工作效率就是合适的人做合适的事(转)

有观点这样定义工作效率：“工作效率就是合适的人做合适的事”。
　　这句话值得 管理 者认真回味。的确，只有这二者恰当匹配的时候，工作才会有好的结果，工作效率才会更高，反之，当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候，你就选择了失败。 [@more@]　绩效 管理 就是如此。
　　本文就来谈谈绩效 管理 中怎么选择合适的人做合适的事。先来看一段工作场景中的对话。
　　A说：“王总，我最近做了一套新的绩效 管理 方案，想在公司推行一下，您看看。”
　　B说：“刘经理，你这套方案整体上感觉不错，只是这么做是不是太浪费经理们的时间了？他们平时工作那么忙，哪有时间去做制定绩效目标、建立业绩档案这些工作？这样推行下去，他们会不会嫌麻烦？再说，离公司要求的考核时间只有不到一个月了，这样做恐怕完不成任务了。我觉得不如按去年的做法，部门经理只要填空就可以了，这样保证能很快完成。你说呢？”
　　A说：“王总，可是，我觉得那样的考核没有什么实际效果，考核的内容和员工的工作没有什么直接的关系，我怕又流于形式了。”
　　B说：“刘经理，我看就先这样吧，这一次就先按去年的方式考核，你的这套方案咱再讨论讨论，好不好？”
　　A说：“好吧，我去发考核通知，……”
　　这是某企业绩效 管理 工作的一个场景，也可以算是国有企业绩效 管理 工作的一个缩影。
　　这个场景一共三个人物，分别是王总、刘经理、部门经理，而这三个人在绩效 管理 中都没有做好他们应该做的工作。王总作为总经理，担负的职责是支持和推动绩效 管理 向深入开展，却在刘经理推出新方案的时候泼了冷水，使绩效 管理 工作再度回到老路上，继续重复先前那种“难度系数”比较低的工作方式(填表)；而刘经理，作为 人力资源 经理，一定意义上的绩效 管理 专家 ，却在做着背离绩效 管理 思想的制表工作，按王总的说法，为不耽误部门经理的“宝贵时间”，还得把 表格 设计得尽量简单，只给部门经理留出打分和签字的空格；最后一个没有具体姓名的人物就是直线经理，他们又在做什么呢？不用说你也知道了，对，就是打分、签字和交还表格，就这么简单！这样做行吗？显然不行。如果直线经理只做这些工作的话，那企业的绩效 管理 就只剩下一个形式的空壳，不会有好的结果。
　　下面就来谈谈绩效 管理 中的人和事，看看人和事如何更好地匹配，才能使企业的绩效 管理 更好地发挥作用。
　　一、绩效 管理 中的人
　　绩效 管理 是整个企业的事情，所以绩效 管理 中的人应该包括企业全体员工，上至总经理下到普通员工，概莫能外。
　　通常，我们可以把他们分成四个层次：
　　总经理
　　 人力资源 经理
　　直线经理
　　员工
　　当然，每个企业的实际情况都有所不同，有的企业层级更多一些，比如，副总等级，主管等级等。但这并不影响我们分析问题，因为这些等级在这里都可以对号如坐。
　　二、绩效 管理 中的事
　　绩效 管理 中的事比人复杂一些，毕竟绩效 管理 是一个比较系统的工作，牵涉的工作面比较广泛，不是三言两语能够说得清楚的。尽管如此，我们依然可以把他们切成几块，像切生日蛋糕那样，所不同的是，绩效 管理 这块蛋糕没有生日蛋糕那么容易吃到，甚至很难！
　　这里，根据绩效 管理 的思想，我们把它分成以下三个阶段：
　　1、绩效 管理 的导入。
　　2、制定适合企业现状的绩效 管理 方案。
3、绩效 管理 的流程。包括：设定绩效目标；绩效沟通与绩效辅导，建立员工档案；绩效考核与反馈；绩效 管理 的诊断与提高。
　　三、绩效 管理 中的人和事
　　绩效 管理 中的人界定清楚了，绩效 管理 中的事也概括出来了，下面就来谈谈如何使这些人和这些事更好地匹配，以使绩效 管理 被正确地执行，更好地发挥作用。
　　谁来导入绩效 管理 ？
　　这项工作的提议因企业而异，有的企业是由总经理提出的，总经理通过各种渠道了解到绩效 管理 是个很好的 管理 工具 ，能帮助企业提高 管理 水平，于是责成 人力资源 经理研究实施方案，而有的企业则是由 人力资源 经理提出的， 人力资源 经理在工作的过程中经常或主动或被动地接触绩效 管理 ，逐渐对其产生了兴趣，萌生了实践的冲动，于是向总经理建议，于是就开始导入。
　　其实，谁提议并不重要，无论是谁提议，只要绩效 管理 这项工作被获准在企业实践，导入的责任就最终落在总经理的身上。
