组织标准过程集（OSSP）在软件开发企业中的作用、内容与落地

现代项目管理理论出现于上世纪50年代，经过近80年的发展，已经非常成熟。然而每个项目既有共性，也都有其独特性，每个企业对项目的治理模式也千差万别，对于大中型软件开发企业，尤其是通过大量项目的执行来实现战略目标的企业，需要建立符合其管理需要的工作流程和规范。

组织标准过程集（OSSP）是根据项目管理理论框架和企业的项目治理特点制定的企业项目管理标准。OSSP把企业中项目管理的共性部分提炼成统一的过程和规范，为企业中一批批项目管理者开展项目管理工作提供指引，使各项目在实施过程中能够充分利用企业沉淀的项目管理经验，而项目团队可以把更多的精力处理项目的个性部分，以降低项目风险，提高项目成功率。从而达到企业项目按照统一标准进行管理、考核，提高企业项目管理效率。

OSSP要发挥作用，与它的制定和完善过程、认识过程以及落地过程紧密相关，本文将就对这些内容进行说明，希望对项目管理和PMO的同行们有所帮助。

OSSP在组织级项目治理的作用

OSSP在以项目为主要组织形式的大中型软件开发企业中，是主要的流程和规范，OSSP对企业的项目管理过程起着指引和约束作用，为项目绩效的评估提供统一的标准。

第一，OSSP是整个组织里关于项目的共识。

OSSP是组织级的项目公共标准过程。OSSP确保组织内所有项目遵循统一的过程，从而提高项目的一致性和标准化，支持过程的度量、持续性以及改进，是组织级跨部门的流程和规范。OSSP的制定、完善，是由企业高层牵头组织，各部门共同参与的结果，它明确了组织内部各个部门和角色的职责和工作流程，使不同部门之间的沟通更加顺畅。例如，在一个跨部门的产品研发项目中，市场部门负责收集客户需求并反馈给研发部门，研发部门根据需求进行产品设计和开发，销售部门负责产品的销售推广。OSSP致力于让每个部门都清楚自己在整个过程中的角色和职责，自己完成工作的业务动作，以及和其他部门的协作关系，能够有效减少部门之间的冲突和误解，提高组织整体的协同工作效率。这样，通过OSSP的建立和落地，统一了整个企业对项目管理的认识；而对OSSP的不断完善，可以建立持久的与时俱进的企业项目治理文化。

第二，OSSP为企业项目管理工作的开展提供了指引。

在一个大中型企业尤其是高速发展的大中型企业中，项目管理者乃至部门管理者的变更都是频繁的，新任命的各级管理者对项目的开展、监控、促进有各自的认识和看法，都有各自的管理手段。认识理念和管理方式的不同，造成各种冲突的概率很大。OSSP作为一种指引，特别是落实到信息系统中后，可以帮助各级管理者快速的按照企业要求开展项目管理工作，甚至于在彻底理解OSSP之前管理动作也不会太过于走样，这样就可以保证企业在项目治理方面的目标一致性。

第三，OSSP为项目管理绩效评估定义了标准。

OSSP明确了项目管理工作的标准和规范，项目管理者及项目团队在工作中有了明确的参照依据。管理者可以通过OSSP对工作进行监督和控制。在项目管理中，项目经理可以对照标准的项目过程，检查项目团队是否按照计划和规范进行工作。如果发现偏差，可以及时采取措施进行纠正。从企业项目治理的角度，企业对项目的监督、评估、考核都有了规范和标准，建立了项目绩效评估体系，对项目成果进行标准统一和客观的评价，为企业的持续改进提供数据支持，避免各部门项目绩效考核标准不一致的问题。

第四，OSSP为组织项目管理的能力提升和知识传承提供了媒介。

OSSP是组织级别的资产，通过统一的规范来确保项目管理和软件开发的一致性。OSSP的建立和推行，改进了项目进度和预算的可预测性，保证了项目过程和产品的质量，提高了项目生产率和客户满意度，使组织过程能力得以提升。

OSSP提供标准流程模板，新的项目经理可以依据这个模板，快速地学习如何系统地规划一个项目。他们不需要从头摸索如何确定项目范围、安排进度等基本内容，而是可以直接参考模板中的内容，如每个阶段的里程碑设置、关键任务的时间节点等。这样，新项目经理能够在短时间内提升自己的项目管理能力。OSSP可以作为项目管理培训与学习资源的重要组成部分。例如，当组织希望提升员工的风险管理能力时，可以以OSSP中关于风险识别、风险评估和风险应对的内容作为学习资源，员工可以通过学习和掌握OSSP进行自我提升，同时也方便组织进行集中式的培训管理。

