见字如面，我是军哥！
培训环节会有很多小游戏，其中一个游戏规则很简单：
设立一个话题，双方辩论，交替出场；
30人分为：正方、反方，中立方；
中立方可以随时选择支持哪方，并说出原因；
最终获得支持多者胜；
这个游戏思路来源于我在前leader，当时他挑选的话题是：
你认为一对一沟通效率高，还是一对多沟通效率高
我当时的观点是：一对多效率高，并认为信息透明会达到信息传递的最优解，随后我举出了科幻电影里面的AI为例进行阐述：什么是局部最优，什么是全局最优。
最终结果，我当然是输了......
上传下达，欺上瞒下
下来后，和团队有名的杠精关于信息问题进行了进一步探讨，因为我们都是中层干部，上传下达是非常重要的工作，我抛出了一个问题：
你认为中层干部和一线经理到底有什么差别。
对于此问题，我们交流良久，抛开什么视野、格局、心胸这些很虚的词，最终得出一个惊人的结论：中层干部，卡位、卡信息很重要...
在成熟的团队中，一般性事务有一线Leader去处理；再难一点的跨团队的事务，中层干部协助沟通协调即可；
更难一点的事务没有足够的势能与团队支撑很难做，除非上级Leader有明确暗示（要给资源/支援）否则都应该坐等，所以直接的表现就是中层干部游手好闲。
于是，我们认为中层干部与优秀的一线经理，在能力上没太大差距，唯一的不同就是：中层干部卡位卡的好，好的资源以及信息被截流了。
对此，我与杠精又发生了进一步争论：中层干部是不是应该修剪、篡改信息。
他认为需要，但说不出原因，我认为不需要，因为效率高，但我随后就吃到了苦头了......
行事不密，兵家大忌
在当时一次比较重要的组织结构调整中，基本已经确定将其中一支团队分到我这里，但具体消息还未发布。
虽然信息有些敏感，但因为我一直倡导信息透明，还是将信息传递给了两个直接下级Leader，并嘱咐他们提前做好准备。
却不想，此事开始了进一步发酵，突然一天我的Leader在管理小群发了一句话：
行事不密，兵家大忌，这次组织结构调整作废。
这句话让我感到一头雾水，本着吃瓜心态，进一步了解，结果吃瓜吃到自己头上了：
因为其中一名Leader将消息传递了出去，被另一个Leader投诉上去，被认为这个行为引起团队不稳定，后面就坏事了......
虽然坏事了，但其实我依旧不以为意，认为Leader有些大惊小怪，这完全是个体团队文化导致的，跟我的行为关系不大。
不曾想，后续又有两个信息相关的故事，给我狠狠的上了一课。
信息是否需要隔离
之后在另一个公司，我职位已经不低了，依旧尽量保持着信息透彻的管理风格。
但在一次推行公司级OKR的过程中，其中一个小姑娘开始“崩溃”了...
这个小姑娘开始是一个非常积极，也非常热爱公司的好同学，但我们在合作过一段周期后，我发现她变得经常性焦虑，并且对于问题现状又极度的绝望，这让我有些无法理解，比如在推广OKR时候她会有一个结论：
大家不关注公司，或者没有想过如何让它变得更好，所以在OKR这件事上一点都不积极。
这是一个很悲观并且偏颇的结论，也侧面反应了她的状态。没过多久她选择了离职，我请她吃了散伙饭，她眼圈一直是红的......
另一个同学是公司很老的员工，之前一直是一线Leader，被我带在身边有大概一年的时间，最后在他身上发生了不小的变化：他对公司从极度的热爱，变成了极度的排斥...
这种转变是缓慢的，但最终却令我感到惊讶！随之而来的是他的工作状态也大不如前，之前是不问缘由，闷头就干；后面是十万个为什么，充满了挑衅的反问！
我事后开始了深刻的反思，是什么造成了这些好同学如此巨大的变化，最后得出一个结论：
信息过载了：能力太弱，信息量太大......
信息过载与焦虑
今年在网上看到一段文字，感觉很有意思：
现代人大多患有成功焦虑症，同时，对成功的想象力又极度匮乏。
人们普遍在模仿有限的几种成功：身体、爱情、财富、权力。
人们不仅担心自己不够成功，还担心不能按照大众认可的样子成功。
这些世俗意义上的成功没什么不好，但若只能想象这些，社会就可能成为充满胁迫和压抑感的怪物。
每个人会被胁迫，也会转身胁迫别人。
这里，我们回到执行力的三要素：
意愿；
能力；
信息；
只有三要素齐聚的时候，执行力才会起飞，就之前几个同学来说，全部是信息过载的受害者，只不过有些时候伤害的是我......
信息与能力一定要平衡、要匹配，如果不能匹配，那极可能出现问题：
信息量大，能力不足，无能为力导致焦虑；
信息量不足，能力够，做出错误判断；
举个例子：之前一次组织结构变化时候，小范围已经知道一个Leader要被换掉，结果有个老员工毫不知情的，非要去站队，后面结果可想而知......
在极端案例中，信息过载而能力不足，又偏偏成功意愿极其强烈的话，很可能造成最坏的结果：将一个人从一个极端带到另一个极端。
无论是极爱还是极恨，其本质都是关注，都是在乎，只不过在这种极端的情绪变化下，人容易抑郁......