　　为什么这么说？也许你会说，总经理那么忙？又是忙着抓订单，又是忙着组织 生产 ，哪有时间亲自管这个事？是的，总经理都很忙，但绩效 管理 并不是给总经理来添乱的，相反，成功操作绩效 管理 ，反而能够最大程度地解放总经理，使他们从繁忙的事务性工作中脱身，不必深入到每个工作的具体细节去进行过细 管理 。另外，绩效 管理 是一项涉及企业整体的工作，总经理的特殊身份使得他们有责任更多地站出来，对之表示支持，为之摇旗呐喊，以促使这项工作得以顺利开展，并不断向更好的方向发展。
　　实践也表明，总经理参与的越多，绩效 管理 工作开展得就越顺利，直线经理执行得就越好。
　　所以，总经理应当仁不让地担负导入的责任，不但要导入，更要在导入之后做更多的工作，以保证在其执行中不流于形式。
　　谁来制定适合企业现状的绩效 管理 方案？
　　自从有了绩效 管理 的概念以来，它就被列为 人力资源 经理的职位内容之一，而且占据重要位置，被置于核心。
　　也就是说，绩效 管理 是 人力资源 经理的重点工作之一。这里，有一个问题必须界定清楚，绩效 管理 是 人力资源 经理工作的核心，但不表明所有的绩效 管理 工作都由 人力资源 经理来做，比如制定员工的绩效目标，建立员工的业绩档案，这些具体的工作并不是 人力资源 经理的工作内容。
对 人力资源 经理来说，他们的角色更多地被定位在 技术 方面，比如理念的宣传，方案的制定， 工具 表格的提供，操作过程中有关问题的 咨询 服务等，这些 技术 性比较强的工作一般由 人力资源 经理担当。
　　所以，作为绩效 管理 技术 方面的 专家 ， 人力资源 经理承担企业绩效 管理 方案的制定责任，在方案制定的过程中，他们还应该恰当地将绩效 管理 的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工，使他们认识和了解绩效 管理 ，帮助他们掌握更多的技巧和方法，提高他们的绩效 管理 能力，这样做将更有利于绩效 管理 方案被理解和执行，不断得到修整和提高。
　　另外，方案制定了，并不能保证方案就一定能被正确地理解和执行，毕竟绩效 管理 是个复杂的系统，稍有不慎就可能流于形式。所以， 人力资源 经理应在方案执行的过程中不断地深入到每个部门，与直线经理建立绩效合作伙伴关系，与他们保持持续不断的沟通，了解他们的绩效 管理 工作进展情况，为他们释疑解惑，使绩效 管理 成为他们更加高效工作的 工具 ，不断朝好的方向发展。
　　谁来执行绩效 管理 的流程？
　　当导入了绩效 管理 并制定了方案之后，接力棒就传递到了直线经理的手中，直线经理能不能把接力棒传递下去，就看他们能否更好地理解和执行绩效 管理 流程了。
　　直线经理是绩效 管理 的中坚，上对企业的绩效 管理 制度负责，帮助企业提升业绩水平，下对部属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力。所以说，直线经理的执行力尤为关键。
　　那么，直线经理的执行力是否足够强体现在哪里呢？就是体现他们对绩效 管理 流程的执行力度上。
　　一个完善的绩效 管理 系统，有四个大的工作程序，分别是：绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。
　　在这四个工作程序当中，直线经理都是和员工一起，作为员工的绩效合作伙伴，与员工时刻保持绩效沟通，帮助和辅导员工提高绩效能力，对员工进行公平公正的考核，把考核结果通过面谈的方式反馈给员工，帮助员工正确地认识自己的优点不足，在帮助员工提高的同时也不断提升自己的绩效 管理 能力，和员工共谋发展，共同进步。
　　当直线经理完全地履行了绩效 管理 的责任，严格地执行了绩效 管理 的程序，企业的绩效 管理 就真正地落到了实处，相信，企业也一定因此获得更好的发展。
　　同时，绩效 管理 程序的另外一个重要角色——员工的作用不可忽视。
　　在绩效 管理 程序中，员工不是被动的接受者，而是他们自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们不但接受经理的指令，更向经理反馈绩效信息，与经理一起制定目标，与经理一起沟通绩效问题，向经理寻求支持和帮助，在经理的指导下，不断提高自我绩效 管理 能力。
所以，绩效 管理 流程不是经理对员工的单向行为，而是由经理和员工共同执行的。
　　结束语：绩效 管理 说到底就是一个合适的人做合适的事的过程，当企业真正把这二者恰当匹配起来的时候，绩效 管理 的成功就有了可能！

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