职业规划参考

Q: 在PeopleSoft行业的经历，在IBM的职涯历史。
A: 我是2001年开始在PWC（普华永道）管理咨询做HCM（人力资本管理）咨询和实施方面的工作，就是这样开始了PeopleSoft的职业生涯的；后来投入到PGS（PeopleSoft Global Service）专门做HCM这块。
 IBM收购PWC后一段时间，我离开了PWC管理咨询，直到2007年再次回到IBM公司，算起来在IBM时间不长，加起来不多，差不多8年时间吧。
 我个人并不认为，一个顾问在一个行业经历的时间越长，一定就是个优势。这个行业可能在某些方面是靠积累、靠沉淀，但并不是说一个顾问在这个行业时间越长、经历越丰富就成为一个优势，或者说能力就更强，你知道这个行业产品在不断更新换代，管理理念也是在不断变化的。
 我是觉得，后进者这里也是有些优势，比如说后来的人就没有一些先天性的包袱，发展潜力会更好一点。举个例子，PeopleSoft最早从7.x到8.x，是有一个大的架构变化，经历了从C/S结构到B/S结构的一个变化，如果那个时候一个顾问没有一些准备，没有一些转变观念的话，那迈过这个坎也是蛮难的。所以我是觉得，后来的人没有一些观念的束缚，更容易放开手脚。其实对我们的顾问来说，资历、年限呀并不意味着什么；如果你作为一个新来的人，把握住面前的一些机会的话，也是可以“活得很精彩”，在业界被认可的。比如说接下来的SaaS模式啊、Fusion啊，那各位可以想想怎么把之前的一些东西利用起来，把自己之前的一些功力转移一下再重新开始。那对一些在这个行业时间比较长的顾问，一定要考虑如何转变，不能墨守成规；对于新人来说，如何把握这些新的机会，去脱颖而出。很多方面，资历老并不具备很多优势，倒是做起事情、学习起来可能会背上一些历史包袱，会成为大家往前进的一个阻力。
 所以大家一定要学习，快速接受新事物、新知识。知道如何在项目中去提高自己，怎么进行转变。
Q: 能否介绍下China GBS PeopleSoft team的历史、组成、工作地区范围，在IBM Global PeopleSoft team中的定位和发展方向？
A: 我们知道PeopleSoft是从1987年开始的，从那时起IBM GBS（其中前身为PWC的部分）就开始和PeopleSoft有全方位的合作，我记得很多方面包括研发上面都有合作。后来甚至在Solution Center把一些IBM硬件都放在实验室里面，来研究如何让PeopleSoft这个软件在IBM的硬件上更好的发挥作用。所以从PeopleSoft创建开始，IBM就展开了和PeopleSoft的全方面合作。包括当时PWC管理咨询的一些顾问，甚至都会在PeopleSoft公司那边去工作，一起研发啊、一起将一些很好的理念进行结合啊。当然PeopleSoft被Oracle收购后，这个合作更加是全方位的了。
 IBM GBS是一个全球整合的组织，只要IBM有业务的地方，PeopleSoft team都是存在的。相对来说，在PeopleSoft的创始地北美，PeopleSoft顾问、客户都是比较多，质量也比较高。PeopleSoft进入中国市场则是在2000年左右了，这个过程是慢慢的、潜隐默化的，PeopleSoft正式进入中国差不多是在2002年，有了中国Office，现在中国的客户是越来越多了，所以整个GCG的PeopleSoft的人员增长还是比较快的，整个中国在HR领域的发展是很快的。
 从Global上说，GCG PeopleSoft团队更多专注于GCG的业务了，但很多时候我们会关注到Global的案例，在engagement和delivery的时候借鉴这些好的案例。从这一点来说，全球来看，PeopleSoft的发展也是非常好的。
 从发展方向来看，目前云计算SaaS模式，包括移动应用方面都是未来方向。那怎么去把握这两个趋势，对厂商也好，对实施商也好，都是非常重要的。所以我个人建议，我们大家不要就PeopleSoft说PeopleSoft，很多事情是在发展的，PeopleSoft只是一个名词，将来大家会去做Fusion或者其他一些产品，都是对我们的能力的一个积累，我希望大家去淡化这种产品的概念，因为产品是不断更新变化的，我们要积累和掌握这个领域的知识体系，只有这样，我们对Fusion这些接受起来才能感觉都是一样的。大家不要就是认为自己只把PeopleSoft掌握成怎么样，而是比如可以eBS顾问来做PeopleSoft，反过来PeopleSoft可以作eBS啊，包括未来的Fusion啊，大家要建立一些cross feel，这个对个人的未来发展也是非常重用的。
