How Hard Should Your Employer Work To Retain You? – charity.wtf
最近我们得知，谷歌花费了27亿美元重新雇用一位离职去创业的AI研究员。这是一个极端的例子。但在低利率时代（ZIRP，Zero Interest Rate Phenomenon）的“黄金时代”，类似的小规模故事每天都在上演。许多普通工程师都有这样的经历：提交辞呈或威胁离职后，经理用股票、奖金或升职挽留他们。这种现象如此普遍，以至于成了争取加薪或升职的“常规操作”。虽然换工作以获得更高薪酬也很常见，但很快人们发现，仅凭离职威胁就能获得好处，而无需真的换工作。
1. ZIRP环境的遗产
我并不反对员工通过换工作来争取更高薪资。我反感的是这种“游戏化”的行为，以及它对企业文化、价值观和结果的扭曲。在过热的ZIRP市场中，许多公司觉得这是吸引人才的唯一方式。或许是，也或许不是。但薪资并非人们唯一看重的东西，这也不是吸引人才的唯一途径。
事实上，ZIRP通胀竞价风潮的结果，正是后ZIRP时代的就业市场崩溃。繁荣与萧条的周期既有压力又无效，导致了不均衡、极端不公平的结果，以及雇佣双方对立的、掠夺性的心态。我们可以做得更好，我们必须做得更好。让我们来探讨如何改进。
2. 员工应该根据职业优先事项选择是否留任
你应该在一份工作上待多久？答案是：只要这份工作是你职业生涯中最好的选择，或至少是合理且明智的选择，符合你的职业目标和生活优先事项。
这听起来可能显而易见，但许多人在不开心、不成长、甚至无法为未来成功奠定基础的工作中待得太久。我也经历过这种情况……这些决定可能非常痛苦 💔。
你的职业生涯是一项不断增值的、价值数百万美元的资产，可能是你一生中最大的单一资产。在40年的职业生涯中，什么对你最重要的定义会不断变化，这很正常。
但你必须根据对自己、职业和家庭的正确判断来做出这些决定，而不是因为你觉得有责任为团队挡住高层管理的压力，或害怕离开会影响产品或团队，或者你觉得欠公司什么。同样，也不要因为害怕面试或认为这是你能找到的最好工作而留下。
有时，你的首要任务可能是赚更多的钱以清偿债务。有时，你可能需要一份简单、低压力的工作来陪伴家人。有时，你可能精力充沛，渴望在行业内打出名声。如果不确定该怎么做，我的建议是：
- 保持选择的灵活性，
- 追随优秀的人，
- 倾向于让你充满能量的事情。
3. 公司应该在双方契合时雇用你
有些公司解雇员工过于迅速或出于恶意，也有些公司让不适合的员工长期滞留岗位。这两种情况都不好。
如果公司的需求和员工的需求不一致，拖延只会让双方痛苦。如果情况明显不合适，我保证，当事人会非常痛苦。
如果你是管理者，你的首要任务是提供清晰的方向：岗位期望是什么？成功的标准是什么？员工需要哪些支持？当事情进展不顺利时，你的职责是与员工合作，找出问题并制定计划。成功的标准是否有共识？是技能问题？还是需要修复人际关系？或者是员工需要一些时间处理个人问题？员工是否仍然对工作感兴趣？这份工作对他们来说是否仍然合适？
管理人员的核心职责之一是快速解决这些问题——通常以几个月为单位，而不是几年。
4. 经理的职责：让岗位成为员工的职业机会
经理的任务是尽可能长时间地让岗位对员工具有职业吸引力。
对于中级工程师，这意味着确保他们能学习新技能，有导师支持，并在一定程度上追随自己的好奇心，参与感兴趣的工作。对于资深员工，这可能意味着寻找领导项目或尝试新角色的机会。
但这种契合不会永远持续，甚至对创始人或CEO来说也是如此。而这没关系。这是公司，而不是家庭，但希望能像社区一样。
有时，员工会遇到无法拒绝的机会，或者生活将他们带向不同的方向。这很正常。员工因更好的机会或令其兴奋的事情而离开，并不是一场悲剧。
