敏捷项目管理，POLYV来支招

\u003cp\u003e本文主要介绍POLYV半年来的敏捷项目管理实践经验，融合了以往十多年研发过程管理经验，采取了双班车制度，有效推进客户高商业价值的需求落地；同时也介绍了PM工具箱，确保研发过程的风险控制，让客户价值得到落地。\u003c/p\u003e\n\u003ch1\u003ePM敏捷体系介绍\u003c/h1\u003e\n\u003cp\u003e为了确保客户商业价值的收益转化，在项目管理中，既没有采用繁重的CMMI成熟度，也没有生搬硬套的敏捷宣言，而是根据团队特性制定规则，围绕客户商业价值高的需求，进行快速迭代、过程风险控制、交付反馈，把资源合理化利用，做恰到好处的质量标准。\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e项目管理中经典的戴明环PDCA实践：\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/10/98/10b63850e29d72930d60fb6f3ec4a498.png\" alt=\"\" /\u003e\u003cbr /\u003e\nP（Plan） --计划，确定方针和目标，确定活动计划；\u003cbr /\u003e\nD（Do） --执行，实地去做，实现计划中的内容；\u003cbr /\u003e\nC（Check）–检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；\u003cbr /\u003e\nA（Action）–行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003e业界通用的敏捷方案\u003c/h2\u003e\n\u003ch3\u003eScrum\u003c/h3\u003e\n\u003cp\u003eScrum是一种敏捷软件开发的方法学，用于迭代式增量软件开发过程。Scrum在英语是橄榄球运动中列阵争球的意思。\u003cbr /\u003e\n\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/82/96/8221a2c898ace6c179a6488ded93ef96.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch3\u003e极限编程（XP）\u003c/h3\u003e\n\u003cp\u003e极限编程（eXtreme Programming），是一种全新的、轻量级的、灵巧的软件开发方法，是一种软件工程方法学。它强调程序设计团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通（比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好的适应需求变化的代码编写和团队组织方法，更注重软件开发中人的作用。\u003cbr /\u003e\n\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/ed/e9/ed365c3c09f7b2171268e2d32d822be9.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch3\u003e看板\u003c/h3\u003e\n\u003cp\u003e看板管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到JIT(Just in Time, 及时生产)方式控制现场生产流程的一种工具。几乎每个学习丰田TPS（Toyota Production System）的企业都会不自觉的把看板当作第一个引入的模式，因为它直观有效。\u003cbr /\u003e\n\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/a0/b5/a09b9c4096ca9af94edce2215b3ae7b5.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch1\u003ePM敏捷管理架构\u003c/h1\u003e\n\u003cp\u003ePOLYV的PM管理所采用的框架，是精益和敏捷软件开发三种不同风格的轻度重叠，在此基础上根据团队业务特性优化形成。\u003cbr /\u003e\n\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/b3/42/b303f331b31eaa9e02f9466885609342.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003ePM管理职责\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e产品经理和项目经理有本质区别的，绝不是等同。\u003c/strong\u003e\u003cbr /\u003e\n简单来说，产品经理把客户的商业价值需求，转化为研发可理解的任务，这也是艰难的过程，如何表述可研发，可测试性；\u003cbr /\u003e\n而项目经理尽一切整合研发资源，把高商业价值的任务推进落地，关注过程管理，风险控制，虽然在敏捷开发中没有定义项目经理，但确是很重要角色，敏捷开发要因地制宜，不能照搬来水土不服，适合团队特性定制的才是硬道理。\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e项目经理会更加专业业务和教练两个方向，不断探索。无论敏捷Scurm，XP，还是看板，都只是形式、流程，客户的关键商业价值目标要把握，从需求到运营阶段落到实处，简洁用六个字概括职责：\u003cstrong\u003e管什么，怎么管\u003c/strong\u003e，PM管理职责的要点有：\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e根据产品的质量等级定义和相应测试策略，在过程中跟踪、反馈商业价值高优先级需求的研发过程落地情况\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e项目计划跟踪执行，打通产品、市场、研发、测试、运维生产线的沟通，识别风险和解决团队所遇到的问题，区分轻重缓急，组织和协调项目中各项活动，基于要事第一的原则推动解决问题\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e服务于产品、研发、测试、运营团队，使项目顺利地、有品质的交付， 并提供研发过程质量数据分析\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e那么不同段次的PM，将围绕管理职责展开不同层次的工作，这就是PM的相关成熟度定义。\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003ePM成熟度\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003e基于PM管理职责，把PM成熟度分为六段：\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/ea/8c/ea47eb6a7ef9cad71d5ac9597f3d658c.png\" alt=\"\" /\u003e\u003cbr /\u003e\n从第一段至第六段，都是围绕：管什么，怎么管的职责，那么为了更好地尽职尽责，做PM还得有技术活三板斧：懂项目、懂业务、懂人。\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003ePM三板斧绝活\u003c/h2\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e懂项目\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e项目管理中，最经典的铁三角：\u003cbr /\u003e\n\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/40/63/403930939fb904c54605061045828063.png\" alt=\"\" /\u003e\u003cbr /\u003e\n时间、成本、范围：三者之间要形成一个闭环管理，相互关联、制约、提升、促进，做到三者缺一不可的高效平衡：就像一个等边三角形，为了保持平衡性，其中任何一边有变动，另外两条边也会随之发生适应性变化。