OSSP中建立最佳实践库，是企业积累最佳实践案例的有效方法。例如，当某个项目成功地采用敏捷开发方法在短时间内高质量地完成了一个软件项目后，这个成功的实践案例可以被整合到OSSP中。组织内的其他项目团队在面临类似的项目时，可以通过OSSP学习如何进行每日站会、如何处理需求变更以及如何进行迭代交付的等等敏捷开发方法的内容。这种知识共享机制有助于提升整个组织的项目管理能力，使各个团队能够借鉴他人的成功经验，避免重复犯错，项目成功经验和宝贵知识得以传承，为组织标准过程的有效应用提供了支持和保障，也为组织量化管理和过程改进提供了最直接的依据。通过共享最佳实践与经验教训，支持组织级学习与持续改进。实现长期的竞争优势与业务成功，促进知识的积累和复用。

OSSP的框架与内容

软件开发企业中的OSSP，需要全面地描述一个企业如何以项目的形式组织开展软件研发、交付的过程。

对软件研发或交付项目来说，一般包含项目管理和技术过程两个大的方面，不论是从项目的角度，亦或从软件研发、交付技术的角度，都是复杂的过程。但在企业中的项目管理者，往往都是从技术骨干中成长起来的，对管理领域的知识了解的并没有那么透彻。同时，对于软件开发过程，也涉及需求、设计、编码、测试和上线等多个专业领域，技术骨干往往也只是对自身从事的专业理解比较深入。因此，一套完整有效的OSSP必须对项目管理过程、软件研发与交付过程都有完整的描述，才能够对项目管理者起到指引的作用。

对OSSP的制定和完善过程也需进行规范，才能使整个企业比较顺畅地围绕战略目标开展项目治理工作，OSSP也能随着企业的需求不断向前发展。

OSSP既要从战略的角度考虑企业的需要，也要从普通项目管理者能够使用的角度考虑项目管理落地的需求，践行“让平凡的人都能做出不平凡的事”的原则，才能具有足够的生命力。

从框架结构上来讲，OSSP需要对四大类的过程进行说明，包括项目管理类过程、工程类过程、支持类过程、组织类过程等进行说明。

项目管理类过程要对企业所遵循的项目管理理论，对项目过程中的各个阶段进行描述。比如企业是按照PMP的启动、规划、实施、监控、收尾五大过程组，还是按照PRINCE2的项目准备流程、项目指导流程、项目启动流程、阶段控制流程、产品交付管理流程、阶段边界管理流程及项目收尾过程的七大流程来组织项目过程。要根据不同的项目管理理论，说明每个阶段、过程中需要做哪些工作、每个阶段的工作按什么样的流程开展、需要有什么输入和输出、有哪些进入条件和退出条件。OSSP明确了企业中项目管理的全过程方法和流程，以保证项目管理及有关人员对项目工作的开展有一致的认识和目标，以减轻此部分的冲突，避免因此拉低企业的生产经营效率，给企业经济效益带来负面影响。

项目规划过程是核心，项目的生命周期选择则是规划过程中的核心。OSSP中的项目管理过程、工程过程通过软件开发生命周期模型相关联。软件开发生命周期既决定了工程过程开展的阶段与节奏，也在很大程度上影响了项目管理里程碑的设置，项目管理过程中各个领域工作的开展频率、提交产物等。项目管理过程中，最为灵活、内容最多的就是要提供多种软件开发生命周期模型的选择，以适应各种不同类型、不同规模的项目的需要。比如现在比较多用的敏捷、增量、螺旋、迭代等，有些项目也还有用瀑布的变形，比如流水线式的瀑布。

工程过程与企业所研发、交付产品的技术过程紧密相关。在软件领域中，软件生命周期包括大的阶段有：规划、开发、运维、废弃（升级），作为软件研发与交付企业，注重软件开发阶段，即软件实现过程，也就是这里所说的工程过程。软件研发与交付类的工程过程一般要涵盖的阶段包括：系统分析、系统设计、编码与自测、系统测试、系统上线等，有些企业的工程过程还把系统验收、系统运维等纳入在内。

项目过程中选择不同的生命周期，影响工程过程的安排、系统交付的节奏。但不论是选择什么样的生命周期，任何一个软件的研发总是要遵循：系统分析 -> 系统设计 -> 编码与自测 -> 系统测试 -> 系统上线的过程。不同的项目生命周期，总体上的区别是把整个软件的实现过程按照这五步去完成，还是把系统切分成较小模块，每个模块按照这五步完成，或者按模块进行分析到测试，最后集成或者分步集成到一个系统中同步上线。

工程过程可以根据这些阶段的工作内容以及企业的需要，制定相应的工作流程和标准规范，指导各个项目组按照流程和规范开展工作，规避软件开发过程中的风险。

支持过程是把项目管理过程中，常用的方法归纳在内，供项目组根据项目过程中的实际需要选择使用，并且能够参照所提供的方法的资料，比较完整、有效地使用这些方法，避免只是根据自己的一知半解去执行，结果效果并不好还觉得是方法太教条和脱离实际。常用的支持过程涉及：质量保证、配置管理、根因分析、决策分析、度量分析、估算管理、同行评审等领域。