管理者需要与其下属一起积极参与职业发展和规划。对员工的个人价值观和优先考虑事项了解得越多，就越能为他们提供吸引他们的机会和他们的发展轨迹。
5. 经理应坦诚告诉员工外部机会更好
优秀的经理会坦诚告诉员工，公司当前可能无法提供适合他们的最佳机会。例如，一名雄心勃勃的高级工程总监希望晋升为副总裁，但未来两年公司没有这样的空缺时，经理应该坦白告诉他们。
这并不意味着解雇他们，而是帮助他们在其他方面成长，或者让他们进入被动求职状态。只有在你真诚地对员工说“这是一个对你职业生涯很好的机会”时，他们才会信任你。
但是，如果你不能诚实地看着他们的眼睛，告诉他们，根据你对他们的抱负和优先事项的了解，这里是最适合他们的地方，你就必须这么说。至于如何处理这些信息，则由他们自己决定。但是，如果你想让他们信任你，当你说这对他们的职业生涯是一个很好的机会时，你就必须实事求是地告诉他们，这个机会并不适合他们。
6. 健康的员工流动是必要的
在大公司，终身制的运作方式有些不同；一个人可能需要数年时间才能适应并学会如何在系统内运作，因此他们会尽力留住员工数十年。然而，当你是一家处于成长期的初创企业时，你每隔几年就会变成一个完全不同的有机体。那些在 10 到 100 万美元或 1 到 50 人的环境中如鱼得水、工作效率极高的人，在 5000 万美元或 2 亿美元的环境中可能适应得好，也可能适应得不好。
人员流失有 "令人遗憾 "和 "不令人遗憾 "之分，但即使面对 "令人遗憾 "的离职，公司也应该能够继续运营下去。当然，也有例外情况。让我们来谈谈这些例外情况。
员工流动并非坏事。它表明团队有标准，有人在关注团队是否进步，员工是否在合适的位置。
初创企业随着业务和团队规模的迅速变化，最适合早期阶段的人未必适应后期规模的需求。如果公司过度依赖某些关键员工，反而说明领导层未能有效培养接班人。
在任何给定的时间，都存在一部分人对企业当前的成功至关重要，这些人的离开可能会严重危及公司实现本季度甚至今年目标的能力。这很糟糕，但这是现实。如果这是一个很长的人员名单，或者如果总是同一批人，或者如果公司的真正生存受到威胁而不仅仅是你的一部分目标，那么你们的领导就没有做好他们的工作。
经营公司的工作之一是培养人才，成为关键人员的接班人。他们的工作之一是复制和分发公司的关键知识和技能。我们任何人都不应该不可替代——即使是CEO、CTO或创始人。如果公司的未来不可逆转地依赖于任何个人的持续就业，那么公司的领导就完全搞砸了。
7. 确定关键员工：明星员工和单点故障
关键员工分为两类：
- 明星员工：他们表现出色并推动公司前进。管理者需要明确他们的需求、职业目标，并提供挑战和支持。
- 单点故障员工（SPOFs）：他们掌握着独特的技能或知识，公司无法轻易替代。这种依赖是有风险的，管理者需要制定计划降低这种风险。
确定哪些人属于关键子集的正确时机并不是他们中有人辞职的时候。你们应该经常问自己：哪些人是我们的超级明星，是我们非常非常想确保他们在这里快乐和充实的人；哪些人是单点故障，是我们无法轻易替代的人，或者在他们缺席的情况下也无法发挥作用？
请注意，这两份名单并不一定相同！
如果你的规模足够大，有一个人事团队或人力资源团队，他们应该确保人才审查和继任规划对话像时钟一样，每季度左右进行一次。
你的超级明星是那些表现突出的人，他们为公司承担了大量工作，或提出了独特的创意想法等。你应该主动识别这些人，确保他们感受到挑战、支持和重视。他们的价值观是什么？他们的职业生涯和人生目标是什么？他们喜欢如何获得认可？当他们感到力不从心或动力不足时，会有怎样的表现？
管理者往往会把大部分精力放在表现最差的员工身上。要警惕这一点。是的，要给予员工所需的支持。但最大的效益通常是花在表现最好的员工身上。不要因为你的超级明星表现出色就忽视他们。
