第一次实施的总结

第一次做软件实施，金蝶KIS专业版。

 

    首先要和老板交流最好能成立一个项目组，如果项目小的话可以只找一个负责人。但是找个负责人必需熟悉全部的业务，在企业有权利，平时有时间，我们随时都能找到他，不能三天两头找不到人。因为第一我们对企业不熟悉第二我们是外人不可能去支配员工。找到这个人之后我们就可以随时获取需要的数据和信息。这个人一般是企业的高层比如副总之类。有了他的协助才能比较顺利的工作。既然老板已经签了合同了，我们的这个要求一般不会拒绝的。在这个交流过程中一定要向老板说明软件不是万能的，不是上一套软件什么问题都解决了。不能给老板太高的期望。
    其次要向负责人和老板说明大体的计划，项目分几个阶段，每个阶段做什么，大体需要多少时间等等。因为在前期对企业有了一定的了解再结合自己的经验，做这个计划应该不会有什么问题的。做这一个主要是向老板说明我们比较专业，思路清晰，不是糊里糊涂的干。让老板放心。
    下面正式开工。
    首先可以做收集基础资料的工作，因为这一步主要是有企业的相应人员来做。先把这个任务布置下去，我们可以去做下一步。不会出现停下来等资料的情况，可以缩短项目时间。我们所需要的基础资料无非就是企业财务业务基本信息。根据现有系统一般是客户，供应商，部门，仓库，职员，物料等基础信息，然后是根据生产可以做一些 BOM，还有库存数据。财务方面主要是本年累计数据和上期期末数据（做本期的期初）。这些工作可以事先做一些表格，交给相应人员去填写。
    接下来就是和负责人详细交流，搞明白企业的整个流程，知道他们现在是这么走的。这一般半天就差不多了（我说的是小型项目）。交流之后对整体流程了解之后就可以去具体部门做调研。让负责人陪同到各个部门实地去看看，听一线人员说，看他们的日常工作。只有这样才能真正了解他们在做什么，现在这样做是不是合理。在这两个过程中我们要做的就是听，记。一般不需要发表自己的意见，不懂得就要即时问。一定要把业务流程搞明白。
    整个流程走下来之后就可以开始设计流程了。企业现有的流程肯定有弊端也有可取之处。将现有流程尽可能网标准流程上靠。有问题及时联系，一定不要拖延更不可猜测。在这个过程中要记住我们的是成熟的标准流程，经历了时间和众多客户的考验，要把客户现有流程尽量往标准流程上靠，要让人去适应软件。有些客户比较好的做法可以继续沿用。由于软件功能的限制而做不到的就想一些变通的办法绕过去。如果对客户的业务不熟悉或者我们以前根本没接触过这些东西，这个过程是比较头疼的。不过一咬牙过去就好了。
    当我们设计出流程之后就可以召集此系统所涉及的人员培训、座谈。首先是向大家做简单的软件培训，不要指望这一次培训就可以让所有的人都掌握，这个培训主要是向使用者说明软件能做什么就可以。然后就是流程的讨论。这个过程是比较激烈的。要做好心里准备。你辛辛苦苦做的流程可能被批的面目全非。在这个过程中我们一定要掌握好，要按照我们的流程一步一步往下说，说一步讨论一步，千万不要乱。一屋子人，各个环节的都有，每个人都说自己相关的，其不越说越乱，而且最终毫无结果。流程走到哪一部就主要由这一步的负责人员来发表意见，其他人补充。如果是合理的而且是能够实现的就及时采纳，修改原来设计的流程。如果是不合理的，无法实现的就要说明。不要让使用者报过高期望。
    经历过暴风骤雨的洗礼，流程基本确定。这时候基础资料也都已经收集完成。就可以开始系统的基础资料录入和初始化的工作了。基础资料拿到手之后和相关人员讨论编码问题，这里财务方面会计科目是不用管了，都有标准。主要是物料的编码。编码确定之后就开始录入系统。先对人员进行基础资料维护的培训，然后指导数据的录入，如果能直接导入那是最好，不能导入的在录入是一定要强调认真认真再认真。一旦开始的基础资料录入有误那可是后患无穷！这个过程最繁琐的就是物料、库存和财务期初数据。记住，系统只能检查帐是不是平，不会检查其他错误的，录入的时候一定要审核好。
    在基础资料录入的同时就可以开始对每个环节的操作人员进行一一培训。这时候可以使用演示帐套操作。这时每个操作人员都已经清楚自己的工作了，主要是系统的使用。
    等基础资料录入完成，检查无误后系统就可以启用了。所有的工作转入正常。这时候就到每个环节看一看。发现问题及时解决。
    系统启用之后的一段时间由于对系统的适应，工作习惯的问题会出现不少问题。这时候无论问题大小都及时解决，一段时间之后就好了。

    上面是对系统实施的工作流程的总结，不知道是否全面，有没有不合理的地方。欢迎大家提意见和建议。以后慢慢完善吧。

下面说一下一些常见问题和注意的地方。这时我遇到的或者想到的，并不全面，欢迎大家及时补充。
    首先要给企业的人员声明软件不是万能的，不是任何问题都能解决的。软件只是一个工具，关键还是人来做。千万不要有太高的期望值。这个话一定要对老板说！当然说的时候不能太直白了，呵呵
    做项目的时候开始一定不要召集n多人座谈，因为这个时候一般我们对企业的业务还不熟悉。这时候召集一屋子人，各个岗位的都有，各抒己见，大家讨论都很热烈，每个人都会给你说很多有用的没用的信息。这里一段那里一段。不晕才怪。所有先找一个熟悉的人一对一的交流比较好。
    在不懂的时候就不要说话，听别人说。包括做业务调研的时候也是，主要听别人说，在听的过程中会发现很多问题。
    对于一个问题如果不同的人有不同的说法。直接去找负责业务的领导，听他说。再不能确定直接找项目负责人或者找老板，如果他告诉你就听他的，他不懂就让他给你找个人讲解，把这个作为标准。
    如果在工作过程中碰到抵触的，注意是抵触系统实施的而不是对你的流程提出不同意见的。我们没必要据理力争，没用的。这时候就是开始我们找的那个负责人解决问题了。这时候效果非常好。呵呵
    我碰到一个情况，在系统基础数据录入即将完成，系统启用前的时候有人提出要修改操作，要求按照原来的做。其实这个问题早就讨论过了，原来的根本不合理。修改之后在录入基础数据的时候麻烦一点，他不愿意了。这时候争辩是没用了。我只说了一句，整个流程已经确定，要修改就找老板去提。问题立马搞定。呵呵
    做实施就要把心放下来，踏踏实实的做，多和使用人员沟通。一般都是很好交流的。

    最后想说的就是做的过程不可能是非常顺利的，多少都会有问题。最怕的是两种情况：没有任何问题，有无数的问题。没有任何问题一般是和实际使用人员交流不够，没有问题肯定是大问题出现前的可怕寂寞。不停的出问题就不必说了吧，很有可能是流程设计的不对或者是培训做的不到位。