Q: IBM PeopleSoft team在中国大陆的市场地位、近期目标、中长期目标。
A: 最早从PWC那时候开始，我们在整个PeopleSoft，包括HR、财务啊等等我们一直都在做，IBM  PeopleSoft一直处于一个leading的位置。
 早期时候，我记得竞争对手还是比较少的，但是随着中国市场HR业务需求的快速发展也越来越多了。像很多年前的时候，HR管理咨询的机会还非常少，eHR系统实施也非常少，我记得在2002年、2003年的时候，一年有两、三个客户就非常不错了。那现在这个增长量是非常大的，但现在有一个问题就是客户在实施HCM系统时预算往往不多；但是由于整个市场量还是蛮大的，所以做HR实施的公司是越来越多，但是单个客户预算有限，所以现在出现了一些市场竞争里面，价格成了决定性因素。那IBM在这个方面就不是很有利，我们最怕的就是价格的恶性竞争。
 近期目标来说，一方面我们是要保持IBM在这方面的leading position这么一个位置；另一方面，我们要两条腿走路，一是如何更多的engage一些更优质的客户，另外就是站在交付的角度来说，如何做好delivery，这个是更重要的。比如现在市场，有这么多的竞争对手往往把价格“玩”到极致，那我们不和他们打价格战，如何保证一个高质量的交付就显得尤为重要了。一个好的交付会带来新的客户、新的机会，包括一些老的客户会继续维持合作关系等等；相反的，不好的交付，可能对我们的竞争对手来说，一次做烂、两次做烂他们都不怕，但是对IBM来说，客户会觉得IBM怎么能够做烂呢，不好的交付对我们的杀伤是非常大的。在一个好的交付中，我们一方面要帮助客户实现Value，另一方面，要提升顾问的能力，让顾问本身也得到一个成长，并在在整个交付过程中，提炼出好的解决方案，这个方案既指技术上的，也是指管理上、业务上的方案。
 中长期目标来说，eHR包括PeopleSoft也好、eBS也好，我们的客户也在成长，有时我甚至发现客户比我们顾问的成长更快；现在我们接手一个项目跟10多年前比，来自于客户的挑战是越来越大，客户的要求也越来越高，客户要的并不只是说我们用一个纯粹的系统解决方案来帮他们实现，他们在整个咨询过程中还希望我们帮他们引入一些好的eHR管理体系。那在这种情况下，我们如何去变化、去转型，这涉及到我们整个业务实践的变化，还有我们整个人员能力的提升。HR信息化，除了我们要能够实施一个系统，还要考虑如何承接一些更“前面”的东西，给客户提供一个更好的端到端的咨询服务；这个链条走正的话，我们的中长期目标才有可能实现，不仅仅是交付，而是要带给客户更多的价值，让客户感觉到IBM的系统实施给他们带来的价值的提升，并不只是纯粹系统意义上的。只有到那个时候，才能消除其他对手的竞争，我们唯一的对手就是自己，要不断加强我们这方面的能力。
 我们更多的时候还是站在一个信息化的角度，不是一个纯粹的管理咨询；这个需要我们更好的往“前面”延伸一下、拓展一下，对我们顾问自身和对客户都是有好处的。我并不是要求大家像管理咨询一样思维，但更多的时候比如需求访谈时、蓝图设计时、流程优化时，要把握好方向，知道怎么去提升，这些都需要我们的顾问向“前面”拓展一些能力。我们 往往知道了解用户需求，知道如何将这些需求固化，但往往缺失了中间一个优化提炼的过程。我是希望大家能够有这样一种能力，这样前期和用户谈的时候，才能都站在一个业务管理的角度上讨论，而不是你说你的系统、他说他的业务，产生一些不和谐、不匹配的状况。如果有这么一个意识，能够坚持下来，这个对我们的项目实施、保持长期的客户关系都是非常有好处的，长期下来才能成为我们一个真正的优势。
 这样的话，其实在未来，产品真的不重要，这就是如何跳出产品来把握，但在真正实施的时候，还是要跳进去；两方面结合的话，才能取得真正的优势。总而言之，站在信息化的角度上，向前端延伸一些。只有这样，才能在未来PeopleSoft、eBS、包括Fusion的市场慢慢成熟以后，我们完全可以根据客户的需要和实践，做PeopleSoft、eBS、Fusion都是可以的，选择什么产品实施都能水到渠成。
Q: 今后1-3年的主要工作方向；市场动向如何，我们的策略如何？
A: 我分HCM,Campus,AMS,Implementation这几个领域来说好了。