培养接班人、分散关键技能是公司健康成长的基础。
了解你的超级明星，并为他们提供报酬
为你的超级明星提供补偿。无论公司为业绩优异者预留了多少资金，都要确保他们能从中分得一杯羹--加薪、奖金、直接股权等。
但钱并不是故事的全部，它只是第一章。这就是你需要深入挖掘并更好地了解他们的地方--他们的价值观、他们的爱的语言、他们喜欢如何获得认可。确保其他公司的领导知道谁在踢球，他们会有什么样的机会。
作为超级明星，你应该获得的不仅仅是金钱——它还能让你获得试验、尝试 "登月计划 "的权利，成为横向角色转换的第一人，进入另一个感兴趣的领域。也许你可以为他们安排工作指导或继续教育，支持他们写作或在会议上介绍自己的工作......这样的例子不胜枚举 他们看重什么？了解一下。
随着时间的推移，你的超级明星候选名单会发生变化，这是正常的，也是可取的。如果名单上总是那几个人，那可能反映出另一个问题：你把所有冒险和发光发热的机会都给了同样几个人，一次又一次。你的工作是培养一大批人才，而不是让一两个人领唱，其他人合唱。
制定计划，降低 SPOF 的风险
还有你的单点故障，这些人是唯一知道如何做某事的人，或者是某项职能中的唯一人选。在任何初创企业的早期，你都会遇到大量这样的人。随着公司的发展，你应该逐步减少这些人的数量。
如果说超级巨星是你因喜悦而想留住的人，那么 SPOF 则是你因恐惧而需要留住的人。没有他们，你就无法运转，即使他们只是平庸的贡献者。这在多个层面上都是不好的。
这只是领导团队需要进行的风险分析。制定计划，准备后备方案，在力所能及的范围内尽快走出困境。
8. 实现公平和公正
谈论公平和公正很容易，但要真正实现这些理念，需要付出大量的结构性努力。
构建和维护一个能够公平、公正地补偿人们，而不是基于他们的谈判技巧或他们之前工作的收入的系统，需要大量的工作。
你需要有一个你相信的职位阶梯和等级，这些等级能够准确反映你的组织的技能、行为和价值观，并得到团队的广泛认可。你需要一个为新员工定级以及在评审时定级的流程，并且在定级错误时可以申诉。你应该为每个等级设定薪资范围，并根据市场行情设定薪酬比率。你应该能够展示你的工作并解释你的决策。
这就是为什么评审时的校准如此重要。校准不是关于校准个别贡献者，而是关于校准管理者。校准的目的是减少当一个管理者对工程师所处等级有不同的理解时产生的不公，这样工程师在不同的管理者手下可能会得到不同的等级、范围或评级。
显然，所有这些社会技术系统都是由人类制造和操作的，所以总会有一些固有的混乱和不精确。这就是为什么管理者需要带着谦逊出现，并努力与他们的同事对齐，了解对公司和组织真正重要的事情。这就是为什么展示我们的工作并与阶梯和等级作为活文档进行互动如此重要。
这些劳动中的很多对员工来说是不可见的，也不是特别被理解。我认为，使这些系统工作的一个关键部分是帮助员工理解正在做出的权衡，以及拥有一个一致的定级系统最终如何使他们受益，即使他们个人对这次没有获得晋升感到沮丧。这意味着每个管理者都需要准备好与他们的团队进行这些艰难的对话。
9. 离职员工与经理追求的信任
告诉你的经理你想离开，并谈谈你的选择，这应该是可以的。但真实情况比较罕见。
人力资源团队通常会将离职分为自愿离职和非自愿离职，又称 "可遗憾离职 "和 "不可遗憾离职"。实际上，几乎任何时候的离职都是这两种情况的混合体。
最理想的情况是，自愿离职很少会让人感到完全意外。意外很糟糕。它们难以计划，往往会在保险或缴费方面留下缺口，而且会打击士气。你应该对你的经理坦诚相待，告诉他们你是否开始四处寻找工作，或者你是否发现自己最近不那么开心和积极了。不过，这需要对双方的关系有很大的信任--经理不会报复你，不会解雇你，等等--据我所知，这种情况在现实中似乎并不常见。
