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异地项目管理除了需要解决管控模式的选择，确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题。目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平，项目大小，不考虑项目经理的能力和素质，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，上海it培训如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。这种授权方式可能会使该授的权没有赋予项目经理，不该授的权反而赋予项目经理了，如日常办公费用的审批金额权限与大宗采

系统集成项目中，集成是项目中的核心内容。而实现“集成”二字的方式及工具就是软件。所以，软件的安装与部署乃是整个项目中，最重要的环节之一。而对于软件部分工程进度和实施人员的管理，也是一直困扰着众多项目经理的一个较为头疼的问题。　　作为项目经理，应尽量合理科学的调度人力，财力等资源。尽可能在对的时间将相关资源协调至项目现场，且需将人力物力进行安排以达到互相配合、互相协作甚至是互相竞争的良性状态。

有效用户　　有效用户区分与垃圾用户和活跃用户，通常产品为这类用户创造了潜在价值，但是价值还不足以吸引其成为活跃用户;或者用户通过各种吸引手段进来又离开的用户。留住这样的用户策略上可以从三个地方着手：刺激他过来;给他好处;展示网站的核心价值。　　战术上，刺激有效用户过来其实只需要一个理由。一个理由还找不到么?无论是好友呼唤、活动邀请、问题求助，还是劲爆热点、热门精选RSS订阅，或者各种节日各

内容是web1.0的精髓，也是互联网的基础。在web2.0时代，UGC类甚至SNS网站的内容依然离不开这个基础，不过运营的方式从“运营商创造内容”逐渐转变为了“运营商引导用户创造内容”。可以分为3个阶段：　　在冷启动时，依然需要运营商创造内容，不过他们装成了用户;　　运营需要鼓励用户创建符合社区定位的高质量的内容;　　运营需要引导用户浏览希望看到的内容，并激励用户参与进来，形成用户与用

用户反馈分析　　这种方式的前提是已经有产品上线了，这里不一定是要产品的初级版本，可以是别的产品，可以有相关性也可以没有，只要提供一个意见反馈的入口，引导用户去提交反馈就可以了。很多时候我们不需要去控制或者限制用户的思维，让他们提各种天马行空的想法，或许不经意间就能从中发现有价值的需求。为什么腾讯的QQMail产品线规定所有的产品经理必须每周都要看1000篇帖子或微博、100篇博客、做10个CE

日常需要做新的产品或者新的项目的时候，总是愁苦该去哪里获取到足够多的原始需求，闭门造车显然不是最好的方式，那样会使产品带上浓重的个人主义色彩。其实一般有新的项目需要上马，至少总会有个愿景，根据这个再去挖掘需求就稍微容易一点，最怕的就是那种没有方向的，一切都是实验性质的，需要做着做着才能找到方向的项目，刚开始的时候会茫无目的。没有明确的需求功能列表就无法进行产品的开发或者项目的执行，那么一般常见的需

PMP国际项目管理师认证，项目管理知识体系 (Project Management Body of Knowledge，PMBOK)是美国项目管理学会(PMI)经过多年研究所汇编而成，是完整、有系统的项目管理标准架构。内容涵盖项目管理九大知识领域与五大过程，为国际项目管理人士必备的宝典。国际标准组织(ISO)，以该檔为架构，制定了ISO10006标准。而PMI所推动的项目管理师认证(Project

提高健康度　　首先，运营需要贴近用户。相对于有效用户很少来和核心用户都会用，活跃用户在使用产品的过程中会产生大量的问题，遇到各种的困惑，运营需要建立和完善帮助体系，让用户不至于因为”不知道怎么用“这种低级问题而流失。几乎所有的成功网站都有完整的帮助中心、Q&A、问题反馈、客服电话、会员论坛甚至解决问题的邮件和意见采纳感谢信，新版本推出时最好有新旧版本转换，重要功能或易误操作的功能需要加个贴心的

项目管控模式的选择除了受战略因素影响外，还与企业的项目管理水平相关。一般而言项目管理需要以下几方面形成闭环，以推动项目管理不断改进：战略预算的制订、业绩目标的确定、流程的梳理、业务的规范、过程监控、与业绩挂钩的激励措施及重要人事的晋升任免等。　　管控模式的选择决定了授予项目经理权力的大小。若没有相应的约束与激励，项目管理处于较低的水平上，则授予项目经理权力变成了公司与项目经理之间的博弈，这种博

业务发展的要求　　这种第一类就是开头所说的愿景，公司要做某一个产品总会告诉产品经理为什么要做这样的一个产品，最终这产品要做成什么样子，一般来讲一句话可以概括，比如中国最大的SNS交友社区，这里面就是告诉你要做一个SNS类的社区产品，目标是做到中国最大，虽然这个一看就有点坑爹，但实际上大部分产品的愿景都会扣上这种中国最大啦，中国第一啦，甚至是世界领先之类的帽子，让人听了冷汗直冒。有了愿景就好办了

作为软件人员出身的项目经理，我深知软件实施人员在项目过程中的困难。项目经理经常无法为软件人员提供及时的帮助，也没有给予更多的重视。导致很多本应该可以很容易解决的问题，到最后变得非常棘手。所以，应该在项目的周例会上，把软件部分单独作为一个环节。每周认真听取软件人员的意见，并把应该帮助与协调的事情一一落实好。　　现在很多软件人员，个人沟通能力极差，他们更专注于技术方面的提升，对于与别人交流，显得非