不提拔优秀的人才-------皮德原理（转）

------------------------------转自天涯社区
你如果是合格的老板，那么，你要提拔你的优秀员工，还是提拔另一个到处惹麻烦，破坏团队氛围的员工？如果你提拔第一个员工，那这篇文章却对你说：“你将为你的错误自食其果！你不仅损失了优秀的员工，而且给公司带来了负担。”
　　 大家可看下面几个例子：
　　 【例1】米尼恩是艾克西尔市公共工程部的维修领班，他为人亲切和气，因而深获市政府高级官员的赏识和称赞。一名工程部的监工说：“我喜欢米尼恩，因为他有判断力，又总是愉悦开朗的样子。“后来那名监工退休了，米尼恩接替了监工的职务。结果整个部门的土气便大为低落，来自市长、其他官员、纳税人、以及工会工人的抱怨接二连三。
　　 【例2】丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。于是他又被罹升为该维修厂的领班。结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。
　　 【例3】前任著名的高文将军(Generral A，Goodwin)为例，他为人热诚、不拘小节，言谈爽快风趣，蔑视一切细琐规则，再加上过人的胆识，使他成为麾下兵士们的偶像，因而领导手下打了许多场漂亮的胜仗。之后高文将军晋升为战地指挥官。结果，他经常和高官政要争吵，然后窝在指挥蓬里一连好几天地酗酒、发脾气，而军队的指挥权旁落到部属手中。
　　 上面这些案例，大家看到了一个共同的结果，被提拔的优秀的人才都出了点问题。你是否想到自己公司里，是否出现了这种“退化”的情况？可开始考虑造成找个“退化”的原因？是个别例子？
　　 这里面折射出了一个管理观点：“皮德原理”－层级组织即：超胜任－胜任－适度胜任－不胜任－超不胜任。可以肯定的是，其中许多人可能获得一、两次的晋升——从某个能胜任的阶层晋升到仍可胜任的更高阶层。但新职位能胜任将使人有资格再度晋升。于是每个人——包括你和我——最后将由能胜任的阶层晋升到不胜任的阶层。由于不能胜任，工作平平，而停于不可胜任的阶层不再晋升。如此，可以看出，将会越来越多地人进入不可胜任阶层，公司越庞大，变得越臃肿，原来的优秀员工由于出色得到晋升，直到停留在不可胜任的岗位上。以晋升作为激励机制的公司必然走向官僚试、恐龙试，效率的降低是必然，而且还可能随时倒塌。更为有趣的是，公司一直在抹杀人才，却对外又一直招人才，然后进入下一轮的大屠杀，却一直认为是在培养人才！这就是“皮德原理”的魅力。建议大家认真看看《皮德原理》，将受益匪浅。在这儿，我亦给大家道出其中的精彩之处。

“皮德原理”实际上提出了HR管理的一个新角度。
　　1、对员工的提拔不可盲目的根据他的业绩，还应根据他的能力范围，他的性格等和工作业绩无关的但对工作很重要的方面。如他是一个优秀的推销员，但他却是一个糟糕的销售经理；他是一个优秀的教师，但他却是一个糟糕的系主任。这样就衍射出了第二个角度。
　　2、即：优秀的领袖未必都是优秀的员工。你提拔他，不是因为他工作表现业绩不错，而是因为他的禀性更适合高层管理。布什年轻时一直很糟糕，但却是一个政治高手。管仲还是不起名的小兵时，总是最后一个冲锋，第一个逃跑，但却是齐国一代功臣。而“皮德原理”正是将这些现象概括，给HR管理提出了新思路：提拔他时先了解他的能力范围。不然会产生三大弊病：
　　（1）损失了一个优秀的员工，搞垮了一个优秀的部门
　　（2）浪费上司的时间
　　（3）使得组织变得臃肿，带来了低效率
　　3、当老板想支开一个不胜任员工时，有时用的就是将他提拔到有名无实的岗位。此举有三大好处：
　　（1）将不胜任者从团队剔除，使团队更为有效率
　　（2）留得住不胜任者，防止他将公司机密带到竞争对手那。（很多不胜任者是从胜任－》不胜任，在公司时间较长，已经熟悉公司）
　　（3）以此鼓励留下的胜任者积极进取。