如何让测试部门深陷泥沼

一、前言

测试经理为了证明自身价值，希望让测试团队始终保持 “忙碌” 状态，拥有 “苦劳”，并让上级持续看到团队的 “付出” 与 “贡献”。以下是其采用的具体方法：

二、第一步：功能测试的 “重要性优先” 策略

测试经理会先在口头上将自动化与技术提升描述得天花乱坠。在会议中，其会慷慨陈词：“自动化是未来的趋势！”“测试技术化是我们的发展方向！”，以此塑造自身富有远见的形象。但在资源分配环节，其会坚守一项原则：功能测试永远处于第一位。

具体操作方式为：当项目排期呈现紧张状态时（需注意，测试经理会刻意让项目排期始终看起来紧张），其会主动表态：“为了保证项目按时交付，我们需要优先投入人力开展功能测试。” 这番话看似体现责任心，实则是在扼杀团队推进自动化与技术提升的机会。

测试经理会反复强调 “功能测试是基础”“没做好功能测试谈什么自动化”，让团队成员相信，唯有完成功能测试，才有资格参与 “高级” 工作。最终结果是，团队成员 80% 的时间都用于重复的手工测试，所谓的自动化计划永远被推迟至 “下个季度”。

更关键的是，其会将团队中最具经验的测试人员全部安排至功能测试岗位，并告知他们这是 “重要的职责”“质量把关的关键角色”，实则是为了确保这些核心成员没有时间思考技术与工具优化问题。

第二步：工具开发的 “实用主义陷阱”

测试经理不会完全禁止工具开发，此举过于明显，而是以 “实用主义” 为幌子，包装其阻碍团队技术发展的行为。当团队成员提出工具开发需求时，其会表现出 “支持” 的态度：“这个想法很好，但我们要先解决当前的问题。” 随后，仅批准那些用于解决眼前具体需求的 “小工具”，例如简单的 Excel 转换脚本、一次性使用的测试用例生成器等。

核心要求是，这些工具必须具备 “短平快” 的特点，无需长期维护，更不涉及平台化建设。测试经理会反复强调 “不要过度设计”“先解决眼前问题”，导致团队陷入恶性循环：不断开发一次性工具、重复造轮子，却始终无法形成真正的技术沉淀。

若有人提出平台化工具开发计划，测试经理会以 “投入产出比” 为由进行反驳：“这个平台开发周期太长，我们现在需要的是快速见效的方案。” 或是表示 “这个平台维护成本太高，我们不划算”。其始终将 “快” 与 “省” 置于首位，忽视长期价值。久而久之，团队成员会形成思维定式：工具仅用于一次性场景，无需考虑扩展性与复用性，这为后续的技术债务埋下隐患。

第三步：用例管理的 “灵活自由” 陷阱

测试用例管理是测试经理实施破坏的绝佳领域。其会大力倡导 “灵活” 与 “适应性”，当有人提出建立严格的用例管理规范时，其会批评提出者 “过于死板”“无法适应变化”，并表示：“每个项目都不一样，我们不应该用一套标准来限制团队。” 这番话看似合理，实则是在制造管理混乱。

具体破坏手段包括：允许不同项目使用完全不同的用例模板；不强制要求用例包含前置条件、预期结果等必要字段；鼓励 “用例可随意修改，无需走审批流程”；将用例分散存储于 Excel、Word、在线文档等多个平台，美其名曰 “分布式管理”。

此类操作的直接后果是：用例无法复用、难以开展统计分析、无法进行有效的质量评估；更严重的是，新人无法通过用例学习业务逻辑，大幅增加团队的学习成本。当有人抱怨用例管理混乱时，测试经理会表现出耐心：“是的，我们确实需要规范，但现在项目太紧了，等忙完这阵子再说。” 而这个 “忙完这阵子” 永远不会到来。

第四步：基础设施建设的 “渐进式拖延”

基础设施是技术团队的根基，也是测试经理重点破坏的对象。但直接表示 “我们不需要基础设施” 过于明显，因此其会采用更隐蔽的方式。测试经理的口头禅通常是：“基础设施确实重要，但现在我们有更紧急的事情要做。” 每当有人提出建设基础设施的需求，其总能找到 “更紧急” 的任务作为借口，例如：“这个项目的测试还没做完，基础设施可以先放一放”“客户提了新需求，我们需要优先支持”“这个生产环境问题比较紧急，基础设施可以推迟”。