 HCM：整个趋势是向好的，每年30%的增长都是有的，这个是和5、6年前完全不一样的，现在机会要多得多。但这里面有两个方向要把握一下：一个是mobilization（移动计算应用），现在移动设备是越来越多了，改变着生活的很多方面，整个HR应用也是一样。现在Oracle在HR领域也在研究mobile方面的应用，这个大家也要把握一下；另一个方面就是SaaS的模式，其实现在Oracle遇到了一个非常强劲的对手—WorkDay，WorkDay是目前在HR界SaaS模式下市场份额最大的。WorkDay的整个发展历史是非常短的，但它特别强调一个厚积薄发，它整个产品的研发包括整个市场知名度 、占有率一下就提上来了。HR用户比较强调更低的成本、更好的服务，Oracle的Fusion也是两种模式（SaaS模式和目前的传统模式）的部署都是支持的，大家也是要多关注这个。
 Campus：Campus在产品领域，PeopleSoft是没有竞争者的，只是在中小规模的学校可能有一些小公司产品的挑战，大型学校比如高校，这方面是没有PeopleSoft的竞争者的。像Oracle在Campus上也不会像HR这样比较迅速的发布大的版本。从业务需求上看，国外这方面要走得靠前一点，在国内还处于起步阶段。对校园的信息化建设，国内还有一段时间发展，Campus才能起来。那我们自己呢， 要积极的准备，把现有的客户服务好，去带动那些观望的高校客户，做好现有的客户，去形成一些周边效应，来自己主导这个市场。从高校来说，很多软件都是孤立的、离散的，还没有大面积的实施ERP，我们要去主导，市场空间很大。从另一方面，高校的信息化 有这么一个趋势，Campus做好以后，后续还会有HR、财务方面的管理需求，我们需要在Campus、HR、Finance这些方面靠一些实例把它给打通，这是我们针对Campus方面的一个策略。第三，IBM在Campus上，国内是没有什么实施方面的竞争对手的，只有一些小的Local公司的产品可能在小规模应用上有一些竞争而已，比如几万块的系统，所以我们的引领作用是很重要的。
 AMS：很多客户在实施完后，没有一个自己强大的团队做运营的，那IBM就要想法签订一个长期的合同，确保服务好这些动态的管理需求，在运维中发现新的机遇了。这个也是非常重要的。
 Implementation：从实施上来说，像我刚才讲到的，客户的要求是越来越高，顾问团队就更需要练好内功，我们不仅仅是搭个系统，做个实施、搞搞培训就完了的，客户对我们的要求越来越高了。我们有的客户赢下来都是不讲产品的，不讲产品能赢下来，反而讲产品倒赢不下来，重要的还是我们的解决方案怎么去帮助客户提升价值，而不是产品本身了。从Action来说，除了按常规的这个发展方式外，我们在“前端”还是会引进一些这类人才，通过引进这些人才，对我们这些原来的人员通过一些培训、通过项目啊，提高这些“前端”能力。
Q: 对GDC工作的评价，未来合作模式建议和期望。
A: 从我个人来说，是非常感谢建国、勇军，包括我们很多GD的顾问在这么多项目上和GBS一起，One team的面向客户去交付、实施，我对此是一个非常积极的评价。未来合作模式，大家不要分GBS、GD，在客户交付现场，我们都是一个团队，我们要考虑的是如何用一致的、统一的方法论、实施体系、“One Team”的工作，没有说你是GBS、我是GD啊，我们很多顾问不管来自那一方，都可以做得很好，能让用户buy in。
 至于说期望，我是觉得未来，我们能够更多的培养、带动一批顾问能够带项目啊、在项目里独挡一面、作为Team Leader、PM独立的工作。我希望这样的人越多越好。
Q: 对转型Fusion的考虑，是否有计划何时、如何向Fusion转型，在这个过程中对GD的期望和要求。
A: 我们现在对Fusion这块已经有意识的在准备了，我们也非常关注IBM Global对Fusion这块在做什么。Fusion包括很多，有HR、CRM、Fin、Supply Chain等等；但是Fusion要做的话，肯定是HR首当其冲的，这个在Oracle整个客户群里、整个趋势里，都是提了这么一笔的。HR最先行，其次是CRM，所以对我们这些做HR的顾问，大家平常必须有意识的要去考虑了，当然这个并不是说我们马上就有Fusion项目，这里面是需要有一个市场培育期的，要有一个市场基础，当然国内市场上是有一些个别客户关注到Fusion的，客户是否最终会选择Fusion，我们也是要拭目以待。我们也要看厂商在这方面的一个动向，包括厂商竞争对手像WorkDay在这方面的动向，包括IBM收购的一个HR软件的动向，几方面结合来考虑。