在企业内部的许多场合里

　　对管理者而言，“工作就是一张谈判桌”。管理者经常发现，他们所拥有的权力相比于所肩负的责任总是太少，但管理活动的成功却往往依赖于自己掌控之外的其他人。一旦当管理者发现，对方拥有了他们所需要的权威或资源时，不管他是否承认，此时谈判活动就已经开始了。在这样的谈判过程里，管理者总是希望能多一些权力，但现实却往往难以如愿。在企业内部的许多场合里，虽然岗位和责任划分非常明确，但由于权力与资源被分散在不同的部门里，谈判权力的运用就变得非常普遍。

　　为了响应一些客户的个性化需求，华西锅炉集团最近成立了一家特种锅炉公司，并委任王妍作为该公司的经理。王妍发现自己经常处于矛盾之中：作为独立经营的公司，她负担这家企业的利润责任，因此必须努力地去争取客户的订单。然而，当经过百般辛苦终于将订单拿回公司时，为了完成订单，她却必须面对许多她并没有或者只有一点正式权威的其他人。特种锅炉公司的经营业务虽然独立了，但由于制造系统非常复杂和昂贵，其生产过程必须依靠集团公司。当前，整个行业形势很好，集团公司的生产任务也很重，在集团公司的生产计划任务书里，特种锅炉的订单能否安排、何时安排就成了最让她苦恼的事情。由于集团公司生产部经理和她在同一组织层次上，她无法给对方下达命令，而经常找集团老总只会让事情变得更糟，因为生产部经理也有充足的理由解释他的行为。在这种情境下，她似乎感到所有正式的权力都已经失效，此时最有效的方法却往往是通过私人关系不断去谈判和协商。

　　谈判权力在组织内部必然存在，它通过各种有形的或者无形的人际网络扩散出去。如图1所示，在管理者与其同事、亲友、上级、下属、政府等进行交往的过程中，有时正式的管理权力会失效，而只能依靠无形的谈判技能。拉科斯与塞本尼斯是哈佛商学院的著名教授，他们在代表作《管理者就是谈判者》一书中写到：“无论是政府部门的官员还是私营企业的管理者都会发现，在他们的日常工作中需要一种谈判技能，这种谈判技能将决定他们的管理活动是否有效”。因此，“管理者就是谈判者”。显然，这里所说的谈判比通常我们所理解的贸易谈判内涵要丰富地多，它描述了在复杂的人际网络中管理者所扮演的协调角色。