如何提炼核心需求

提炼核心需求，是一项旨在穿透纷繁复杂的用户表象、直达产品价值本质的“去伪存真”的战略性活动。其核心在于，运用一套系统性的、以用户为中心的分析框架，从海量的、原始的“功能愿望清单”中，精准地识别并聚焦于那些能够为用户解决“根本性问题”、并能为产品构建“核心竞争力”的少数关键需求。一套行之有效的提炼方法，必须综合运用五大关键技术：回归用户场景与“待办任务”（JTBD）、运用用户旅程地图发现关键触点、通过数据分析识别高频与高价值行为、利用深度访谈进行“根本原因”探寻、以及与产品战略目标进行严格对齐。

其中，回归用户场景与“待-办任务”（Jobs-to-be-Done），是整个提炼工作的思想基石。它要求我们，在面对任何一个用户请求时，都必须首先抛开用户所描述的“具体功能”，转而像一名侦探一样，去深入地探究和理解，用户到底想要“雇佣”我们的产品，去完成一项怎样的“工作”，从而将分析的焦点，从“解决方案”的表象，牢牢地锚定在“用户目标”的本质之上。

一、为何要“提炼”：从“功能超市”到“精品商店”

在产品开发的早期，团队常常会陷入一种“加法”的狂热之中。为了满足不同用户的诉求、为了追赶竞争对手的步伐，产品的功能列表被不断地拉长，产品本身，也从一个精悍的“小工具”，逐渐变成了一个琳琅满目、但却令人眼花缭乱的“功能超市”。然而，功能的叠加，并不等同于价值的提升。一个臃肿的、缺乏焦点的产品，会带来一系列致命的问题。

1. “帕累托法则”在产品中的体现

意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的帕累托法则（即80/20法则），在产品世界中展现出惊人的普适性。通常情况下，一个产品80%的真实用户价值，是由其20%的核心功能所提供的。而其余80%的“非核心”功能，不仅使用频率极低，它们的存在，本身还在持续地、无声地，侵蚀着产品的健康。

它们增加了用户的“认知负荷”：过多的选项，会使用户在寻找核心功能时，变得更加困难，甚至引发“选择瘫痪症”。

它们增加了开发的“维护成本”：每一行代码，都是需要被维护、被测试、被兼容的“资产”，同时也可能是“负债”。功能越多，产品的技术债就越重，迭代的速度也就越慢。

它们稀释了产品的“核心价值主张”：一个什么都想做的产品，最终很可能会沦为一个“什么都做得平庸”的产品，从而在激烈的市场竞争中，丧失其最独特的、赖以生存的“记忆点”。

2. 提炼的目标：追求“少而精”

因此，提炼核心需求的本质，就是一场主动的、有策略的“做减法”的运动。其目标，是拒绝成为一家“功能超市”，转而努力成为一家“精品商店”——我们提供的“商品”种类不多，但每一件，都经过了精心的打磨，都能精准地、完美地，满足目标用户的、最核心、最痛的那个需求。正如达芬奇所言：“至繁归于至简。”（Simplicity is the ultimate sophistication.）

二、心法：回归“第一性原理”

在掌握具体的“提炼”技巧之前，我们必须首先在思维模式上，进行一次深刻的“校准”。

1. 区分“需求”与“用户提出的解决方案”

这是提炼核心需求最重要、也最容易被混淆的一个前提。用户，是自身“问题”领域的专家，但他们通常不是“解决方案”领域的专家。当用户向你提出“我想要一个A功能”时，这只是他们基于自己的经验，所能想到的、解决其背后某个问题的、一种可能的“解决方案”而已。

