不愿意面对着自己发出去的信息长时间没有回应的状态。因为没有回应，你不仅无法获得你想要的信息，更重要的是你无法获知对方态度和寻求信息的路径是否正确，从而让你无法规划下一步的行动计划，这是烦恼之源。所以，看一个人回复信息的速度，是评判一

经常听到这样的对话：“能上吗？”“能”别想污了，这是业务领导和项目经理的一段最普通，然而却是最频繁的一段对话。说的是某产品功能是否能如期发布上线的事情。然后很多神跟帖：“我洗好澡等你”“这个功能很急，11月份能上吗”“能”“今天是10月31日，那明天上吧”“。。。”“先上再改呗”老司机都知道，风险的种子已经埋下，就等哪一天被某

做任何事情，最后看的都是价值观。项目管理的二十二条军规，就是项目管理的价值观，俗称PMI主义：你是专业的项目经理，管理是你的核心职能。以专业的方法做项目，即遵循PMI-PMBOK的要求。强调事业环境因素和组织过程资产。问题重在预防，而非解决。必须有明确的目标，有正式的计划，才可行动。利害关系者（干系人），尽早识别并让其参与。项目经理必须正式任命，PM是管理工作的核心责任点。项目是系统工程，PM是整...