如果真的要做这个转型的话，大家要适当的做些准备，对于Tech的人来说，如果技术底子比较好的话，向Fusion转型应该不会是个麻烦事，在这个过程中，大家一定要大胆的把自己的一些类似于包袱的东西扔掉，Fusion的技术里面，和PeopleTools、PeopleCode还有些不一样的，比如说它更多对顾问的Java能力提出了些更高的要求，我们的顾问能不能在这方面有意识的去培养一些，包括SOA、Web Center、BPM啊等等都可以适当的去了解一下。对Func顾问来说，我们还是要站在业务的角度去想，人力资源应该怎么样去管理，比如Fusion里面人才的管理做得比其他的都好；另外一方面，对PeopleSoft、eBS产品一些新的功能，大家要去快速的接触，甚至在整个项目里去试用，因为最新的功能在某些方面就是Fusion的一些借鉴，大家去做了这些新的功能，本身就成了做Fusion的Value。等什么是时候市场有了机会，我们就立即转型，而不是说还比如给三个月培训啊什么的，这不能给到的，应该就是马上去做了。
Q: 很多GD的PeopleSoft team member对自身的职涯发展存在疑惑，不知道未来发展的方向和实现目标的节奏（比如Tech转Func，如何成为专家），您对此有何建议？
A: 1、对我们很多GDC同事对发展生涯的疑惑，我个人的一个建议：我们在做实施的时候， 顾问往往围绕这个产品来如何如何，其实我们有没有站在一个人力资源的管理者去看，或者说从这个角度来看看产品是不是蕴含了一些最佳实践，要从业务的角度出发，看看我们这个HR应该是怎样做的，再去看这个产品本身。大家可能会担心产品更新换代后，自己能不能适应啊，其实只要把握了这个业务本身的一个主线，产品本身就没有那么重要了。当然，实施的时候还是要深入进去的，我的意思我们要会跳出产品本身看业务，然后才能深入到产品本身做实施。有了这个方法，就能保持知识架构、思维方式，就不怕产品更新换代了。比如产品推出了一些新的功能，我们有些顾问比较抵触，这是不好的，要学会引进新的功能，而不是总是在吃老本，这个总有一天会吃完的。大家要在每一个项目中都有所创新，要更加积极主动一些。
 2、从整个大环境来看，HR、Campus整个市场是积极向上的，对我们做HR、Campus的顾问来说，时机是很好的，大家也不要说一定去界定，我一定要从Tech向Func转型，好像这个是更高一个层次，我个人觉得倒不是这样。
 不管你是走Tech路线也好，走Func路线也好，我们允许大家多方面的发展，比如技术的去了解一些功能、功能的去了解一些技术，因为这毕竟是一个软件产品，大家两面去取长补短，对大家是有好处的。另一方面，在做这么一个转变的过程中，大家还是要在某一块、在vertical的一个领域做好提升，不然我们会在转变时做得不伦不类，变得技术也不精通，业务也不精通了。我倒是建议大家在转变中，要把自己的一个底线守住，很多时候要立足一方面做深，再向横向的去拓展一下，接下来的转变可能才是一个水到渠成。另外一个方面，我们的顾问有些是更多的做一些国内项目，有些是更多的做一些WorldWide的项目；现在很多中国企业，都是在走向国际化、全球化，现在倒是我们的一个优势，本地化和全球化的项目都做一做，这些知识的一个结合会在比如说做一个本地企业全球化时，你的优势就体现出来了。全球化、国际化是一个趋势，将来这个本地、WorldWide的区分肯定不是这么细了，我们要做好准备，真的出现这种情况后，我们的转变就是水到渠成的。不要刻意的为转变而转变，这个没必要。
 追问：GD很多tech的同事，做了两三年PeopleSoft后，觉得好像这个技术掌握的差不多了，不知接下来该怎么走了。
 答：首先要有激情和兴趣，很多业务问题是技术驱动来解决的，要想想怎么提炼技术来更好的为业务服务，而不是说拿到一个tech spec，我就照着去开发就完了，而是说你对某个方面有兴趣的话，能不能开拓性的去思考，更好的为业务服务，比如让我的技术解决方案能更加实用，更有业务价值。之前谈到的mobilization的问题，如果现在把这个问题扔出来，技术顾问未必就能说我能够做，这个不是说觉得自己PeopleSoft的技术掌握得多好，而是说有没有一个开拓性的思维和感觉。几年之前，全球的CEO把技术放在一个很重要但不是第一的位置上，你再看2012年全球CEO调研，技术就成为了第一；很多时候，一个技术的合理应用可能带来的效果是完全不一样的，技术不是说根据一个tech spec来做coding这个事情，而是要有创新、有研究精神。