提炼的第一步，就是勇敢地、礼貌地，将用户提出的“解决方案”先放一边，转而聚焦于其背后的那个、更本质的“根本问题”。

2. “待办任务”（Jobs-to-be-Done, JTBD）框架

JTBD理论，为我们提供了完成上述转变的、最强大的思维框架。它认为，用户购买和使用一个产品，本质上是“雇佣”它，去完成一项或多项“待办任务”。

例如，没有人是为了“拥有一把电钻”而去买电钻，他们是为了“在墙上打一个直径6毫米的孔”这个“待办任务”，而去“雇佣”电钻。

这个思维框架，要求我们在面对任何一个需求时，都去探寻其背后那个最稳定的、最本质的“JTBD”。一个产品的核心需求，就是那些能够帮助用户，更高效、更可靠、或更愉悦地，完成其最关键的、最高频的“待办任务”的需求。

三、方法一：用户旅程分析

这是一种自上而下的、以“用户视角”为主导的、系统性的核心需求提炼方法。

1. 绘制用户旅程地图

用户旅程地图（User Journey Map），是一张将用户为了实现其整体目标，而与我们的产品（或服务）进行交互的全过程，进行可视化的“作战地图”。绘制这张地图，需要我们与团队一起，回答以下问题：

用户是谁？（Persona）

用户的整体目标是什么？（Scenario）

为了实现这个目标，用户会经历哪些主要的阶段或活动？（这构成了地图的“骨干”）

在每个阶段，用户的具体行为、想法和情绪是怎样的？

在每个阶段，用户与我们的产品，有哪些“接触点”（Touchpoints）？

2. 识别“关键时刻”与“核心痛点”

在这张完整的“地图”上，我们可以清晰地看到用户的整个体验流。此时，我们需要像一位经验丰富的“战地指挥官”，在地图上，标记出那些对“战役”成败，起着决定性作用的关键位置：

“关键时刻”（Moments of Truth）：这是指那些直接决定了用户能否顺利进入下一阶段、并最终对我们的产品留下“成败”印象的关键交互点。例如，在电商应用中，“支付成功”就是一个典型的关键时刻。

“核心痛点”（Pain Points）：这是指在用户旅程中，那些让用户感到最困惑、最沮丧、效率最低、流失率最高的环节。

3. 提炼核心需求

那些能够确保“关键时刻”的体验达到极致、或者能够完美地解决“核心痛点”的需求，就是我们需要提炼出的“核心需求”。它们是整个用户体验链条中，杠杆率最高的“价值支点”。

四、方法二：数据驱动的洞察

如果说用户旅程分析，为我们提供了“定性”的、宏观的指引，那么数据分析，则能为我们的提炼，提供“定量”的、微观的、无可辩驳的证据。

1. 高频功能与路径分析

通过产品内嵌的用户行为分析工具，我们可以客观地看到：

哪些功能，是绝大多数用户，每天都在高频使用的？ 这些功能，构成了产品的“使用核心”。

用户在产品内部，最常见的行为路径是怎样的？ 这些路径，串联起了产品的“价值核心”。

任何旨在“优化和增强”这些核心功能和核心路径的需求，其“核心”的权重，都应该被天然地调高。

2. 用户留存与功能的关联分析

这是一种更高级的数据分析方法。我们需要对比“高留存率的核心用户”与“已流失的用户”，他们在产品初期的行为模式，是否存在显著的差异。

我们常常会发现，那些最终留存下来的用户，都在早期，高频地使用过某一个或某一组特定的功能。这些功能，就是让用户体验到“啊哈时刻”（Aha! Moment）、并让他们下定决心“留下来”的“魔法功能”。

识别出这些“魔法功能”，并投入资源，去引导更多的新用户，能够更快、更顺畅地体验到它们的需求，就是最核心的“增长型”需求。

3. 转化漏斗的瓶颈分析

对于产品中的核心转化流程（如“注册”、“购买”、“内容发布”等），我们需要建立“转化漏斗”，并密切监控每一步的转化率。那个导致了最大用户流失的“瓶颈”环节，就是我们最亟待解决的“核心问题”。所有旨在“疏通”这个瓶颈的需求，都应被视为核心需求。

