数字化项目立项：到底应该哪个部门说了算？

一、开场 3 秒：各说各的理

“需求部门：我们已经饥渴难耐！
IT 部门：先排期，明年见。
财务：ROI 算不清，再等等。
风控：合规不过，直接打回。”

各部门的意见，把立项的日常撕得血淋淋。评论区里全是“真实到窒息”。问题来了：数字化项目立项，到底谁说了算？

二、先别吵，把锅拆开看

1. 业务：我要快
   “再不上线，对手就把客户抢光了！”

2. IT：我要稳
   “今天快，明天债。系统一崩，锅全在我。”

3. 财务：我要省
   “投 300 万，三年回不来本？过不了会。”

4. 风控：我要全
   “数据出境不合规，罚单可比项目贵。”

需求、技术、钱、风险，四条 KPI 互成“不可能三角”，于是立项就成了“踢皮球锦标赛”。

三、抄作业：别人怎么玩？

1. 亚马逊：PR-FAQ 一票否决
   任何项目立项前，业务 Owner 必须写一篇 6 页以内“新闻稿 + FAQ”。技术、财务、法务各有一票否决权，但必须在 48 小时内给出书面理由。
   结果：2015 年至今，AWS 新功能平均上市周期缩短 40%。

2. 华为：产品线 P&L（损益表） 扛把子
   产品线总经理对利润表负责，IT 部门是“能力中心”，只评估技术可行性，不卡预算。
   结果：5G 基站从需求到量产 11 个月，刷新行业纪录。

3. 某央企：数字办 + PMO 双轨制
   数字办（战略层）每年只干一件事——给所有项目打分排座次；PMO（战术层）负责预算、资源、里程碑。
   结果：2023 年项目平均审批周期从 14 周降到 4 周。

四、五层矩阵解决 80% 争吵

我们把它浓缩成“五层决策矩阵”，直接拿走就能用：

1. 战略层：董事会/数字化委员会
   职责：愿景、预算池、负面清单
   关键词：不讨论技术细节，只看“做不做”。

2. 投资组合层：战略与财务部
   职责：ROI 阈值、阶段 Gate
   关键词：钱怎么分，什么时候退出。

3. 需求层：业务单元
   职责：场景 Owner 写商业画布
   关键词：痛点、收益、KPI。

4. 方案层：IT/数据/安全
   职责：技术评审、TCO 评估
   关键词：能不能做、要花多少技术债。

5. 执行层：PMO/敏捷小队
   职责：里程碑、燃尽图、风险看板
   关键词：谁在什么时间交付什么。

三条铁律

① 单一问责人：每个项目有且只有一个 Sponsor，写在立项书首页。
② 阶段退出：任何 Gate 都可一票否决，但必须 48 小时内书面说明。
③ 预算弹性：10% 机动池留给高潜力创新项目，财务只设上限不审下限。

五、90 天落地路线图（可直接抄）

Week 1–2
成立“数字化投资决策委员会”（DXB），CEO 挂帅，CFO/CIO/核心业务 VP 为常设成员。
Week 3–4
发布《数字化项目立项手册》模板（含商业画布、技术评审清单、财务模型、风控表）。
Week 5–8
挑 3 个试点项目，用看板公开决策流，全员围观。
Week 9–12
迭代手册 2.0，固化进系统（Jira/飞书多维表/ERP 接口），同步纳入绩效考核。

六、踩坑预警

误区 1：业务拍脑袋，技术债爆表
破解：引入“技术债红线”评分卡，超过阈值直接打回。

误区 2：财务一刀切，创新被闷死
破解：设 5% 预算做“0→1”种子池，财务只看上限不审下限。

误区 3：流程太长，窗口关闭
破解：把“小步快跑”写进立项书，MVP 周期 ≤ 90 天。

七、写在最后

数字化项目的权力之争，从来不是“谁嗓门大”，而是“谁在什么时间、用什么规则说行或不行”。把接力棒换成流程，让每一棒都有守门员，但球必须向前踢。下次再有人问你“立项谁说了算”，把这篇文章甩给 TA，然后补一句：“不是谁说了算，而是让正确的人在正确的 Gate 说 Yes or No。”

资料推荐

《企业数字化转型思路、方法与案例》（49页PPT）

《数字化转型工作手册》（44页PPT）