组织过程是描述企业对OSSP的制定、完善等等的管理过程，对管理频率、流程、方法等进行明确规定。只有把组织过程用好、管好才能保证OSSP的生命力，保证OSSP与企业的生产过程紧密联系，不至于脱节。组织过程涉及的领域包括：组织过程管理、组织培训管理、管理性能与度量、治理等等。

另一方面，从文档构成上来看，每个过程中都会包含几类文档。

1、过程/流程文档

这类文档对每个过程进行描述，说明清楚过程活动按什么顺序开展，哪些角色参与分别负责什么工作，输入输出是什么。文档包含的内容主要是活动描述、角色分配、输入输出规范。

活动描述：详细说明了每个过程中的具体活动。比如在软件开发过程中，活动可能包括系统设计、代码编写、代码审查等。系统设计活动又可以进一步细分为架构设计、数据库设计等子活动。对于每个活动，都有明确的目标和步骤。例如，代码编写活动要求开发人员按照既定的代码规范，使用指定的编程语言，根据详细设计文档进行编码工作。

角色分配：明确每个活动由哪些角色来执行。在项目管理过程中，项目经理负责项目的整体规划和协调，包括制定项目计划、分配资源等；业务分析师负责收集和分析用户需求，与用户沟通需求变更等；开发人员负责根据需求进行软件系统的开发。每个角色都有其特定的职责范围，确保工作不出现混乱和职责推诿的情况。

输入输出规范：规定每个活动所需的输入和产生的输出。比如，在测试过程中，输入包括开发完成的软件版本、测试计划和测试用例等。输出则是详细的测试报告，其中包含测试结果、发现的缺陷、缺陷的严重程度和优先级等信息。这些输入输出规范有助于确保活动之间的有效衔接，前一个活动的输出能够准确地作为下一个活动的输入。

2、指南/规范文档

包含组织推荐使用的工具和相应的技术指南。如在数据分析领域，组织可能推荐使用Tableau等数据可视化工具，并提供详细的操作指南，包括如何连接数据源、创建不同类型的图表、进行数据钻取等操作。同时，对于一些关键的技术，如数据清洗的算法、数据建模的方法等，也会有相应的技术指南，帮助员工掌握这些技术，提高工作效率和质量。

3、模板/表单文档

提供了一系列标准化的文档模板，如项目计划书模板、需求规格说明书模板、测试文档模板等。这些模板具有统一的格式和内容要求，方便组织内的员工进行文档编写，同时也保证了文档的规范性和一致性。例如，需求规格说明书模板会规定需求的编号方式、需求描述的格式、优先级划分的标准等内容。除了模板，还会有一些优秀的文档示例，供员工参考学习，帮助他们更好地理解如何撰写高质量的文档。

4、检查单文档

为各个过程中需要进行确认的关键环节，提示检查确认的内容，保证检查过程全面准确。

此外，还需建立OSSP的最佳实践库，积累组织内以往项目和工作中的经验教训。这是非常宝贵的财富，通过对过去成功和失败案例的总结，可以为未来的工作提供参考。

OSSP如何落地

OSSP落地尤其是在全企业中落地，是一项系统工程。要使OSSP顺利、长期地发挥作用，高层支持与全员参与、组织战略和业务目标对齐、流程梳理与优化、为业务提供实际价值、文档化与知识传承等都是需要关注的方向。OSSP在企业中的落地，同样是一件充满挑战的工作，比如：组织文化变革，改变原有的工作文化和习惯是一个巨大的挑战，组织需要从只关注结果转变为关注过程和结果并重；复杂的组织架构和沟通协调，需要在OSSP落地过程中协调好各方利益，不同部门使用的术语、工作方式和节奏都可能不同，需要建立良好的沟通机制，确保信息在各个部门之间准确、及时地传递；软件行业变化迅速，新技术、新方法不断涌现，OSSP需要不断更新和改进以适应这些变化；衡量OSSP改进的效果也比较复杂，很难直接确定某个软件产品质量的提升或项目周期的缩短是完全由于OSSP落地带来的，还是受到其他外部因素（如市场需求变化、团队人员素质提高等）的影响，这就需要建立科学合理的评估体系来准确评估OSSP的改进效果。

首先，要统一思想。

既然OSSP落地是一项系统工程，作为企业标准过程，就需要自上而下各级管理者和执行者的重视和关注。组织需要明确实施OSSP的目标和期望成果。这可能包括提高项目效率、降低成本、提升产品质量、加强过程控制等。明确的目标有助于指导后续的实施工作，并确保所有相关人员对OSSP的落地有共同的理解和期望。