而质量是三角形中心的核心元素，也是项目三角形的“眼睛”，项目三角形的任何一个边发生变化都会影响项目质量，项目质量与三个边也相互约束。\u003c/p\u003e\n\u003cblockquote\u003e\n\u003cp\u003e所谓质量，是指产品上市后给社会带来的损失。-田口玄一\u003c/p\u003e\n\u003c/blockquote\u003e\n\u003cp\u003e任何一方的尺寸不合适，都会影响最终交付商业价值的质量，当目标的偏离值小于公差范围，那就是离目标值越近，这个损失就越小。\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e懂业务\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e有开发经验的人员，不论做PM，还是测试，都有优势\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e从高商业价值的业务角度出发，引导产品、研发团队和参与规划、定义项目，提炼出项目，化被动为主动\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e推动全员清楚地知道为什么立项这个项目，明白帮助客户实现的商业价值\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e掌握业务领域相关知识，还包括对实现其业务需求的产品方案的了解，知道使用哪些技术栈来实现，以及对技术实现过程中的难点和重点需要有清晰的把握\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e使用风险工具集，分析业务进度卡顿的地方，给相关负责人做决策分析带来依据\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e懂人\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e懂人并不是说具备读心术的技能，而是掌握团队成员的技能优缺点，以及对事情把握的判断深浅程度，基于历史数据筛选分析，识别研发过程风险，能够根据成员特性，找出解决风险的策略，推进实施。\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e除了懂项目、懂业务、懂人，PM绝活还有不少，比如这些软技能：\u003cbr /\u003e\n\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/dd/dd/dd58042e0f8682e03fdbcc576e68f6dd.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch1\u003eScrum敏捷过程管理\u003c/h1\u003e\n\u003cp\u003e项目管理并不能直接提升产品质量，同样投入再多测试也不能提升产品质量，产品在转化为研发任务的制造过程中已经决定了质量。\u003c/p\u003e\n\u003cblockquote\u003e\n\u003cp\u003e项目管理有一个很重要的观点：事前预防、事中控制、事后分析。\u003c/p\u003e\n\u003c/blockquote\u003e\n\u003cp\u003e制定Scurm敏捷过程管理框架，也是为了贯彻这个观点，打通从需求阶段出发、研发阶段、发布阶段、运营阶段环节，把控过程反馈、识别风险，调整计划，做好拥抱变化，把质量偏差控制到最小可接受范围，实现客户的商业价值需求落地。\u003cbr /\u003e\n\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/b2/61/b261c354d48781076e2d0d2fd402d361.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003e概览：双班车制\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003e在整个敏捷迭代周期中，分为：快速班车和版本班车。\u003cbr /\u003e\n例如：三周迭代中，每周都可以发布来自市场、客户迫切需求，剩下的按照版本班车的迭代步伐进行。这样子的好处，在确保客户高商业价值需求得到实现的同时，也快速把版本需求迭代前行，更好为客户服务，体现价值。\u003cbr /\u003e\n\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/06/53/06cb3801f4d01fa849e861bed60ad653.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003e需求阶段\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e关注点：以交付价值为导向，推进高商业价值需求进入研发池。\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch3\u003eSprint会议前\u003c/h3\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003ePM参与产品需求评估，识别客户高商业价值的需求，转化为研发迭代任务\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e组织参与当前迭代的研发成员提供有效可用工时，并且录入系统以供评估分析\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e组织上一次迭代总结会议，提供QA数据（工作效率统计、质量维度数据）分析过程问题\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/0e/ff/0e62fa74d4f9035ad9ba7fbe89dad0ff.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch3\u003eSprint会议中\u003c/h3\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e组织评估研发、测试任务工时，消除需求、工时含混性\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e推动产品、研发、测试相关人员将商业价值高的需求放入研发池\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e根据定版的迭代任务，定义质量等级，协助测试指定验收准则\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/8b/50/8b32ea0dd744a73152b7f624b8889650.