测试经理会确保基础设施建设始终处于优先级列表的末尾，更重要的是，其会刻意模糊基础设施建设的价值。当有人希望投入时间建设工具链或自动化平台时，其会提出质疑：“这个投入的回报是什么？能直接提升测试效率吗？我们要务实一点。”

需明确的是，测试经理的目标是让测试团队永远处于 “手工作坊” 状态 —— 没有持续集成、没有自动化部署、没有统一的测试环境管理。如此一来，团队会被环境问题、配置问题、部署问题反复困扰，永远无法真正专注于测试本身。

第五步：质量度量的 “表面文章”

质量度量既是测试经理展示工作成果的重要手段，也是其破坏团队能力建设的工具。其会大力推行那些易于统计却无实际意义的指标，包括：测试用例数量（越多越好，不考虑质量）、发现 bug 数量（数量越多越能体现测试价值）、测试覆盖率（只需达到特定数值，不关注覆盖内容）、测试执行时间（越短越好，即便测试流于形式）。

此类指标的优势在于：易于统计、看似专业，却无法反映真实的质量状况。更关键的是，这些指标会误导团队的行为模式 —— 若考核测试用例数量，团队会撰写大量冗余、重复的用例；若考核 bug 数量，团队会将单个 bug 拆分为多个小 bug 上报；若考核测试覆盖率，团队会设计大量无实际意义的测试用例以提升覆盖率。

当上级部门提出考核团队能力提升时，测试经理会迅速转换概念，将 “能力提升” 量化为 “培训时长”“证书数量” 等表面指标，认为团队成员参加培训即等同于能力提升，拿到证书即等同于技术提高。

第六步：补丁大法的终极运用

这是测试经理整套阻碍策略的核心。其会刻意让团队始终处于 “救火” 状态，永远在打补丁，从不从根本上解决问题。当问题出现时，其第一反应永远是 “如何快速修复问题”，而非 “问题为何发生”。测试经理会着重培养团队的 “应急响应能力”，而非 “问题分析能力”。

具体做法包括：遇到测试环境问题，仅通过手动修复解决，不分析问题根源；发现用例设计缺陷，仅简单修改用例，不思考设计缺陷产生的原因；测试流程出现问题，仅制定临时规范，不重新设计流程。其会让团队相信：快速解决问题比分析问题原因更重要。这种做法表面上高效，实则是在让团队不断重复相同的错误。

更关键的是，测试经理会让团队成员为这种 “救火” 能力感到自豪。其会在会议上表扬那些 “反应迅速”“能快速解决问题” 的员工，而对希望从根本上分析问题的员工，批评他们 “想太多”“过于理论化”。久而久之，团队会形成条件反射：遇到问题即打补丁，打完补丁等待下一个问题，无人思考问题根源，无人考虑系统性改进。

最终成果

经过这一系列精心设计的策略，测试经理带领的测试团队将呈现以下状态：

1. 永远忙于手工功能测试，无时间提升技术能力；
2. 不断开发一次性工具，无法形成技术沉淀；
3. 在混乱的用例管理中挣扎，无法实现有效复用与积累；
4. 缺乏基础设施支撑，永远被各类环境问题困扰；
5. 被表面化的质量指标误导，失去对真正质量的追求；
6. 陷入无尽的补丁循环，无法从根本上解决问题。

最重要的是，团队成员会认为这一切均属正常 —— 他们会默认测试工作本就如此，在低水平工作中寻找成就感，为自身 “快速响应”“灵活适应” 的能力感到自豪。

而该测试经理作为团队领导者，将始终保有 “价值”：因团队成员永远 “忙碌”、团队永远有做不完的 “任务”，其总能让团队在上级面前显得 “充实” 且 “重要”。

需明确的是，最隐蔽的阻碍并非直接摧毁，而是让一切看似正常，实则持续腐朽。测试团队会在这种 “正常” 中逐渐沉沦，而测试经理则成为这一过程中唯一的 “赢家”。

至此，该测试经理不仅成功让测试团队始终 “有苦劳”，还可能借此争取更多资源以 “壮大” 团队。但需注意，切勿将此类管理方式应用于需实际产出价值的部门，毕竟，测试团队的 “忙碌” 尚可包装为 “严谨”，若应用于核心业务部门，其无实际价值的本质很快便会暴露。