企业高层要意识到标准过程对企业管理效率、企业战略目标实现的重要影响，从企业的长远发展和中长期规划。获得高层领导的支持至关重要，高层领导要积极参与OSSP的规划和推动，提供必要的资源和决策支持，要从高层的角度强调OSSP执行的过程考核对各部门绩效的影响。

企业中层需要掌握OSSP对部门生产过程的作用，要做好遵循规范与降低成本的平衡。要让中层管理建立起规范意识，加深对OSSP的理解，并在部门日常管理过程中运用OSSP中的内容，对PMO等部门提出的意见能够理解，并积极制定改善的方法和手段。

对于项目管理者，必须掌握OSSP各项规定的细节，在项目启动、规划、实施、监控和收尾各过程组的工作中进行落实，降低项目风险，提供项目成功率。

其次，要建立起长期有效的学习机制。

要让OSSP成功落地，必须让企业中的成员，尤其是管理岗位的成员对OSSP对流程、规则能够进行掌握。要从意识、技能等方面进行学习和提高。

在项目管理实践过程中，特别是对于从技术骨干成长起来的项目经理来说，做项目就是在完成一个软件开发交付的过程，只要软件编码测试通过了，项目的其他问题都不是问题，或者说不是那么关键的问题，甚至于对于项目管理过程和工程过程之间的区分和关联并没有清晰的认识。这就需要加强标准过程方面的培训，让项目经理对组织中所有项目软件开发的基本要求有所认识；加强对生命周期模型的理解，知道OSSP可以支持多个生命周期模型，并允许一定程度的替代选择以适应不同的项目需求；还需要对过程元素、度量库、过程资产库、团队规则与指南等等方面的学习。

在具体学习方法上，可以从意识、技能和案例三个方面入手。

意识培训，就是要让员工意识到OSSP的重要性，可以通过开展专题讲座、内部宣传活动等方式，向员工解释标准过程集对提高质量、提升效率以及保障组织整体运作的意义，向员工展示采用标准生产流程后产品质量的提升数据，以及对企业市场竞争力的积极影响，让员工明白遵循标准过程集是实现企业和个人目标的关键。

技能培训，根据标准过程集的内容，为员工提供详细的技能培训。要让员工尤其是往项目管理岗位发展的员工对OSSP中的项目管理框架、工程过程框架、支持过程框架等有清晰的认识，在上岗之前能够掌握理论框架和管理技能，以便在项目管理中全面地掌控项目，保证项目工作顺利推进，

案例学习，利用组织内部的成功案例和失败案例进行学习。从案例中分析在遵循或违背标准过程集时所产生的不同结果。在一个项目型组织中，分享一些项目由于严格按照标准过程进行项目计划、执行和监控而成功交付的案例，同时也分享一些因为忽视标准过程导致项目进度延迟、成本超支或质量问题的案例。通过这种对比学习，让员工更深刻地理解标准过程集的实际应用效果。

第三，要建立有效的监督和反馈机制。

如果发布了OSSP，也要求执行了，却不去了解执行情况、监督执行过程，一切都是白费。当然，最有效的机制就是把过程固化到信息系统中，项目执行的关键步骤必须在系统中执行，通过信息系统把大家的动作都统一起来，知道自己努力的方向在哪里，才能达到“力出一孔”的效果。

对于过程监督，要建立监督体系。设立专门的监督团队或指定监督人员，定期检查标准过程集的执行情况，并把监督结果上报给公司高层、相关的部门管理者等人，提高项目的透明度。监督可以采用人员访谈、现场检查、文档审查、数据统计分析等多种方法。PMO等项目治理团队需要具备对项目和项目管理者进行绩效考核的权力，以保证OSSP在项目管理过程中落实，而不是只对项目管理过程进行监督，发现的问题只能依赖于部门管理者对OSSP的理解和接受程度，由部门管理者决定是否进行改进，这样达不到监督并改进的效果。

反馈渠道建设也很重要。建立畅通的反馈渠道，能够让员工能够及时反馈在执行标准过程集中遇到的问题和建议。可以通过定期的员工座谈会、在线反馈平台等方式来收集反馈信息。通过反馈渠道，这些信息能够及时传递给管理层，以便对标准过程集进行调整和优化。

第四、要不断对OSSP进行改进和优化。

OSSP需要持续改进，不断优化，始终紧贴业务的需要。OSSP要定期进行梳理、评审和完善。比如每年/每半年根据监督和反馈的结果，集中组织对标准过程集进行评审和改进。如果发现标准过程集中的某个环节在实际执行中经常出现问题，或者随着组织业务的发展和外部环境的变化，某些标准已经不再适用，就需要及时对标准过程集进行修订，确保流程既能符合标准要求，又能兼顾组织的实际运作情况。

完善后的OSSP也要及时发布，并组织各部门进行学习，以落实到生产过程中。