IT公司售前管理谈之一：开放与困惑

关于IT公司管理的的序言
2005年4月3日，天主教罗马教皇约翰·保罗二世离开了我们，约翰·保罗二世曾在《基督教年鉴》中说道：“生产的决定因素曾经是土地，后来是资本，而如今，是知识”，IT公司作为知识密集型企业，而且破天荒地把知识运用到各个行业的各个层面，大大地提升了生产效率，然而做为IT企业本身，其生产效率却反而显的落后，一个典型的例子是，某做OA的IT公司，其内部办公却采用传统的邮件，并提供大量的审批表格，分散各个职能部门，效率可见一斑，从管理学角度来讲，这还是一个封闭的系统（closed system），不受环境的影响，还不是最难的，随着产业链的清晰，IT企业面对更多的将是外部的环境，越来越多的管理慢慢变成了开放的系统（Open system），而售前管理便是首当其冲，市场风云变幻，作为CEO的你，带领你售前士兵去开始抢滩你的诺漫底吧，当Open你的舱门时，看到你的士兵面对强敌和硝烟弥漫的战场的那种紧张，迷茫，无法沟通的时候，你还能控制他们吗？或许你习惯了Open一条公关途径或其他办法把战争的可能性降低到最小，然而这种成本会有多大，还有多少机会，效果会有多好，商场如战场，只有永远的利益，没有永远的朋友和敌人，这是另外一个Open,无论如何，你已经Open了！

售前，你重视了吗？
售前管理不但属于开放的管理系统，在公司的运营管理里，还是项目实施的输入环节，这一点在IT服务公司尤其明显，售前管理关系到成本与利润，牵涉到市场占有率和项目实施，很多公司已经把售前纳入到企业战略策略中了。目前售前管理还没有一个清晰的界定，本文或以后的文章，把售前管理定义狭义的售前管理，即在公司范围内售前工程师这个组织中，所进行的计划、组织、领导、控制的一系列管理过程。
Jack R. Meredith在他的《运营管理》多次指出：在一个工程项目中，70%-90%成本在项目设计阶段就确定下来了，而只有30%-10%是实施中确定下来的，拿一个IT项目为例，报价1000万，成本600万，做为CEO的你，是要控制在售前阶段控制420万-540万的成本，还是在售后去控制180万-60万的成本？另外从运营角度的生产系统出发，售前阶段作为项目实施的输入环节，很多因素都会影响后面的环节，决策不当，就容易造成次优效应，最终项目不得善终。
目前IT业界市场日益成熟，IT公司逐渐在产业价值链上找到了自己的位置，大家注意到了没有，是谁把产品或技术从上游价值链传播到下游价值链？是售前工程师，售前管理作为公司纷繁芜杂的管理流程之一，已经受到越来越多企业的重视，行业的重视，然而你如何去重视他，你要站在什么样的角度去看他，比如：站在公司战略管理的角度，和站在售前工程师自身的角度是完全不同的，今天我们还是全局一点，从公司战略视角出发，来找出问题，大家一起探讨，毕竟找到问题，就已经解决了一半。

售前管理者困境

效率与效果、售前的激励是售前管理的两大难题

效率与效果
售前经理面对一个头痛的事情是：资源利用很稀少，效果达成要求却很大；在很多IT公司，拥有的资源输入就是售前工程师，产品、技术、办公设备、铺天盖地的用户需求。如下图所示，通过系统转换，达成预期的效果输出，实非易事。



图一：基于开放系统售前管理

效率（efficiency）通过“正确的做事”，把资源充分利用，最后实现一个良好的效果（effectiverness）“做正确的事”,抛开外部环境的话，效率与效果是相辅相成的，然而售前管理和其他的公司管理不一样，售前管理是一个开放管理系统，环境的干预，可能导致效率与效果没有必然的双赢模式，很多CEO说投4个标，能中1个就不错了。即便是这样，售前的管理是优秀还是不优秀从何说起，效率与效果的关系是一个售前经理普遍的尴尬。

售前的激励
售前管理作为一种新兴的管理方式也不能逃离四大基本管理职能：计划、组织、领导和控制，现实的管理根本不存在以上四个职能的清晰界定，都是接踵而来，如果出了问题，基本上可以追究到每个过程，无法检阅售前的管理，后来henry Mintzberg提出的基于层次的管理角色(Management roles)有效的揭示了一些管理的问题，他把10种管理行为组合为3个主要的方面：人际关系、信息传递、决策制定。这个也许最适合中国人了，把管理的繁杂抽象得更加具体，然后，用中国话表达起来非常符合国人文化，“嘿，小李啊，周末玩的愉快吧，对了，有这么个事情，某单位要上一套ERP系统，我考虑过了，硬件及软件采购控制在150万，二次开发和实施等等不要超过200万就可以了，做个方案吧”短短一句话，就把人际关系、信息传递与决策制定全搞定了。这在西方国家可能是不敢想象的。不过中国人善于人治，人际关系搞定了，其他都似乎可以补救，stehpen P.Robbins在他的《组织行为学》指出，在全球化的今天，最难复制的是企业的人力资源和文化，成功的企业应该把人放在企业的第一步，去制定一些政策和条件去维护和激励公司人力资源；再看我们的售前，由于存在效率与效果的尴尬，似乎公司无法找到一条合理的售前激励制度去激发售前的潜力，这个时候，做为售前经理靠人际关系还能维护售前的利益吗？如果不能，管理的难度就大大增加了。看看我们IT公司前端市场，销售是业绩与奖金的自激励方式的，售前呢？是业绩？技术功底？完成项目？好象都一时找不到合适的理由。另外你还得了解售前的个体行为，群体行为到具体的公司组织行为，自从IT售前论坛创立以来，本人收集了大量的售前相关信息，非常清楚他们的工作压力，条件，售前要更好的发展，制定一套良好的售前激励制度势在必行。下面看一组数据：



图二：售前工程师年龄调查



图三：公司专职销售与专职售前比例调查
由以上可以看出，很多售前都在25-30岁之间，售前在人生发展方向有人生价值体现需求，在工作上压力非常大，很多公司一个售前要应付3个以上的销售工作任务。再一次说明售前激励势在必行。