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003e研发阶段\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e关注点：透明化、可视化、尽早暴露问题\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch3\u003e日常站立会\u003c/h3\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e组织团队成员自发参与每日晨会，分享信息，提出路障\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e燃尽图问题反馈、风险识别、各端进度反馈；\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e会后重大问题跟踪、反馈\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003ch3\u003e日常风险控制\u003c/h3\u003e\n\u003cp\u003e日常问题反馈：\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e重大问题、任务调整，拉上产品人员一起讨论决定\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e日常运营客户问题识别风险，推动研发、测试解决\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e任务调整：\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e保持原有饱和度，工时紧张的情况下，插入新任务，则移出优先级低的\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e超过原计划，必须插队的任务，也没有考虑移出的，则项目周期会发生延长变化的可能性\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e风险评估：\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e根据产品的质量等级定义和相应测试策略，跟踪反馈商业价值高优先级需求的研发过程落地情况\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e提供风险识别，打通产品、市场、研发、测试、运维生产线的沟通，解决要事第一的优先级\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e燃尽图风险反馈\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e曲线居高不下：看看哪里出问题，谁可以帮忙解决？\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e曲线下降太快：是否路障消除、任务评估不准确，实际更加乐观，能否加快测试，\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e警惕：前松后紧，前面图形乐观，后面爆发风险\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/5e/56/5e46e443d2fcf274a020bbb9c6577656.png\" alt=\"\" /\u003e\u003cbr /\u003e\n信心指数反馈\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e根据已知风险点评估当前团队信心，是否能够顺利消除路障，达成目标\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/f4/1d/f41da7cbaa1605afdb2c597d05a8f31d.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e倒计时\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e项目距离交付的紧迫感，全员聚焦时间可用，关注当前整体进展\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003ch2\u003e发布阶段\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e关注点：现地现物\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch3\u003e验收机制\u003c/h3\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e组织全员参与BugBash大扫除\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/c2/9e/c29512ce899366094833f89d3ab02d9e.jpg\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e组织产品相关人员参与客户价值验收\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003ch3\u003e发布过程\u003c/h3\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e协助研发、测试人员制定checklist，用于线上检查\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e组织测试参与需求覆盖线上确认，明确发布阶段关注重点\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/0b/cc/0bc41d678d7388178ce960df146eddcc.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003e运营阶段\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003e\u003cstrong\u003e关注点：持续改善\u003c/strong\u003e\u003c/p\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e收集技术支持反馈当前发布版本的状况，客户商业价值实现的反馈程度,快速响应推动解决\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e团队全员参与，总结当前版本迭代遇到的问题，形成有效措施落地执行，避免重现\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/2e/78/2ef065d8e339dc12e01da58b6fa97078.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch1\u003ePM工具箱\u003c/h1\u003e\n\u003ch2\u003e迭代看板\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003e在敏捷迭代过程中，不同角色的关注重点不同，分为需求看板和敏捷看板。\u003c/p\u003e\n\u003ch3\u003e需求看板\u003c/h3\u003e\n\u003cp\u003e产品人员无需关心研发任务细节，仅关注大的方面，需求总体进度如何，缺点是对细节不了解，需要进一步查看敏捷看板，以及跟PM沟通。\u003cbr /\u003e\n\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/f2/de/f24a13a894760961b35b1f21d97741de.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch3\u003ePM看板\u003c/h3\u003e\n\u003cp\u003e作为实施敏捷PM框架的核心人员，PM关注全局：需求、研发任务进度详情，包括各类开发类型任务进度、bug进度等等。\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/af/3a/afb5d28da55878c5536e851517bec23a.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch3\u003e研发看板\u003c/h3\u003e\n\u003cp\u003e实际就是PM看板，隐藏了需求部分，将关注点落到具体研发任务上。\u003c/p\u003e\n\u003cp\u003e\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/b2/ea/b2c4375af8cc8d2f4d8e62852848aeea.