HP 沙一鸣博士给总裁的回复信

发件人: Sha, Yi-Ming (TSG-GDCC-SH)
发送时间: Tuesday, May 30, 2006 9:40 AM
收件人: PDL GDCC-NSPP+PS-PM; PDL GDCC-NSPP+PS-AC
抄送: Bi, Jie (TSG-GDCC-SH-NSPPnPS)
主题: FW: A letter to Mr. Cheng-Yaw

重要性: 高

Team，

我相信各位已经收到这份邮件，并且仔细阅读。我也收到有些同事的信件，表示了对我的支持，这里我非常感谢大家。实际上对于这封邮件给大家所带来的不便，我深表不安。这里我最不希望看到对我们正在执行的项目有着负面的影响，或者对我们团员的士气有任何影响。希望大家能够帮助我一起做工作，能够将所有的影响降到最低。

由于我明天就要出差，所有对全体DU员工的沟通，我决定放在下周一，由Bi Jie具体安排时间。

昨天我们的公共关系(PR)部门通过Cheng Sheng和我做了沟通，我对先海在文章中提出的所有的问题做了点对点应答。为了使得大家不要由过多的误解，我将该邮件发给大家，以期大家的理解。

作为HP的对内沟通，以及对外沟通，PR会进行统一安排，所以各位在收到email之后，请不要转发给任何一个人。

谢谢！


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Sha Yiming (Simon, 沙一鸣)
Global Delivery China Center
Tel: 86-21-38896388

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Hi Chen Sheng,

根据你同PR部门的沟通，我现在将其中的一些事实陈述如下。 (Dave, Sorry this is in Chinese, I just write a note for PR for the preparation in case public calls).
请你转给PR部门的相关人员，如果需要进一步的解释，请通知我。

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我是2002.02.25日正式进入CHP CI部门的，我的manager是年轻有为的蒋鲁
捷先生，我当时与公司签的是五年期的工作合同，到2007.03月到期。
从2003.06月开始，在蒋鲁捷先生的精心策划下，我和其他近10位CI同事通
过公司内部运作被“转卖”到了当时的CSSC，现在的GDCC，我的manager是赫赫
有名的沙一鸣博士。其后蒋鲁捷先生自己也“不得不”投身于GDCC的伟大事业了，
可能我们这些人就是他的“先遣队员”吧。
几经辗转，我的人事关系于2004.05月又转到了CHP，工作合同签到2006.05.31日。
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这是事实，在2003年10月1日，C&I的一些员工工作关系转移到当时的CSSC。据我所知，很早HP签订的合同大多都是5年，但是后来转变成两年。转移的时候适用两年的合同。这是HR同员工沟通的。但是转移之后的半年中，发现如果CSSC在北京员工的关系如果在上海的话，他们不能享受如工会活动这样的福利，于是经过管理层的努力，所有GDCC北京员工的关系转移到了中国惠普，这样方便这些员工享受他们应有的福利。

这里的问题是原来5年的合同变成了两年，这是HR同所有相关员工沟通的。但是据我的理解，员工如果对此有疑义的话，当时就可以提出，并且做相应的调整。

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05.25日下午，在北京移动BOSS三期项目的现场，姚乃容小姐根据沙博士的授
权郑重通知我，公司将不会与我续签合同了。我长长的舒了一口气，感觉前所未
有的轻松和解脱，终于可以不用每天早9:00-晚9:00，周日不休息的工作了。

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这是我们工作的一个问题，根据附件"Paper Letter"中描述的，不知道什么原因，我们没有事先收到HR部门的45天通知，姚乃容只是同先海做一个先行的沟通。但是沟通的过程当中才发现他的合同是在5月31日到期。事出突然，在得到HR的帮助下，我们认为可以通过1个月“待通知金”的方式解决。

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1.我的manager随意根据个人喜好，克扣我的个人所得，是否符合HP公司的
规章制度和HP SBC之精神？
根据公司制度，长期出差人员按自然日每天补助250元人民币，可是我的
manager沙博士却将我
2004.09.06-2004.09.30：25天
2004.10.08-2004.11.05：29
共54天的补助规定为每天120元人民币
忍了近2年没敢吭声，在我离开HP之前，我已经向“无所不能”的沙博士
“讨回”我个人应得的利益(沙博士答应离职时还我钱)。
我觉得我在离开HP的时候，我找回了我在HP丢失了很久的个人尊严。:-)