员工并不欠他们的经理一个提醒或提前进行一次谈话，但毫无疑问，这是我们应该追求的关系信任度。
管理者可以通过不反应、不报复、不区别对待、不妄下结论、不抢在员工表态之前做出决定或承诺来证明自己值得这种信任。
你是否应该试图改变某人离开的想法？
不是没有......但很少。你应该总是试图了解某人离开的原因。离职面谈是一个很好的工具，尤其是在关系出现摩擦的情况下。离职是一个跟踪指标，但往往是一个非常有力的信号，表明管理者应该关注的事情，以便让留下来的人过得更好。
如果有人决定离开，你就不能仅靠贿赂来 "拯救 "他们。我从未见过用金钱和头衔来吸引一个人长期留下来的。
不过，我见过在宣布离职时，如果包含某种形式的发展：当你能找出真正的不满情绪根源，并用行动加以解决--就能扭转局面。
有时，有人决定离开，而你却想争取让他留下来。在这种情况下，在采取行动之前，你需要真正认清自己。企业的潜在风险是什么，你准备走多远？
10. 不要滥用例外规则挽留员工
当员工决定离职时，用金钱或头衔挽留通常是短期且无效的。偶尔可以通过提供职业发展机会挽回，例如解决员工的不满并采取行动。然而，滥用例外规则会削弱公司的公平性和信誉。
管理者必须避免通过“投机”的方式挽留员工，例如通过威胁离职来逼迫公司加薪或晋升。如果这种策略被奖励，其他员工会效仿，破坏公司的薪资体系和文化。
员工不应以离职相威胁，试图改变现状或获得加薪。这不应该是一种有效的策略。为了使它不成为一种有效的策略，我们不能用结果来奖励它。当你破例时，你几乎可以保证会有更多的人尝试这样做。对于管理者来说，破例通常是阻力最小的做法，但随着时间的推移，他们会给企业带来沉重的复合成本。任何时候，如果你为了留住某人而破例，你就有可能违背对其他人的承诺。而关于破例的传言也会满天飞（有时传言与现实的差距似乎是 10-20 倍）。
9. 员工工作不仅仅是为了钱
虽然薪资是重要因素，但员工也追求其他价值，如公平、成长机会和被认可感。企业需要通过透明、公平的薪酬体系，平衡员工的需求和公司目标。
说到公司薪酬，有两种截然不同的理念。在第一种情况下，你尽可能少地支付员工薪酬，并认为作为管理者，你的工作就是以最少的薪酬榨取最多的劳动成果。信息就是力量，因此信息不对称是这些环境中的普遍现象，人们的薪酬取决于他们的谈判技巧或边缘技巧。为了争夺世界上 "最优秀 "的人才，你通常会殚精竭虑。
在第二种情况下，你会尽最大努力为员工提供公平、有竞争力的报酬，在他们的需求和愿望与其他利益相关者以及公司整体成功的总体任务之间取得平衡。你践行透明原则，展示你的工作，并积极努力消除系统性偏见。你明白，你不可能争夺每一位优秀的员工，但你会努力为员工提供所需的信息，让他们能够评估彼此是否合适。
按照第一种情况运作的公司是如此疏远和有毒（在许多情况下几乎肯定是非法的），以至于很少有公司会公开宣称自己是这样的公司。大多数公司至少会在口头上强调公平和公正。但是，由于每个人通常都口口声声说着同样的话，因此员工对你的行为的审查会远远多于你的言辞，尤其是在薪酬方面。
说到底，这些都是工作。人们工作是为了钱，但不仅仅是为了钱。我认为，如果我们能更好地阐明我们劳动的有形和无形回报，以尊严和诚实的态度对待对方，直截了当地说出我们双方的需求、愿望和目标，而不是把薪酬当作某种高风险的赌场游戏，那么我们都会过得更好。
工作是一种合作关系。企业和员工都应以诚实和尊重的态度沟通需求和目标，而不是将薪资谈判变成一场高风险的博弈。
扫一扫
793
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