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch2\u003e风险检查表\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003ePM工具箱常备检查表，从业务风险、技术风险、过程风险提供基础检查点，可以根据每次Sprint总结的问题反馈，转化为新的风险关注点，补充到检查表中，以下从工具箱提取部分列举\u003c/p\u003e\n\u003ch3\u003e业务风险检查表\u003c/h3\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e产品商业价值定义不清晰\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e需求不清晰，完成产品定义含混的部分比期望需要更多的时间\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e与竞争对手抢时间，牺牲了质量定义\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003ch3\u003e技术风险检查表\u003c/h3\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e开发自测不充分\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e功能点可测试性差\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e代码设计复杂\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e使用不熟悉的技术，没有额外的调研时间\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003eCodeReview不充分\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003ch3\u003e过程风险检查表\u003c/h3\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e士气低下，沟通不到位\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e客户商业价值需求，信息传递不一致\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e任务估算乐观过度，未留够缓冲时间，例如日常会议、学习分享\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e进度更新不及时，导致项目总体进度看似没进展\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e新增任务没有通知PM、测试，需求覆盖不完整\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e人员负责多个项目，上下文切换成本高，导致项目进展有拖延\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e设备不到位，开发环境出问题\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003ch2\u003e数据分析\u003c/h2\u003e\n\u003cp\u003e通过收集过程数据，从四个维度来评估项目质量，包括：项目完成率、Bug生产率、燃尽图健康率、团队生产效率：\u003cbr /\u003e\n\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/26/29/261dcf5589760870c0c8c24c0f88c729.png\" alt=\"图片\" /\u003e\u003cbr /\u003e\n下面列举一下简化的指标\u003c/p\u003e\n\u003ch3\u003e项目完成率\u003c/h3\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e总体完成率=迭代总完成工作量/迭代总工作量\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e计划完成率=完成计划工作量/计划工作量\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003ch3\u003eBug生产率\u003c/h3\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003ebug生产率=迭代新增bug工作量/迭代总完成工作量\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003ebug分布阶段：需求、开发、测试\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003ebug分布模块\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/f8/35/f8f79b3f468e36d9670135c233591035.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch3\u003e燃尽图健康率\u003c/h3\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e卡顿出现持续时长，占比总体时间\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e开发过程中，任务变更的统计\u003cbr /\u003e\n\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/c3/ed/c3bb9eb211dc8ad5246487f1b6cbe3ed.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003cp\u003e\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/10/74/105164bff051566644bbfc8ba7f7a674.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/p\u003e\n\u003ch3\u003e团队工作效率\u003c/h3\u003e\n\u003cul\u003e\n\u003cli\u003e个人工作效率完成百分比\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e团队工作效率完成百分比\u003c/li\u003e\n\u003cli\u003e统计个人开发速率\u003cbr /\u003e\n\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/f4/2c/f4ceec6aa0914911307a9ca598c6002c.png\" alt=\"\" /\u003e\u003cbr /\u003e\n\u003cimg src=\"https://static001.geekbang.org/resource/image/29/fc/29ad7eababcb830805b5e532743a28fc.png\" alt=\"\" /\u003e\u003c/li\u003e\n\u003c/ul\u003e\n\u003ch1\u003e总结\u003c/h1\u003e\n\u003cblockquote\u003e\n\u003cp\u003e水因地而制流，兵因敌而制胜。\u003cbr /\u003e\n故兵无常势，水无常形；能因敌而制胜者，谓之神。-《孙子兵法》\u003c/p\u003e\n\u003c/blockquote\u003e\n\u003cp\u003e项目管理无章法，就谈不上围绕客户商业价值高的需求，进行快速迭代、过程风险控制、交付反馈，把资源合理化利用，做恰到好处的质量标准，而整个研发过程中，除了客户商业价值，人也是活动中的重要因素之一。我们的核心成员曾分别服务于网易、腾讯、搜狐、优酷等互联网巨头企业，踩过许多坑，有相当丰富的解决问题的经验，犯错不害怕，关键是自省机制很重要，不再犯同样的错误，确保过程质量风险透明反馈、资源分配合理，质量恰到好处，客户价值得到实现。\u003c/p\u003e\n