五、方法三：定性深挖的艺术

数据告诉我们“是什么”，而定性的深挖，则告诉我们“为什么”。

1. “5个为什么”访谈技巧

在进行用户访谈时，不要满足于用户表面的回答。通过连续的、刨根问底式的“为什么”追问，我们可以像剥洋葱一样，层层深入，触达用户最根本的动机和诉求。

2. Kano模型分析

在对大量需求进行归类时，Kano模型是一个极佳的“提炼”工具。

基本型需求：它们是产品的“地基”，是用户认为“理所应当”的，是核心中的核心。

期望型需求：它们是产品的“承重墙”，是用户价值的直接体现，是竞争的核心。

魅力型需求：它们是产品的“点睛之笔”，是创造惊喜和口碑的“创新核心”。

3. 从支持工单中“淘金”

客服和技术支持团队的工单系统，是一个常常被忽略的“需求金矿”。产品经理应定期地，与这些一线团队进行沟通，或者直接分析工单数据。那些被用户反复抱怨的、导致最多客服工单的、最令用户感到痛苦的问题，往往就是最值得我们去投入资源解决的“核心需求”。在像 Worktile 这样的平台上，可以通过为工单任务打上不同的“问题类型”标签，来非常方便地，对这些“用户的声音”，进行量化的统计和分析。

六、综合与验证

在通过上述多种方法，初步提炼出一份“核心需求”的候选清单后，我们还需要进行最后的“综合”与“验证”。

创建“需求价值金字塔”：将所有需求，放入一个三层的金字塔模型中：

塔尖（核心层）：即构成我们**最小可行产品（MVP）**的、绝对不可或缺的、没有它们产品就无法成立的需求。

塔身（重要层）：那些能够显著地增强核心价值、构建竞争壁垒、或满足大多数用户期望的需求。

塔基（可选层）：那些“锦上添花”的、能带来一些便利，但并非必不可少的需求。

与战略目标进行最终对齐：将这份“金字塔”，与我们当前阶段的、最重要的公司级或产品级OKR，进行一次最终的、严格的对齐检验。

通过原型进行快速验证：基于金字塔的“塔尖”部分，快速地构建一个极简的、可交互的原型。然后，找到几位典型的目标用户，让他们来试用这个“骨架”产品，并观察，仅仅依靠这些被我们提炼出的“核心需求”，用户是否已经能够，相对顺畅地，完成其最核心的“待办任务”？这次验证，是对我们提炼成果的最终“阅兵”。

在整个提炼和验证的过程中，一个像 PingCode 这样的、能够支持从“史诗”到“用户故事”层级化管理、并能与用户反馈渠道进行整合的研发管理平台，能够为产品经理提供强大的、结构化的工作支撑。

常见问答 (FAQ)

Q1: “核心需求”和“MVP”（最小可行产品）是同一个概念吗？

A1: 它们高度相关，但不完全等同。“核心需求”是一组经过价值提炼的、最重要的需求“集合”。而“MVP”，则是包含了这组核心需求中、一个能够形成“最小价值闭环”的、可发布的“产品版本”。MVP是核心需求的第一个、最精简的载体。

Q2: 如何平衡不同用户群体提出的、相互冲突的“核心需求”？

A2: 首先，需要回归到产品的整体战略和目标用户画像，判断哪个用户群体的核心需求，与我们当前阶段的战略焦点，更高度地契合。这需要进行艰难但必要的“取舍”。

Q3: 提炼核心需求，是否意味着要忽略那些“锦上添花”的创新想法？

A3: 不是忽略，而是“有策略地安排”。一个健康的产品路线图，应该是在确保“核心需求”得到充分满足的基础上，有意识地、小批量地，投入一部分资源，去探索那些高风险、高回报的“魅力型”创新需求。

Q4: 谁应该主导核心需求的提炼和定义过程？

A4: 应由产品负责人（Product Owner）或产品经理来主导。但这绝不是一个人的“闭门造车”，它需要通过组织用户访谈、数据分析、以及与设计、研发、市场等跨职能团队，进行持续的、深度的协同和研讨，才能高质量地完成。