信息通道
所以，对于团队来说，一定要建立正确的信息通道：
他们需要定义清楚，什么样的信息，应该在什么层级流通，举个例子：
第一类：必须隐藏自己消化
个人工资信息：每位员工的具体薪资数额、绩效评价和奖金发放情况属于个人隐私，只有该员工本人和HR应该知道。
个人健康信息：包括员工的健康状况、病史、医疗报告等属于严格保密的个人隐私信息，只有医疗保健团队和法定保密的人员能够访问。
法律诉讼和调查：涉及到公司的法律诉讼、调查或争议解决程序的详细信息，应该由法律和管理团队管理，确保法律和商业敏感性。
具体人选的任命和变动：涉及到具体人员的任命和变动信息，如高级管理层或关键领导岗位的变动，应该在决策完成前保持严格保密，仅限于决策者和直接相关的人知晓。
未公开的战略性业务决策：任何未公开的战略性业务决策，如重大投资、市场扩展或新产品发布等，应在正式公布前保持保密，以避免不必要的波动和传言。
第二类：可以少部分人知道的
特定事故调查和处理：对于特定的工作场所事故调查和处理，应该由安全和法律团队负责，只有必要的管理层和相关人员能够知晓。
合同细节和商业敏感信息：包括合作伙伴的具体条款、商业谈判细节和公司的战略优势等，这些信息对于关键的管理层和商业开发团队是关键的。
个别绩效评估和调整：对于个别员工的绩效评估、调整和奖励计划的详细信息，这些信息应该由直接的管理层和HR管理，以便激励和评估员工表现。
高级管理层的候选人选择和评估：高级管理层候选人的选择过程、评估标准和决策过程，通常由董事会或核心领导小组决定，仅限于关键决策者和HR团队了解。
关键领导岗位的职责和任职条件：对于关键领导岗位的职责描述、任职条件和背景要求，这些信息应该在决策和聘任完成前由HR和招聘团队管理和处理。
第三类：需要多数人知道，并且需要宣传的
公司的薪资政策和福利制度：公司的薪资结构、福利计划和员工待遇应该对所有员工进行透明化和宣传，以确保公平和员工满意度。
一般性安全和健康政策：公司的安全和健康政策、培训计划以及应急响应程序应该对所有员工进行公开和培训，以确保工作场所的安全。
公司的战略目标和重大业务决策：公司的战略目标、重大业务决策和发展方向应该对所有员工进行透明化和宣传，以便员工理解和支持公司的整体战略。
整体组织结构调整的计划和时间表：公司整体组织结构调整的计划、时间表和目标，应该在决策完成后适时向全体员工进行透明化和宣传，以便员工理解和接受变化。
新领导团队的介绍和职责分配：新任领导团队成员的介绍、职责分配和期望目标，这些信息应在任命决定后向公司内部广泛传达，以建立信任和支持。
员工参与和沟通的机会：提供员工参与和沟通的机会，以便他们能够了解和表达对组织结构调整和领导变更的看法和意见。
结语
之前我看《三国演义》曹操走华容道，就不断的钦佩其睿智的管理水平。
曹老板是在团队越是糟糕的时候，表现得越是乐观、越是包容啊，在他身上有望梅止渴的案例，我一点也不惊讶。
作为老板来说，是真的需要修饰信息、适度的报喜不报忧的，毕竟锦上添花易，雪中送炭难啊。
一线员工是很聪明的，谁赢了我就帮谁，谁输了我就远离，如果他发现你有一点式微的迹象，那很容易引起团队要散了的谣言，谣言会伴随恐惧最后催生出失败的结果。
所以，杨修敢在军中渲染鸡肋的“谣言”，那是肯定要杀头的！
综上：在管理和沟通的艺术中，信息的处理和透明度是关键。
从历史到现实生活中的案例，我们看到了信息过载与信息匮乏的双刃剑，它们如何影响个体和组织的行动和情绪。
在团队管理中，正确的信息透明策略能够建立信任、提高执行力，但过度透明或不当披露可能导致混乱和焦虑。
曹操在《三国演义》中的智慧管理不仅体现在战略上，更在于他善于控制和调节信息的流动，他对待困境时的乐观和包容，展示了领导者在逆境中的坚定和智慧。
与此类似，现实中的案例也验证了信息在组织管理中的关键作用。例如，信息过载导致的焦虑和反感，以及信息匮乏带来的误解和不满，都需要领导者精准的把握和处理。
因此，作为管理者，修剪和透明信息的能力至关重要。
正确的信息传递不仅要关注内容的准确性和时效性，更要考虑接收者的能力和接受度。
这种平衡能力，不仅有助于团队的整体执行力，还能促进组织文化的健康发展。在这个信息泛滥的时代，学会如何有效地管理和传递信息，是每个管理者不可或缺的技能。
综上所述，信息透明并非简单的全盘披露，而是一种精确的艺术，需要在保护隐私和确保团队理解之间找到平衡。唯有如此，团队才能在复杂的环境中稳步前行，达成共同的目标。
我是军哥手记主理人，军哥-前饿了么技术总监目前创业者，今天特开放微信（jeff_arc）一天加好友名额，朋友圈经常分享一下对程序员等技术人有价值的思考，一定对你有帮助，加了也不用打招呼，有事说事就好！
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