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首先这并不是个人喜好的问题，但这是事实。在此之前我咨询了CHP的IP部门"答复: A question for long term travel policy"，根据IP部门的答复，标准的Policy规定的是上限，组织可以根据实际的业务环境作出自己的决定。实际上，先海在项目中的表现不是很好，作为他两级以上的经理，我都可以收到C&I项目经理的直接complain，由于先海的工作状态，四川项目经理提出明确的改进要求，（见附件"你的主要工作任务和工作状态沟通方式"，综合营帐项目组成员绩效考核纪录表_2004_08(总表).xls 综合营帐项目组成员绩效考核纪录表_2004_09(总表).xls）。

在2004年8月到9月的项目人员评估中，先海拿了两次最差，其它的人员都是在36.5分以上，而他的成绩只有在32分和34分。同其它员工有着非常大的差距。另外项目组对他评价如下：
“考勤情况：能准时上下班
工作完成情况：工作任务完成一般，主动性有待提高
工作质量：工作质量完成一般，需加强
团队精神：希望能加强与项目组人员沟通”

同时，我在项目现场Review项目的过程中，同先海做了几次沟通，附件中有沟通的记录和当时的执行计划（见附件"RE: Guo Xianhai's TER"，"[ NSP ] 郭先海"）。实际上，在项目的后阶段，C&I的项目经理安排了更加合适先海的工作（但是我们认为同他的EXP level不相匹配)，先海的工作表现确实有所提高，所以他的perdiem实际上很快就恢复的。

关于我答应还他钱之说，我觉得他已然误解的其中的意思。我同他的经理以及两级经理的沟通都是，我们会去查一下他的申报是否属实，而且是否应该拿250元/天的补助，如果情况属实，我们将根据流程补足。作为HP的经理，我没有这样的权利，在没有公司政策的前提下，用公司的钱来补个人的钱。

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2.我的manager沙博士经常challenge我的问题是：你的level太高了，你的
工资比我还高，你想想该怎么办？
我不知道我是不是真的比沙博士的工资高，但是我认为作为一个经理拿这
个说事让我这个普通HP员工非常非常的不爽，我有要窒息的感觉。
不知道您和HP公司怎么看待一个manager如此challenge一个员工？
HP不是有Trust and Respect吗？
面对这样的manager，面对这样的challenge,我感觉我个人没有被Respect，
HP SBC被玷污了。
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作为他的上级经理，我是可以知道他的工资的，在和他沟通的过程中，也可能会同他谈到工资问题，我认为非常正常。同时所谓level太高之说，这并不属实，因为在我的部门中，还有同事比先海的级别高。他的级别永远是同他从事的工作相关，他的级别是EXP-I，根据我们的定义，凡是这个级别的员工应该有能力完成项目的主体架构设计工作，但是先海在转移到GDCC来的几年中，从来就没有能力实现我们对他的要求。在"[ NSP ] 郭先海"这封信中，我通知了先海的两级经理执行以下的improvement plan.

当然我们首先需要有着明确的任务给他，但是因为他的level很高，所以不能以目前的任务要求来要求他就算可以了。将来回到北京之后，他根本就不可能找到合适的项目或者位置，也许我绝对了一些。我同他做了一个action plan，希望：
1. 他能够对整个项目有所了解。
2. 他能够得到solution architect级别的认可。

具体的daily plan是每天他至少同5个项目同事进行交流，以期得到同事的认可并且更加多的了解项目。这个目标必须要达到，否则我们在不远的将来就会有大麻烦。
希望你能够同他在春节之后上班第一天能够谈一下。这个warning是应该发的。

所以对我来说，关键并补在于他的工资或者是级别，关键是在于他现在所完成的事情同经理对他的要求的差距。我对他没有任何偏见，我对他的经理以及两级经理的要求都是，要么他能够提高技能满足一个系统架构师的要求，要么我们只能不同他续签合同。

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3.沙博士还这样challenge我：你有什么技能是别人在一个月中学不会的？

还有很多类似的challenge，例如：
你同意我给你降工资吗？
做事先做人
你怎么混得那么惨？里面(部门内)没人保你，外面(公司其他部门)也没人保
你？:-) 我想HP不是黑社会吧？
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这件事情不存在，我对员工的沟通的一般做法是，作为solution architect，一定需要有一定能力不是别人通过简单的培训就可以做的。至于降工资之说，这不是事实，我没有恐吓他的必要，因为我完全可以根据performance的原因做demotion，在我的部门发生过同样的情况。

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在做Performance Review的时候，给我做PR的人先“肯定”了一下我的成绩，
然后说：上头(沙博士)的意思是只能给你M(好象是及格的意思)。
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做performance review, 我相信肯定成绩是必要的，而且M并不是及格的意思。而且当时我们确实是讨论的是否需要给他一个"I"，但是基于在后阶段先海并没有在工作态度上有大的问题，所以，并没有执行"I"。

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Sha Yiming (Simon, 沙一鸣)
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